當數據越來越成為寶貴的資源，一些坐擁海量用戶數據的零售商開始不甘于只做一個銷售渠道和平臺，開發(fā)建立數字化媒介購買平臺，利用自己掌握的一手用戶數據，為廣大供應商提供更精準的廣告服務以及更準確的效果衡量。

　　從2011年亞馬遜與Triggit合作，推出自己的廣告平臺，到2 014年，沃爾瑪推出WalmartExchange(WMX)，目前，至少有12家美國零售商已經開始搭建起自己的數字化媒介購買平臺，旨在幫助供應商品牌更好地觸達消費者，做到有的放矢，從而提高銷售轉化率。據WPP旗下Rockfish的數字戰(zhàn)略總監(jiān)Anthony Acerra預測，未來一年里，推出數字化媒介購買平臺的零售商將達到20家。

　　這種零售商數字媒介購買平臺，有望打造下一代的促銷模式。與傳統(tǒng)零售業(yè)的展示廣告和通告不同，零售商可以通過新的媒介購買平臺，數字化地把信息傳遞到消費者的智能手機上，幫助供應商實現更高的ROI。

　　零售商做媒介購買，也可謂是半道出家，它能否如它所愿的，更好地服務于快速消費品品牌，仍然需要時間來回答，但不可否認的是，當越來越多的零售商開始加入這個行列，它們與快消品品牌之間的關系，也將發(fā)生變化。

　　零售商：我們可以更好地定位和衡量

　　隨著消費者的消費行為越來越數字化，快消品牌在數字營銷上的投入也在相應地增長，但目前快消品牌的數字化計劃面臨著兩個問題：1.數字化衡量還在依賴一些錯誤的關鍵表現指標（如印象、觀看、點擊、點贊以及分享等），這些指標與品牌建設和驅動增長并不相關；2.數字化定位采用的數據還停留在人口統(tǒng)計分類、基于網站內容等層面，無法與消費者的消費行為直接掛鉤，這種定位的準確性有待商榷。

　　與Google等平臺的媒介購買平臺相比，零售商在消費者定位和媒介效果衡量上有著得天獨厚的優(yōu)勢。首先，它們掌握著消費者海量的一手采購資料。以沃爾瑪為例，每一周，有數百萬消費者涌入沃爾瑪實體店購物，再加上光顧沃爾瑪在線（Walmart.com）和使用沃爾瑪App的消費者，每周有2.4億消費者與沃爾瑪發(fā)生直接或者間接的聯(lián)系，產生大量的數據。通過這些數據，可以清晰地看出一名消費者曾經瀏覽過什么、購買過什么，以及他的購買習慣、購買力等各種信息，并據此在對的時間向對的人發(fā)送對的廣告。

　　這種廣告投放并不局限于零售商自己的網站，而是可以在整個網上環(huán)境中進行定位和廣告發(fā)送。以亞馬遜為例，它通過與一家技術公司Triggit合作，當消費者訪問了亞馬遜之后，即使他們離開了亞馬遜，Triggit也可以利用Cookies來追蹤一些特別的網頁瀏覽者，通過9個廣告交換平臺和其他超過400萬個網站向這些消費者發(fā)出廣告，并根據印象向廣告主收費。

　　而對于零售商來說，它的另一個優(yōu)勢還在于：在向潛在消費者發(fā)出一個廣告之后，它也能清楚地知道，這名消費者是否最終購買了產品。

　　沃爾瑪負責W M X項目的營銷副總裁B r i a nMonahan說，沃爾瑪利用它的SavingsCatcher App的數據和其他一些消費者數據建立起一個包含8000萬家庭的匿名數據庫，以此來優(yōu)化數字媒介購買，盡管目前還無法通過其他零售商的實時庫存量來自動優(yōu)化需求鏈，但已經可以預測產品在其他零售商的銷售情況。

　　當然，也有一些零售商還對此心存疑慮。他們的擔憂主要集中在，一是零售商的基礎設施建設現在是否足以撐得起數字媒介購買這個重任；二是效果如何，在很大程度上取決于零售商分享自己數據的意愿，以及將自己的數據與品牌數據融合的意愿。

零售商與供應商關系變革

　　對于快消品牌來說，它們需要一手的、直接從消費者和網站訪問者那里獲得的數據，并基于與每個具體的購物者相關的、個性化的數據來制定營銷計劃，而零售商中正在興起的數字化媒介購買平臺，不但為快消品牌提供了更好地制定營銷計劃的依據，也刷新了品牌對零售商的認識——零售商不再只是一個銷售渠道，它的角色越來越具有戰(zhàn)略意義。這意味著，快消品牌要重新思考與零售商的關系。

　　對于一些沒有能力進行內部數據分析的小品牌來說，像沃爾瑪的WMX這類平臺可就以實現很好的效果。更重要的是，如Brian Monahan所說的，WMX并不僅僅只是一個購物者營銷平臺，基于它所擁有的用戶基數，“沃爾瑪可以被視作快消品在整個美國銷售的代  .理，優(yōu)化品牌在沃爾瑪的銷售和營銷，也會對品牌在全國的銷售帶來相應的影響。”用他的話來說，WMX的目標之一，就是幫助品牌通過沃爾瑪在線或者沃爾瑪實體店售賣產品。

　　在沃爾瑪，WMX這個項目雖然已經開始有利潤，但Brian Monahan說，這并不是這個項目創(chuàng)立的初衷和動機，它的盈利與否并不會影響該項目成員的收入。WMX有一個董事會，成員來自使用它的品牌，他們的職責就是討論如何使用沃爾瑪所掌握的數字媒介購買能力來為供應商謀利，比如，如何減少成本以及提高銷售等。

　　像沃爾瑪這類全國性的大零售商，它先天的優(yōu)勢可以讓它實現與眾多品牌的合作，但一些區(qū)域性的零售商，如Food Lion，Meijer、ShopRite、H.E.B等，它們自身的局限性，就要求第三方機構的加入，才能做得更好。

　　但這也正是一些品牌的顧慮所在。這意味著，在一個本來就紛繁復雜的數字媒介供應鏈上，再增加一個環(huán)節(jié)進來，到時候，將會有零售商媒介代.理、第三方、品牌和品牌的媒介代.理一起坐到談判桌上，這只會讓問題變得更復雜。

　　快消品牌的另一個顧慮是，“到底哪些屬于媒介支出，哪些屬于交易花費”，以及究竟應該由誰來做出在零售商數字媒介購買平臺上的購買決定。

　　盡管有許多問題仍有待解決，但一些大型的零售商在數字媒介購買上已經展示出它優(yōu)于其它媒介購買的方式，未來也許會改變零售商傳統(tǒng)的銷售渠道角色，進而改變與品牌的關系。