當(dāng)電子購(gòu)物浪潮沖擊實(shí)體店，你如何應(yīng)對(duì)？市場(chǎng)變化時(shí)，公司必須重新考慮創(chuàng)造價(jià)值、捕獲價(jià)值的途徑。實(shí)體店不妨考慮以下策略：價(jià)格戰(zhàn)、運(yùn)用反展廳策略、提高服務(wù)水平、讓制造方提供獨(dú)家產(chǎn)品、注重安裝和維護(hù)并強(qiáng)調(diào)即時(shí)滿(mǎn)足感。

Bertice簡(jiǎn)直不相信世上還有臉皮這么厚的人。在洛杉磯的本吉大賣(mài)場(chǎng)，一對(duì)年輕夫婦當(dāng)著她的面拿智能手機(jī)對(duì)著一臺(tái)三星50英寸超高清電視，用一個(gè)手機(jī)應(yīng)用搜到了網(wǎng)上報(bào)價(jià)。他們還對(duì)一臺(tái)索尼電視和另一臺(tái)LG LED電視做了同樣的事。

“不好意思，”伯蒂斯說(shuō)，“我看到你們?cè)谧鍪裁戳?。你們不覺(jué)得這樣有點(diǎn)兒不公平嗎？”

兩人面面相覷，好像渾然不覺(jué)這樣做有何不妥。“我們只不過(guò)在比價(jià)。”年輕女子一邊說(shuō)一邊摸了摸懷里的小狗。

“但那個(gè)應(yīng)用——是亞馬遜的吧？”Bertice問(wèn)，“等你們決定了要買(mǎi)哪個(gè)型號(hào)的電視，就會(huì)從亞馬遜訂購(gòu)。”

“大概吧。”年輕男子說(shuō)。

“可這兒不是亞馬遜的展示廳，”伯蒂斯說(shuō)，“我們本吉在門(mén)店展示這些產(chǎn)品、給門(mén)店配備員工，不是為了亞馬遜的利益。我們希望你們從這兒買(mǎi)東西。”

他們茫然地望著她。“啊，你在這里工作？”女子問(wèn)道。

伯蒂斯打扮得并不像銷(xiāo)售人員，這兩人也不可能知道：她父親是本吉?jiǎng)?chuàng)始人，而她正是這家價(jià)值400億美元的電子產(chǎn)品及家電零售企業(yè)的董事長(zhǎng)。

“沒(méi)什么，”伯蒂斯說(shuō)，“不過(guò)請(qǐng)記住，你們現(xiàn)在做的事會(huì)產(chǎn)生影響。本吉提供的真實(shí)購(gòu)物體驗(yàn)幫助你們決定要購(gòu)買(mǎi)哪一種電視。如果你們從亞馬遜訂購(gòu)，實(shí)質(zhì)上就是欺騙我們。”

像那對(duì)帶著狗的夫婦一樣的顧客還不少。越來(lái)越多的人來(lái)到門(mén)店只是看看東西，隨后再?gòu)钠渌W(wǎng)店購(gòu)買(mǎi)。有研究顯示，現(xiàn)在購(gòu)買(mǎi)電子產(chǎn)品和家用電器的人里有83%先逛店再網(wǎng)購(gòu)。其結(jié)果是連鎖店銷(xiāo)售額一落千丈，上季度損失近7億美元。

創(chuàng)始人與CEO意見(jiàn)相左

去過(guò)洛杉磯后，Bertice便飛往公司總部參加董事會(huì)定期會(huì)議。會(huì)議議程第一項(xiàng)就是“如何應(yīng)對(duì)展廳現(xiàn)象”。

本吉公司的CEO Stanley準(zhǔn)備了方案演示。但投影儀出了點(diǎn)問(wèn)題。Bertice的父親，公司的創(chuàng)始人Ben利用這個(gè)空隙分享起自己的觀點(diǎn)。

“很顯然我們需要攻防并舉。進(jìn)攻應(yīng)當(dāng)包括在本吉的手機(jī)應(yīng)用上提供更大折扣，并與網(wǎng)店價(jià)格持平。”

