面對眾多洋品牌，諸如肯德基、麥當(dāng)勞和必勝客等大舉進(jìn)軍中國市場，中國餐飲企業(yè)，是甘居人下，還是奮起搏擊呢?呷哺呷哺的14年奮斗歷程，讓我們明白中國餐飲企業(yè)是敢于創(chuàng)造奇跡的開拓者。

企業(yè)發(fā)展面臨最為關(guān)鍵的環(huán)節(jié)就是營銷，以顧客為導(dǎo)向的呷哺呷哺也不例外。賀光啟將營銷概括為產(chǎn)品開發(fā)、價格、連鎖經(jīng)營和全新的網(wǎng)絡(luò)營銷四大塊。

產(chǎn)品開發(fā)策略

呷哺呷哺作為中式快餐，與西式快餐最大的區(qū)別就是產(chǎn)品內(nèi)容上的不同。中式快餐在保持傳統(tǒng)正宗口味的食品時要注意原有產(chǎn)品的改革與新產(chǎn)品的開發(fā)。呷哺呷哺在食品開發(fā)中有以下三個特點：

1、標(biāo)準(zhǔn)化操作規(guī)程

企業(yè)應(yīng)在一切可能的范圍內(nèi)使用現(xiàn)代化機器廚房設(shè)備以取代人工操作，同時制定標(biāo)準(zhǔn)化的操作規(guī)程，以此來減少人的主觀判斷發(fā)揮失常所帶來的質(zhì)量不一致。

2、提高產(chǎn)品附加值

追求純凈、健康、自然的綠色快餐已成為一種新的發(fā)展趨勢。呷哺呷哺開發(fā)食品過程中重視營養(yǎng)配餐，同時利用中國豐富的飲食文化和對人體有治療養(yǎng)生作用的中醫(yī)成分的配料，打出“綠色食品”的口號來提高產(chǎn)品的附加值。

3、產(chǎn)品創(chuàng)新

呷哺呷哺在保持自己傳統(tǒng)特色的飯菜時，注意與當(dāng)?shù)仫嬍沉?xí)慣、飲食文化相結(jié)合，推出適合新的目標(biāo)市場的創(chuàng)新產(chǎn)品，另外也在原有產(chǎn)品的外觀、色澤、配料，口感上使其創(chuàng)新。

價格策略

呷哺呷哺定價策略是以成本加利潤為原則決定價格，將每年的利潤率定位在8%左右，人均消費32元，而西式快餐業(yè)等則大多以競爭導(dǎo)向與滲透市場為定價目標(biāo)。其中大部分的利益轉(zhuǎn)讓給消費者，以低價策略，讓廣大消費者獲得時尚與實惠的美食享受。

影響商品價格的重要因素，可歸納為下列各點：成本因素、競爭者訂價水平、顧客心理價格標(biāo)準(zhǔn)、公司的營銷目標(biāo)、公司的營銷利潤與市場占有率衡量。而西式快餐在定價時就兼顧了諸多因素例如麥當(dāng)勞是以依消費者的感受價值加以定價?？系禄鶆t是參考競爭者所訂的價格加以定價，目的在于市場競爭。

究竟應(yīng)使用統(tǒng)一定價還是差別定價，應(yīng)視具體情況而定，一般在連鎖經(jīng)營的情況下，采取統(tǒng)一定價比較容易管理。呷哺呷哺由于其標(biāo)準(zhǔn)化的流程及強大的中心物流配送體系，在成本環(huán)節(jié)節(jié)省了大量的資金，同時其吧臺化的場地最大化了單位時間內(nèi)的顧客容量，達(dá)到了壓縮成本的目的，方便其實行低價策略。

連鎖經(jīng)營策略

采用連鎖經(jīng)營，使呷哺呷哺在滿足消費者分散需求的同時獲得規(guī)模經(jīng)濟效益，既形成跨地區(qū)的經(jīng)營優(yōu)勢，又在許多地區(qū)門店的經(jīng)營管理上保留自己的特色。

連鎖經(jīng)營一方面使公司總部負(fù)責(zé)全盤的采購訂貨，為同一地區(qū)的各個門店統(tǒng)一制定采購計劃，以其極具競爭力的低價位掌握銷售優(yōu)勢;另一方面眾多連鎖店同一的企業(yè)形象和同樣的廣告投入而造成各家分店廣告宣傳費用的攤薄因此可實現(xiàn)效益最大化，充分挖掘中式快餐的連鎖潛力。

全新的網(wǎng)絡(luò)營銷模式

據(jù)世界級領(lǐng)先的全球管理咨詢公司麥肯錫最新權(quán)威調(diào)查顯示沒有哪個時代像如今這樣重視品牌營銷，新興的營銷模式最重要的變化就是加大了網(wǎng)絡(luò)營銷的力度。官網(wǎng)、電子雜志、電子餐券，微博傳播，微信互動、網(wǎng)絡(luò)的軟性包裝、以及幕后的網(wǎng)絡(luò)推手，無所不可企及。

在網(wǎng)絡(luò)上品牌宣傳只要花錢是可以無孔不進(jìn)的，而且還能做到潛移默化。于是無論你吃沒吃過呷哺呷哺，你肯定知道呷哺呷哺，這些就不能不說是些網(wǎng)絡(luò)推手的作用了，呷哺呷哺采用的網(wǎng)絡(luò)營銷策略是相當(dāng)成功的。

塑造一流的員工

一流的企業(yè)家指揮一流的員工，一流的員工造就一流的企業(yè)。在賀光啟眼里，呷哺呷哺的全體員工都是可以塑造的優(yōu)秀員工，因此，他在“以人為本”的儒家管理理念支配下奉行“兩個超越”的企業(yè)經(jīng)營思想，就是超越員工入門的期望和超越員工培訓(xùn)及職業(yè)規(guī)劃的期望。

呷哺呷哺，在對人才的培養(yǎng)上，有一個最具特色的亮點，那就是“送人才回故鄉(xiāng)”的計劃。賀光啟來到中國大陸投資，堅持的是本土化的思想。同樣，在開店布局上，呷哺呷哺也是從開店的城市提前尋找原籍人才，然后將這些人才進(jìn)行統(tǒng)一的培訓(xùn)，再把他們作為主力輸送到故鄉(xiāng)做店長、做主管等進(jìn)行新店的運營。這一策略的成功運營，直接保障了呷哺呷哺企業(yè)目前的三、四天開一個店的神奇發(fā)展速度。

另外，呷哺呷哺對傳統(tǒng)火鍋的顛覆，首先體現(xiàn)在店面布置上。吧臺式布局大大提高了“翻臺率”，另一個好處是讓店鋪單位面積內(nèi)的顧客容量增加了30%以上。同時，服務(wù)員站在吧臺中央“四面出擊”，四周顧客的一切要求盡收眼底，并能在第一時間迅速響應(yīng)。在呷哺呷哺，一名服務(wù)員最多能同時為20位顧客服務(wù)，大大降低了人力成本。

以往，呷哺呷哺的店面大都集中在人流如織的商場或是大賣場，目標(biāo)客戶也主要定位于年輕群體。如今，呷哺呷哺將目光瞄準(zhǔn)了寫字樓密集地區(qū)。不管怎么說，火鍋本身的美味和快餐化的形式都能為吃慣了套餐盒飯的商務(wù)白領(lǐng)增添一種新的選擇。“呷哺呷哺的競爭對手,不是傳統(tǒng)的火鍋企業(yè),而是整個快餐市場。”賀光啟不斷提醒著呷哺呷哺的身份。