他是古總，也就是我們廣東私董會里那個人見人愛的阿龍。企業(yè)地處梅州，一個至今還山清水秀、未被完全工業(yè)化的富氧山區(qū)。因為家族的經(jīng)商氛圍，古總雖白手起家，30多歲便擁有了超過10億元資產(chǎn)的身家，產(chǎn)業(yè)涉及商業(yè)零售、酒店、房地產(chǎn)和農(nóng)業(yè)。其中的零售，甚至做到了梅州的老大，門店遍及全地區(qū)。

“功成名就”的古總自然也進(jìn)入名校讀EMBA，鍍金深造。用他自己的話說，EMBA讓他學(xué)會了三件事：換高級車以匹配同學(xué)往來，學(xué)會管理回家折騰團隊，學(xué)會投資徹底看不上自己發(fā)家的傳統(tǒng)商業(yè)。恰巧趕上大潤發(fā)等巨頭搶灘梅州的市場巨變，古總的零售業(yè)務(wù)江河日下，也便有了我們第一次見到的他：一個看似無所事事的老板。

一年半前，私董會去他的主場，做他的案例。一個具有顯著企業(yè)家特質(zhì)的阿龍竟是如此事業(yè)脫軌的狀態(tài)，在場的董事沒有一個對他客氣的。古總回憶說，那場私董會后，曾經(jīng)每天睡到自然醒的他竟然無眠，私董會的場景深深撞擊著他。第二天，阿龍竟豪言壯語，表示要回歸事業(yè)，回歸他熟悉的行業(yè)中去搏擊。

兩個月后私董會再見面，阿龍興奮地說，雖然他的超市業(yè)務(wù)急劇下滑，只剩下不到5億元的規(guī)模，但數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)，生鮮產(chǎn)品系列不但沒降反而快速增長，已有近1.6億元的銷售規(guī)模。所以他決定將生鮮業(yè)務(wù)剝離，成立專門的農(nóng)產(chǎn)品電商公司，從傳統(tǒng)的門店“坐商”模式轉(zhuǎn)型到直接面向機關(guān)企業(yè)和家庭的“行商”模式。為此他組建了專門的團隊并建立了新的運營機制。看到一個回歸企業(yè)家的迅速決斷力和超強執(zhí)行力，大家鼓勵著、推動著，讓阿龍的新業(yè)務(wù)正式上了跑道。

半年前，輪到阿龍回顧新業(yè)務(wù)進(jìn)展的私董會時，問題發(fā)生了：他定位的客戶不僅涵蓋大的機關(guān)食堂、學(xué)校、幼兒園，還涵蓋酒店和餐館，更涉獵住宅小區(qū)的千家萬戶?？蛻粜螒B(tài)各異，需求也千差萬別。機關(guān)食堂生鮮配送要招標(biāo)，學(xué)校、幼兒園要講究營養(yǎng)搭配，小餐館追求便宜和及時配送，家庭用戶要綠色健康，買菜保姆要積分作為私房。

為了滿足方方面面的需求，古總將產(chǎn)業(yè)延伸到有機菜的種植；為了搶占小區(qū)的用戶終端，還如“豐巢”一樣在物業(yè)為每家添置取貨柜。私董會一致認(rèn)為他的業(yè)務(wù)出了大問題，根兒在缺乏客戶分析和定位。于是便有了私董會關(guān)于客戶洞察專題的連續(xù)劇，也成了私董會與企業(yè)家們死磕客戶價值和客戶導(dǎo)向的緣起。

兩個月后，古總團隊摒棄了原來的大而全，將目標(biāo)市場首先定位在餐館這種小B的生鮮配送業(yè)務(wù)上，終于有了屬于自己的客戶洞察1.0版本。就在今年4月，他完整地向私董會展示了他的新業(yè)務(wù)和客戶價值導(dǎo)向的新做法：

根據(jù)餐館的需求設(shè)計自己的產(chǎn)品和服務(wù)，在建立客戶信賴的基礎(chǔ)上再逐步擴展品類和衍生客單價。不是原先一廂情愿地定位為有機菜和自有農(nóng)業(yè)種植，也不是按自己已有的供應(yīng)鏈體系簡單延伸既有超市商品的配送業(yè)務(wù)，更不是設(shè)定好期望的客單價一意推銷。

分片區(qū)組建客戶服務(wù)團隊，并互相PK。這樣一個運營變化帶來的顯著效果是，曾經(jīng)內(nèi)部充斥著部門職能協(xié)調(diào)的矛盾，當(dāng)一切以客戶需求和滿意度為導(dǎo)向時，推諉和扯皮沒了，大家自然而然坐到一條板凳上思維和協(xié)作。