“防守這方面是個(gè)過(guò)程。我們已經(jīng)著手在門(mén)店運(yùn)用既能展示產(chǎn)品又能干擾比價(jià)應(yīng)用的陳列結(jié)構(gòu)。這方面有專(zhuān)門(mén)的咨詢(xún)顧問(wèn)，花費(fèi)相對(duì)較低，而且值得。我覺(jué)得這個(gè)策略簡(jiǎn)直不用想就能明白吧。”

CEO Stanley與Bertice目光相遇，向她示意投影儀已恢復(fù)正常。Bertice意識(shí)到自己放任父親主導(dǎo)了對(duì)話(huà)，便讓Stanley發(fā)言。

“大家知道，”Stanley說(shuō)，“早年我曾從事服務(wù)業(yè)，5年前你們雇用我的一個(gè)原因就是想提高我們的客戶(hù)服務(wù)水平。提高服務(wù)水平，第一步就是要尊重我們的顧客，尊重他們的購(gòu)物方式喜好。”

“他們的購(gòu)物方式會(huì)搞死我們的。”Ben插了一句。

Stanley有些遲疑，繼續(xù)說(shuō)道：“我們必須明白，世界已經(jīng)變了,展廳現(xiàn)象是現(xiàn)實(shí)。而且假如購(gòu)物者察覺(jué)到我們?cè)噲D阻撓他們這樣做，那他們就不會(huì)再踏進(jìn)我們的門(mén)店。”

“恕我直言，我們要放棄防守，應(yīng)當(dāng)再找找還有什么可以為顧客做的。提供更好的服務(wù)？專(zhuān)業(yè)知識(shí)豐富的銷(xiāo)售人員？獨(dú)家產(chǎn)品？還是售后支持？”

Ben反駁道：“可你現(xiàn)在說(shuō)的這些都是附加服務(wù)。顧客想從我們這兒得到的不是這些。本吉一貫的承諾是以最低的價(jià)格提供最齊全的產(chǎn)品。而且增加成本結(jié)構(gòu)怎么能賺錢(qián)呢？”

“或許是時(shí)候改變我們的承諾了。”Stanley說(shuō)。

“依我看，我們?cè)诋a(chǎn)品范圍上拼不過(guò)亞馬遜，而且他們平均價(jià)格比我們低8%，要是搞價(jià)格戰(zhàn)，我們的大部分銷(xiāo)售都會(huì)虧本。但如果我們從大賣(mài)場(chǎng)式零售轉(zhuǎn)變?yōu)榫返晔劫?gòu)物體驗(yàn)，那會(huì)怎么樣呢？更少、更小的店鋪，更少、更積極、更為訓(xùn)練有素的員工”

Ben急沖沖地說(shuō)：“你太天真了，Stanley，”Ben說(shuō)，“如果找到價(jià)格更低的網(wǎng)店，人們還是會(huì)把我們的店當(dāng)展廳逛的。”

“我們還是可以搞價(jià)格戰(zhàn)啊。”法布說(shuō)。

“搞得起嗎？”Bertice問(wèn)。她急著要制止這兩個(gè)人互相抬杠。

Stanley回答道：“真高興你問(wèn)了這個(gè)問(wèn)題。我們做了一些模型。當(dāng)然，更少、更小的門(mén)店會(huì)省下一部分人員和維護(hù)費(fèi)用。連鎖超市之所以能賺到錢(qián)，是因?yàn)樗麄儼炎约鹤鰹殇N(xiāo)售平臺(tái)的地位變成了資本，為產(chǎn)品推廣和貨架上最好的陳列位向供應(yīng)方收費(fèi)。

大家都覺(jué)得亞馬遜很厲害，可是仔細(xì)看看他們的運(yùn)營(yíng)就會(huì)發(fā)現(xiàn)弱點(diǎn)。比如說(shuō)，亞馬遜是個(gè)非常糟糕的營(yíng)銷(xiāo)平臺(tái)，而本吉在這方面則很強(qiáng)。如果我們能精心策劃，讓客戶(hù)體驗(yàn)產(chǎn)品，那么供應(yīng)商有什么理由不支持我們呢？”

