經(jīng)銷商們抱怨最多的就是各種各樣的渠道沖突，因為大家?guī)缀醵加幸蛱幚硎М?dāng)而遭受大小損失的痛苦回憶。那么經(jīng)銷商應(yīng)如何認識渠道沖突，進而有效應(yīng)對渠道沖突呢？

渠道沖突多煩憂
經(jīng)銷商經(jīng)常遇到的渠道沖突類型有如下三種：

1.縱向渠道沖突
指經(jīng)銷商與渠道上游的廠家或與下游的客戶（二批商和終端零售商等）的沖突，具體表現(xiàn)為：與廠家在代理區(qū)域劃分、經(jīng)銷權(quán)限和銷售政策等重大問題上的沖突；平時市場運作中問題處理不當(dāng)引起的沖突，如在市場秩序維護和市場推廣執(zhí)行中，雙方的責(zé)任與利益失衡；與下游客戶在應(yīng)收賬款、配送服務(wù)和庫存處理上的沖突。

2.橫向渠道沖突
渠道中同一層次的渠道成員之間發(fā)生的沖突，如作為省級經(jīng)銷商，與同一廠家的其他省級經(jīng)銷商竄貨亂價，或爭奪下游客戶。

3.多渠道沖突
即廠家建立了兩條或兩條以上的渠道，向同一市場銷售產(chǎn)品而發(fā)生的不同渠道之間的沖突。
現(xiàn)實中，這種沖突主要表現(xiàn)為新興渠道對傳統(tǒng)分銷渠道的沖擊：如在一些核心市場中，廠家跨過原有區(qū)域獨家代理商，與大型連鎖賣場直接進行交易，結(jié)果引發(fā)原有經(jīng)銷商渠道成員的強烈不滿；或者由于大賣場渠道擅自降價，沖擊經(jīng)銷商的分銷體系等。

解決沖突時的戰(zhàn)略考慮
盡管渠道沖突形式各異，原因各異，但由于經(jīng)銷商們常會把沖突的矛頭指向作為渠道領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的廠家，結(jié)果各類沖突都演繹為經(jīng)銷商與廠家的沖突了。
這樣主次不分、原因不問、一古腦兒把怨氣都發(fā)泄到廠家身上的處理方法，一味要求廠家讓步和賠償，而不是在充分溝通和理解的基礎(chǔ)上謀求沖突的解決，自然容易引起廠家的反感。以至于破壞合作氛圍，甚者還導(dǎo)致合作關(guān)系破裂，最后兩敗俱傷。
經(jīng)銷商如何從容應(yīng)對以上各類渠道沖突，既避免短期損失，又能做到長期綜合利益最大化呢？
最高明的方法是防患于未然，盡早消除沖突的隱患，避免沖突的擴大化和尖銳化。而對于已經(jīng)發(fā)生的沖突，則要分清主次、有理有節(jié)。
但一個沒有明確目標(biāo)的人，是不可能知道取舍的！所以經(jīng)銷商們首先要明確自身的發(fā)展目標(biāo)和未來的戰(zhàn)略規(guī)劃，并分析所處區(qū)域市場環(huán)境的變化、廠家營銷政策的導(dǎo)向和下游客戶的發(fā)展趨勢等因素，以此來預(yù)測和判斷未來可能出現(xiàn)的渠道沖突，以便及時采取措施，避免出現(xiàn)的風(fēng)險和損失。
如果你所在的區(qū)域市場是密集的核心城市市場，所在行業(yè)的競爭非常激烈，同時一些新興的連鎖賣場開始出現(xiàn)，這時，作為一個傳統(tǒng)的經(jīng)銷商，你應(yīng)當(dāng)及時注意這些變化，并預(yù)見廠家一定會強化對渠道下游的影響和掌控，進入新興的賣場渠道。如果你不能及時調(diào)整，渠道沖突必然發(fā)生，而且無論你如何反抗，最終受到傷害的一定是你。因為廠家不可能違背市場發(fā)展規(guī)律保護弱者或是要被淘汰的商家。相反，他們會更傾向于幫助有發(fā)展?jié)摿Φ那纴頉_擊你，以加快你的衰退。
所以，經(jīng)銷商要順應(yīng)市場發(fā)展趨勢，建立深度營銷的思想與理念，積極走向終端，走向二、三級市場，并培育區(qū)域推廣和服務(wù)的職能與能力。這樣不但能有效避免新興渠道和廠家掌控核心市場終端的沖擊，而且會得到廠家的支持和幫助，真正規(guī)避和根本解決渠道沖突。
作為相對弱勢的一方，經(jīng)銷商防范渠道沖突的另一個有效措施是“丑話說在前”。即在與廠家的合作協(xié)議中要明確廠家維護經(jīng)銷商權(quán)益和維護市場良好秩序的責(zé)任，并確定相應(yīng)的可執(zhí)行的賠償條款，用法律手段保護自身的合法權(quán)益，以免到時“說不清、道不明”。

