首先，我們對這種渠道沖突要有正確的認識。所謂多渠道沖突是指企業(yè)建立了兩條或兩條以上的渠道向同一市場分銷產(chǎn)品而產(chǎn)生的沖突，其本質(zhì)是幾種分銷渠道在同一個市場內(nèi)爭奪同一種客戶群而引起的利益沖突。由于市場競爭的壓力，使得企業(yè)加強了對市場的爭奪，幾乎到了“寸土必爭”地步，所以在同一區(qū)域市場往往會使用多種分銷渠道，不可避免地就會發(fā)生幾種分銷渠道將產(chǎn)品銷售給同種客戶群的現(xiàn)象。
其次，應(yīng)該看到不管對分銷渠道如何規(guī)劃和管理，渠道之間的競爭和沖突始終客觀存在，是競爭激烈的市場環(huán)境中的正常摩擦。它一方面具有一定的促進作用，會刺激企業(yè)和原有的分銷渠道去創(chuàng)新和變革，如能導(dǎo)致各分銷商在競爭中優(yōu)勝劣汰，改善網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，促使渠道分銷效率的提高、進一步定位差異化和互補等；另一方面，有些危險和惡性渠道沖突的確極具破壞性，甚至動搖企業(yè)整個分銷網(wǎng)絡(luò)，如為爭奪顧客低級惡性競爭，竄貨爛價，使得渠道整體分銷利潤大幅降低，受到?jīng)_擊的主力分銷渠道其銷量大而利潤低，于是要求企業(yè)加大返利和促銷等經(jīng)濟補償，或者逼迫企業(yè)退出與其沖突的分銷渠道，甚至干脆停止銷售企業(yè)的產(chǎn)品，導(dǎo)致企業(yè)成為沖突的最大受害者，陷入極為被動的局面等。
第三，目前企業(yè)普遍面臨的新興渠道與傳統(tǒng)渠道沖突有著深刻的社會經(jīng)濟背景和多種復(fù)雜原因。由于各類分銷渠道發(fā)展不平衡，又同處于一個競爭激烈的區(qū)域市場，必然會產(chǎn)生渠道的優(yōu)勝劣汰，這是產(chǎn)業(yè)演進的必然規(guī)律。同時各類分銷渠道的愿景目標(biāo)、經(jīng)營特點和市場定位不同，導(dǎo)致其價格、促銷、宣傳和服務(wù)等競爭手段的差異，但大多數(shù)企業(yè)多渠道市場運作管理經(jīng)驗不足，無法及時進行針對性和差異化的管理策略調(diào)整，從而導(dǎo)致沖突，主要原因如下：
1.企業(yè)在區(qū)域市場運作中存在渠道規(guī)劃不盡合理，終端過于密集和交叉，導(dǎo)致渠道為爭奪顧客而進行價格戰(zhàn)和促銷戰(zhàn)，產(chǎn)生沖突。
2.市場營銷策略組合單一，沒有針對不同的渠道進行相應(yīng)的區(qū)隔和細分，同時渠道的日常維護簡單粗放等。
3.盡管企業(yè)對不同渠道的銷售政策不同，對有些個別渠道進行傾斜，但是并沒有在各個渠道成員之間進行良好的說明和溝通，導(dǎo)致有的渠道成員不理解。
4.本來企業(yè)對不同類型渠道的掌控力度就強弱不同（一般對大型連鎖零售終端掌控力較弱，而對規(guī)模較小的傳統(tǒng)零售終端掌控力較強），再加上對渠道成員的管理力度不夠，沒有形成一股強有力的凝聚力和達成理念認同和建立起以企業(yè)為主導(dǎo)的深度協(xié)同合作的營銷價值鏈，結(jié)果導(dǎo)致渠道成員在各自短期利益的驅(qū)動下各自為政，引發(fā)惡性渠道沖突。
所以傳統(tǒng)渠道與新興渠道之間沖突的原因是多方面和多層次的，企業(yè)必須明確其長期的渠道選擇戰(zhàn)略，綜合內(nèi)部資源和外部環(huán)境等多方面因素，在戰(zhàn)略、經(jīng)營和操作等不同層次上，設(shè)計和實施標(biāo)本兼治的系統(tǒng)方案。