“這在電器零售業(yè)沒(méi)有先例，”Ben反駁道，“完全不可行。你會(huì)毀掉我們花了幾十年建立起來(lái)的關(guān)系。而且你說(shuō)的那么重大的商業(yè)模式轉(zhuǎn)變，即便要做，也得花上幾個(gè)月甚至幾年才能做成。眼下我們要解決燃眉之急！”

董事會(huì)在緊張的氣氛中結(jié)束了。Bertice沒(méi)能得出最終結(jié)論，只是說(shuō)讓大家都慢慢消化一下。

試行新方法又陷困境

后一天，Bertice去參加一個(gè)重建項(xiàng)目的剪彩儀式。包括一家本吉門(mén)店在內(nèi)的幾家大賣(mài)場(chǎng)已然關(guān)門(mén)大吉，被一個(gè)商住混用社區(qū)取代。本吉在這個(gè)社區(qū)內(nèi)仍有店面，不過(guò)要比之前小得多了。

“歡迎來(lái)到本吉，”一位店員對(duì)踏入店鋪的伯蒂斯說(shuō)，“今天您需要買(mǎi)點(diǎn)兒什么？”

這一點(diǎn)感覺(jué)不錯(cuò)，可能是Stanley吩咐的。他無(wú)疑正在這種小型門(mén)店試行他的想法：讓店員更熱情地主動(dòng)提供幫助。Bertice告訴店員自己是本吉管理層人員，然后問(wèn)起展廳現(xiàn)象。

女店員臉上的笑容消失了。“啊，沒(méi)錯(cuò)，是個(gè)大問(wèn)題。為了不讓顧客那么輕易地逛展廳，我們已經(jīng)變換過(guò)商品陳列，還試過(guò)跟網(wǎng)店拼價(jià)格，但人們說(shuō)不想自找麻煩。他們似乎只想聽(tīng)我們說(shuō)一大串話(huà)介紹產(chǎn)品，試用一下產(chǎn)品，然后上網(wǎng)去買(mǎi)，而且通常不是去本吉的網(wǎng)站買(mǎi)。” 這可真是讓人喪氣。

“什么一大串話(huà)？”伯蒂斯問(wèn)。

“最近我們受了很多訓(xùn)練。舉例來(lái)說(shuō)，如果你想了解索尼Bravia電視的音響系統(tǒng)，我們能說(shuō)出你想知道的一切。我們掌握了許多信息。顧客就利用這一點(diǎn)，找我們了解產(chǎn)品，然后從亞馬遜上買(mǎi)。”

“但我無(wú)法想象每個(gè)人都這樣先逛店再網(wǎng)購(gòu)，”Bertice說(shuō)，“顧客里難道沒(méi)有人真心欣賞你們提供的信息，然后直接從我們這里買(mǎi)東西嗎？”

女店員緊張兮兮地笑了。“要說(shuō)實(shí)話(huà)嗎？我覺(jué)得這種服務(wù)把顧客嚇著了，特別是本吉的老顧客。”她說(shuō)。

“嚇到顧客是什么意思？”伯蒂斯問(wèn)。

“他們以為服務(wù)好就意味著價(jià)格高。事情不是那樣的，可我碰到過(guò)有人一見(jiàn)我們想吸引他們買(mǎi)東西就轉(zhuǎn)身離開(kāi)。”

這么說(shuō)，價(jià)格戰(zhàn)沒(méi)起作用，優(yōu)質(zhì)服務(wù)反而將顧客嚇跑。Bertice又一次陷入糾結(jié)，本吉該如何應(yīng)對(duì)前來(lái)逛店卻打算網(wǎng)購(gòu)的人們，是阻止他們還是歡迎他們？

【案例點(diǎn)評(píng)】Bertice該怎么辦？

傾聽(tīng)消費(fèi)者的心聲

可以看出Ben為何想加強(qiáng)防守，Stanley的幾個(gè)進(jìn)攻點(diǎn)也似乎有用。然而要想讓“本吉獨(dú)家”具有吸引力，產(chǎn)品必須與網(wǎng)上能找到的東西截然不同，只加花哨的東西是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。