實戰(zhàn)應(yīng)對策略
在處理渠道沖突的策略方面，總原則是“分清主次，有理有節(jié)”。

1. 擴大影響、針鋒相對策略
如果廠家肆意違反雙方合作協(xié)議，在規(guī)定的獨家經(jīng)銷區(qū)域內(nèi)又發(fā)展其他的經(jīng)銷商，或者直接向經(jīng)銷商下游批發(fā)商供貨，或管理不力、甚至暗地縱容其他經(jīng)銷商竄貨亂價，或故意出爾反爾、在有能力的條件下拒不兌現(xiàn)返利和承諾，經(jīng)銷商應(yīng)該堅持原則，針鋒相對，不惜以終止合作和對簿公堂等形式相威脅，要求對方立即停止違約行為，并進行相應(yīng)的補償。
當(dāng)然，經(jīng)銷商在采用這一策略的時候，應(yīng)當(dāng)權(quán)衡利弊，這畢竟可能導(dǎo)致合作破裂，所以建議主要應(yīng)用于處理二線品牌廠家。在經(jīng)銷商有相對實力的情況下，廠家往往容易就范。若是一線品牌，而這種沖突已導(dǎo)致無法繼續(xù)合作，也可采用此策略，因為名牌企業(yè)擔(dān)心負面影響擴大，因小失大，往往會及時解決沖突，補償經(jīng)銷商。

2.以退為進策略
當(dāng)經(jīng)銷商遭遇一線品牌廠家，而自身實力又較弱時，建議采用“以退為進”的策略。特別是當(dāng)渠道沖突的起因并非偶然因素和廠家刻意違約，而是有著市場背景和行業(yè)發(fā)展趨勢等深層次原因，如大型連鎖賣場和超市拒絕從原來區(qū)域獨家經(jīng)銷的經(jīng)銷商處進貨，要求從廠家直接進貨，而廠家也迫于壓力直供時，經(jīng)銷商若采取強硬的態(tài)度，反而會促使廠家下決心放棄合作，轉(zhuǎn)而設(shè)立辦事處直銷。
所以，明智的經(jīng)銷商應(yīng)主動與廠家協(xié)商對策，及時調(diào)整雙方責(zé)權(quán)利關(guān)系，如經(jīng)銷商在核心市場轉(zhuǎn)為只做物流配送商，而集中力量向周邊二、三級市場發(fā)展，構(gòu)建深度營銷網(wǎng)絡(luò)，不但為廠家解了圍，贏得了好感，而且能以此為籌碼，要求廠家加大對其運作周邊市場的支持力度。
這時廠家必然會積極支持經(jīng)銷商，因為在廠家看來，經(jīng)銷商的主動轉(zhuǎn)型不僅僅避免了沖突，更重要的是加強了區(qū)域市場的覆蓋范圍，提高了競爭力。另外，周邊分銷網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建也是廠家未來制衡超級終端的主要砝碼，這種以退為進的沖突處理策略是雙贏的。

3.理解寬容策略
有時由于區(qū)域劃分和消費習(xí)性等原因，會出現(xiàn)一些自然竄貨和被動竄貨，還有部分超級終端單方面違反價格政策，將經(jīng)銷的產(chǎn)品作為“價格誘餌”進行低價傾銷等情況，廠家正積極調(diào)整和交涉處理。這時需要經(jīng)銷商充分理解廠家的難處，積極配合，將沖突產(chǎn)生的負面影響降到最低，而不能亂起哄，盲目報復(fù)，導(dǎo)致沖突升級，破壞整個市場秩序。
要記住，廠商都是一個共贏共損的營銷鏈的組成成員，關(guān)鍵時刻經(jīng)銷商伸把手，一個真正有發(fā)展的廠家心里有數(shù)，一定會給予回報。

4. 加倍報復(fù)策略
某些想不勞而獲的經(jīng)銷商，屢屢用“竄貨亂價”的違規(guī)方式賺取廠家返利，廠家也是短期行為，只想著“跑馬圈地”，無意于“精耕細作”，也不會花大力氣設(shè)計考慮整頓市場的計劃和措施。在這種情況下，建議經(jīng)銷商采用“加倍報復(fù)”的策略來處理這類沖突，盡管難以挽回全部損失，但至少可以盡量減少損失。
這就是博弈學(xué)中著名的“囚徒困境”模式：當(dāng)對手用竄貨的方式獲得非法收益而無人有力地制止時，你唯一的選擇是比對手更嚴重地竄貨，然后放棄此產(chǎn)品的廠家，轉(zhuǎn)投“明主”——真正有意愿、有能力精耕細作市場的廠家。
在處理沖突和矛盾的問題上，毛主席說得好——革命的首要問題是分清敵友。經(jīng)銷商在處理渠道沖突的問題上同樣是這個道理。