高標(biāo)準(zhǔn)的客戶承諾倒逼內(nèi)部運營。為了滿足餐館客戶的儲存限制，以及開餐前必須送達(dá)以確保餐館營業(yè)的核心訴求，他們向客戶承諾物流服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)：超10分鐘全單打8折，超30分鐘免單，超過上午11:30不僅免單還加送訂單全單金額。

清晰理解了客戶，圍繞著客戶價值的實現(xiàn)，古總的農(nóng)業(yè)電商有了良好的開端：

首先開餐館的夫妻們對他們的產(chǎn)品和服務(wù)產(chǎn)生了極大的依賴：過去早上4點鐘就要起床去批發(fā)生鮮貨物，現(xiàn)在可以睡到自然醒。而且菜是送貨上門的凈菜，價格還合理。做生意從此有了幸福感！

截至今年5月中旬，日注冊配送客戶從去年底的16家擴展到2000家，客單價也從50多元衍生到150多元，毛利比純超市運營多了差不多7個百分點。

僅僅半年時間，古總和他的團隊就完成了從0到1的跨越，6月就將開始廣東地區(qū)從1到N的復(fù)制擴展。

案例分析到這里，檢驗一個企業(yè)是否真的有客戶思維，是否真的以客戶價值為導(dǎo)向，標(biāo)準(zhǔn)呼之欲出。

1、真假客戶思維的檢驗標(biāo)準(zhǔn)之一：提供什么

在決定企業(yè)向市場和客戶提供什么的時候，真正客戶導(dǎo)向的公司會深刻洞察客戶及其需求和痛點（包含可能的趨勢性的隱形需求），以此為出發(fā)點來提供針對性的產(chǎn)品或服務(wù)并不斷迭代。非用戶思維的企業(yè)會根據(jù)自己擁有的技術(shù)和能力來預(yù)設(shè)一個產(chǎn)品，然后再通過他們所謂的用戶思維去尋找客戶以便賣出產(chǎn)品。

2、真假客戶思維的檢驗標(biāo)準(zhǔn)之二：如何提供

在實施訂單時，真正客戶導(dǎo)向的公司會建立以客戶訂單為導(dǎo)向的內(nèi)部協(xié)作式、端到端的工作流程，目標(biāo)是與客戶保持互動下的完整可視過程，并確保一個明確、統(tǒng)一的客戶交互。非客戶導(dǎo)向的公司則將客戶的訂單按內(nèi)部職能進(jìn)行切割，切片式地實施。一旦出現(xiàn)問題，大家都站在職能角度說事兒，多點面對客戶，結(jié)果客戶被當(dāng)成皮球踢來踢去。

3、真假客戶思維的檢驗標(biāo)準(zhǔn)之三：交付的質(zhì)量

是為了close a deal，還是把交付當(dāng)成一次完美體驗的機會和過程，在此客戶導(dǎo)向的分水嶺就非常明顯。非常多的優(yōu)秀客戶導(dǎo)向公司會把交付環(huán)節(jié)當(dāng)成深度客戶洞察、服務(wù)和營銷的絕好機會，甚至?xí)缜笆龉趴偟钠髽I(yè)一樣，用超出客戶預(yù)期的承諾去倒逼企業(yè)內(nèi)部的運營?？蛻羰盏酵昝荔w驗后自然就會得到口碑、品牌傳播和新的營銷機會。

4、真假客戶思維的檢驗標(biāo)準(zhǔn)之四：損失處理

產(chǎn)品交付或使用過程中，出現(xiàn)瑕疵在所難免，非客戶導(dǎo)向的公司會被動等待投訴和抱怨。在處理問題時也會首先站在“讓我損失最小”的所謂企業(yè)思維之上，殊不知恰是這個企業(yè)利益優(yōu)先常常會讓我們撿了芝麻丟了西瓜。而真正客戶導(dǎo)向的公司會首先站在客戶的角度理解其急切與焦慮，本著解決客戶問題的立場去做事，直至一個滿意的結(jié)果。

家用吸塵器淘品牌“小狗”，就向客戶喊出終身包換的產(chǎn)品主張，很多人擔(dān)心企業(yè)利益會受損，但小狗電器創(chuàng)始人檀總卻說：要相信客戶都是善意的，他們絕不會惡意換貨。事實上，換貨損失只占其銷售總額的不到3%，但他贏得了市場口碑和近幾年成倍的高速增長。

親愛的經(jīng)營管理者和企業(yè)家朋友們，用這四把尺子卡一卡你的組織，也許會嚇你一大跳，原來自己是如此虛假的客戶導(dǎo)向！心驚之后就趕快行動吧，答案與努力方向也盡在這四個標(biāo)準(zhǔn)中。