公司還遺漏了一個(gè)相關(guān)方面：來(lái)自現(xiàn)有顧客和潛在顧客的直接反饋。應(yīng)該挺他們說(shuō)說(shuō)為什么有人先逛店再網(wǎng)購(gòu)、有人卻不這么做。Ben似乎認(rèn)為價(jià)錢(qián)是消費(fèi)者轉(zhuǎn)向的主要因素，但事實(shí)可能并非如此。消費(fèi)者的反饋可能會(huì)凸顯出新的機(jī)遇。

Roberto Leao 某全球零售公司CFO

跳出思維定勢(shì)

我喜歡的Stanley的主意，至少他跳出了思維定式。Wayfair經(jīng)歷過(guò)反向展廳現(xiàn)象，消費(fèi)者在我們網(wǎng)站搜索然后去實(shí)體店購(gòu)買(mǎi)。然而還是有越來(lái)越多的人上網(wǎng)購(gòu)買(mǎi)家具，因?yàn)槲覀兒推渌娚桃恢痹诟倪M(jìn)購(gòu)物體驗(yàn)，價(jià)格上也更具競(jìng)爭(zhēng)力。而且顧客不必把周末花在開(kāi)車(chē)逛商店上。

本吉需要學(xué)著另辟蹊徑，開(kāi)創(chuàng)自己的優(yōu)勢(shì)?？梢栽囍峁└玫慕换ロ?yè)面，或者著力打造一個(gè)電子產(chǎn)品、家電及其他在售商品的信息資源網(wǎng)站。

Steve Conine家具家居電商Wayfair聯(lián)合創(chuàng)始人及CTO

讓顧客滿(mǎn)意

人們?cè)敢鉃榉?wù)買(mǎi)單。最近我從實(shí)體店購(gòu)買(mǎi)了一臺(tái)新的筆記本電腦。加入在網(wǎng)上買(mǎi)，我可能回覺(jué)得便宜，但出問(wèn)題時(shí)就無(wú)法享受售后了。

Josef Rosenfeld Health Flavors總裁

案例筆記

案例來(lái)源：

本文基于哈佛商學(xué)院案例研究《百思買(mǎi)的展廳現(xiàn)象》（Showrooming at Best Buy，案例編號(hào)9-515-019），作者是塔萊斯•特謝拉（Thales S. Teixeira）和伊麗莎白•安妮•沃特金斯（Elizabeth Anne Watkins）。關(guān)注的核心問(wèn)題是一家實(shí)體零售店何如設(shè)法應(yīng)對(duì)“展廳現(xiàn)象”。

為什么要關(guān)注這個(gè)案例？

這個(gè)具體的案例背后隱射的巨大問(wèn)題其實(shí)是：假如技術(shù)影響了你的生意，你該如何應(yīng)對(duì)？這是每個(gè)生意人都可能會(huì)遇到的困境。

哈佛課堂上，學(xué)員們提出了怎樣的意見(jiàn)？

價(jià)格戰(zhàn)、運(yùn)用反展廳策略、提高服務(wù)水平、讓制造方提供獨(dú)家產(chǎn)品、注重安裝和維修并著重強(qiáng)調(diào)即時(shí)滿(mǎn)足感。這個(gè)案例突出展現(xiàn)了其中幾個(gè)。

這個(gè)案例能帶來(lái)什么啟發(fā)？

市場(chǎng)改變時(shí)，公司必須重新考慮創(chuàng)造價(jià)值、捕獲價(jià)值的途徑。

如果百思買(mǎi)消失了，消費(fèi)者會(huì)想念它嗎？會(huì)的，因?yàn)樵S多人喜歡親眼看見(jiàn)、親手摸到產(chǎn)品。制造方會(huì)想念它嗎？沒(méi)有銷(xiāo)售門(mén)店的制造商會(huì)的。

這就是百思買(mǎi)創(chuàng)造的價(jià)值。如何捕獲這種價(jià)值？讓制造商為展廳付費(fèi)。

文/塔萊斯•特謝拉、蘇尼爾•古普塔

塔萊斯•特謝拉是哈佛商學(xué)院副教授。蘇尼爾•古普塔是哈佛商學(xué)院愛(ài)德華·卡特工商管理教席教授，綜合管理課程主任。