首先，新興渠道其分銷規(guī)模大、效率高和影響大，在核心市場上逐步成為主要分銷渠道，代表未來發(fā)展方向，企業(yè)必須積極進入，及早占位，贏得未來市場競爭的渠道優(yōu)勢。另一方面也應(yīng)充分認識到此類渠道交易條件苛刻、維護難度大，企業(yè)對其掌控力度弱；同時新興渠道對國內(nèi)二、三級市場和一些細分市場覆蓋能力有限，還僅僅是輔助性渠道。所以如果一味依賴那些大型新興分銷渠道，不僅降低了目前的分銷主渠道——傳統(tǒng)渠道的忠誠度，導(dǎo)致短期銷售業(yè)績下降，而且容易導(dǎo)致企業(yè)受制于分銷渠道，逐漸淪落為簡單的OEM制造商，在未來失去戰(zhàn)略主動性和應(yīng)有的產(chǎn)業(yè)位勢。
其次，傳統(tǒng)分銷渠道目前還是大多數(shù)企業(yè)的主渠道，尤其在二、三級市場上相當(dāng)長的歷史時期內(nèi)仍然會占有主導(dǎo)地位，同時企業(yè)容易獲得較大的渠道掌控力。但企業(yè)必須清醒地認識到傳統(tǒng)渠道的弱點：規(guī)模實力有限，市場開拓維護能力低；經(jīng)營管理水平落后，分銷效率低；客戶增值服務(wù)功能弱；成分復(fù)雜，協(xié)調(diào)維護管理成本高等等，必然會在未來的競爭中處于相對弱勢，企業(yè)在嫁接利用的同時，必須積極引導(dǎo)和幫助其提高分銷效率和改善增值服務(wù)功能。
所以，國內(nèi)企業(yè)在解決新興渠道與傳統(tǒng)渠道沖突的可能戰(zhàn)略在于：
1、在核心市場上以積極嫁接和進入新興渠道為主，一方面加強企業(yè)的產(chǎn)品力和品牌力，提高對此類渠道的掌控力；另一方面通過改進管理水平提高效能，加強與新興渠道的協(xié)同能力；同時以傳統(tǒng)渠道為輔，覆蓋某些差異化細分市場和深入社區(qū)營銷等，不僅可以提高核心市場的占有率，還在一定程度上可以制衡某些大型新興渠道。
2、在二、三級市場上以傳統(tǒng)分銷渠道為主，企業(yè)應(yīng)當(dāng)積極導(dǎo)入深度營銷的管理模式，構(gòu)建以企業(yè)為主導(dǎo)的管理型營銷價值鏈，通過深層次的戰(zhàn)略協(xié)同以及運用現(xiàn)代管理技術(shù)和手段，以提高整體的分銷效率和增值服務(wù)功能，增強與新興渠道的競爭力，同時又能更好地覆蓋國內(nèi)差異性巨大的二、三級區(qū)域市場。
3、對新興渠道與傳統(tǒng)渠道進行有效細分和合理定位，充分發(fā)揮其互補性，通過基于多渠道協(xié)同思想的動態(tài)組合市場營銷策略的運作，增強企業(yè)市場競爭的動態(tài)領(lǐng)先優(yōu)勢。（具體營銷策略的動態(tài)組合的運作詳見前一期發(fā)表的拙文《市場策略的動態(tài)組合》）。
在具體的運作管理層面，我們認為企業(yè)應(yīng)當(dāng)注意以下要點：
1、加強渠道的日常監(jiān)控，了解和反饋各渠道之間的動態(tài)和信息，確定引起沖突的主要根源和潛在隱患，及時識別真正具有破壞性的惡性沖突，相應(yīng)地調(diào)整渠道管理的策略和方法，在沖突未發(fā)生之前予以控制，防患于未然。
2、渠道成員的選擇上要求進行嚴格的評估和審核，要按照經(jīng)濟性、適應(yīng)性、控制性和發(fā)展性的原則來選擇分銷渠道，保持企業(yè)對分銷渠道的合理掌控和管理，具體參見前期發(fā)表的拙文《深度營銷渠道管理原則》）。
3、在各分銷渠道合理分工協(xié)同的基礎(chǔ)上，區(qū)分和定位各渠道的功能角色，使各類分銷渠道僅在價值傳遞體系中的特殊范圍內(nèi)開展各自的經(jīng)營活動，如對核心市場上原有的代理性批發(fā)商，可以發(fā)育其物流配送的功能、市場管理、賣場維護和售后服務(wù)等功能，在為企業(yè)進入大型新興渠道提供區(qū)域性的綜合支持，這樣可以提高企業(yè)對新興渠道的支持和服務(wù)水平（交易結(jié)算仍由企業(yè)與大型零售渠道直接完成），同時可以促進原有代理商的管理水平和服務(wù)功能的改善，提高其忠誠度，平息沖突。
4、對于在統(tǒng)一區(qū)域市場內(nèi)的必須同時進入新興渠道和傳統(tǒng)渠道時，應(yīng)分別提供不的各適其所的產(chǎn)品和品牌的方法來化解沖突。如進行產(chǎn)品區(qū)分，即在不同的分銷渠道引入型號不同，但實質(zhì)上卻相類似的產(chǎn)品，或進行品牌分流 ，實現(xiàn)多品牌組合等。
5、根據(jù)新興渠道和傳統(tǒng)渠道不同的分銷成本和經(jīng)營特點，實行價格、服務(wù)、支持等歧視策略，以扶持對企業(yè)市場競爭具有戰(zhàn)略意義的渠道，比如可以給予那些承擔(dān)特定功能要求和提供高附加值服務(wù)（如市場開拓、物流配送和售后服務(wù)等）的分銷商回扣優(yōu)惠，或者依照分銷商的服務(wù)價值調(diào)整其經(jīng)銷企業(yè)產(chǎn)品的利潤和提供其他綜合支持，平衡各類渠道的收益水平，緩解沖突。
6、在核心市場上，越來越多的將會是新興分銷渠道對傳統(tǒng)渠道的沖擊，傳統(tǒng)的零散型零售終端由于規(guī)模小、服務(wù)功能弱和管理經(jīng)營不善等原因，導(dǎo)致喪失競爭力，這是一種行業(yè)演進的必然。企業(yè)應(yīng)評估他們的必要性和可發(fā)展性，以決定是給予有力的支持，引導(dǎo)和幫助其進行合理的差異化（如基于特定細分市場而提高特色經(jīng)營或社區(qū)營銷與服務(wù)等）；還是應(yīng)制定過渡戰(zhàn)略，逐步減少投入和支持，適時退出，同時加大對其他渠道的投入來替代其作用。
7、加強對新興渠道與傳統(tǒng)渠道的溝通和協(xié)同，消除誤會和對抗。有時新興渠道表面上看去像是和現(xiàn)有的傳統(tǒng)渠道競爭和沖突，但實際上，它們能幫助開拓市場，推廣和宣傳產(chǎn)品功效，或是擴大企業(yè)的品牌效應(yīng)，有利于整個市場的發(fā)展，并使所有渠道獲利。如耐克公司自己創(chuàng)辦了新興的耐克連鎖專賣店，這些專賣店在提高耐克產(chǎn)品知名度，幫助耐克控制自己的品牌形象和新產(chǎn)品推廣等方面成績斐然，但起初耐克剛建立這類專賣店時，那些與之競爭的傳統(tǒng)運動用品零售商店曾群起而攻之，但后來這種新興的渠道證明，可以幫助所有銷售渠道大幅度提高銷售額。
8、有時當(dāng)新興渠道與傳統(tǒng)渠道的沖突難以調(diào)和時，企業(yè)應(yīng)學(xué)會沉著應(yīng)對可能的渠道反彈和報復(fù)。企業(yè)應(yīng)迅速加大市場投入，如增加對渠道的激勵和支持，或從終端和用戶入手，增強品牌效應(yīng)和促銷力度，同時采用威脅退出和扶持其對手的等強硬措施，提高企業(yè)的綜合掌控力，迫使各渠道接受企業(yè)的渠道管理策略，防止渠道的報復(fù)。如不能，則及時終止實施強硬策略，與有利的分銷渠道修復(fù)關(guān)系，達成妥協(xié)，既在不得已的情況下，退出其中相對不利的渠道，以保全另一分銷渠道，或者干脆重新建立一個全新的渠道在市場上分銷產(chǎn)品，當(dāng)然這可能是下策。
當(dāng)然，新興渠道和傳統(tǒng)渠道沖突的根本解決是企業(yè)能不斷調(diào)整其市場營銷策略和加強渠道的維護管理，引導(dǎo)各渠道之間的合作和協(xié)同，使得渠道之間不再是單一的沖突和競爭，應(yīng)該是協(xié)作基礎(chǔ)上的競爭以得到雙贏的結(jié)果。這一切取決于企業(yè)能否獲得對分銷渠道的主導(dǎo)管理地位，而這最終又取決于企業(yè)自身的規(guī)模、產(chǎn)品、技術(shù)、品牌、服務(wù)等綜合實力和多渠道的整體規(guī)劃、日常維護等管理能力。
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