產(chǎn)品定位能量大

產(chǎn)品在營(yíng)銷(xiāo)4P中地位之重，隨互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的影響，地位越是重要。產(chǎn)品定位是對(duì)目標(biāo)顧客細(xì)分的結(jié)果，瞄準(zhǔn)時(shí)下需求痛點(diǎn)，最大化滿足顧客的需求?；ヂ?lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，使信息高度透明化、同質(zhì)化，顧客在消費(fèi)生態(tài)鏈條中地位空間提高，顧客的主導(dǎo)地位形成了買(mǎi)方市場(chǎng)。顯而易見(jiàn)，最大化滿足顧客需求，提高顧客滿意度，是當(dāng)前營(yíng)銷(xiāo)所要關(guān)注的重要。產(chǎn)品是商家與顧客之間溝通的介質(zhì)，廠商通過(guò)產(chǎn)品滿足了顧客的需求，顧客通過(guò)消費(fèi)廠商產(chǎn)品獲取了較好的滿意度，在自媒體、微商媒體中口碑宣傳，形成社交圈影響力，流量的不斷放大帶來(lái)了潛在顧客消費(fèi)，廠商品牌得已形成。

產(chǎn)品定制化生產(chǎn)

傳統(tǒng)大訂單規(guī)模化工業(yè)模式下，廠商占主導(dǎo)地位，產(chǎn)品信息不對(duì)稱，填鴨式的產(chǎn)品設(shè)計(jì)強(qiáng)加于消費(fèi)者，經(jīng)傳統(tǒng)媒體發(fā)聲形成影響力，消費(fèi)者無(wú)怨無(wú)悔被動(dòng)接受。隨互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的沖擊，形成買(mǎi)方市場(chǎng)，信息高度透明化、碎片化、無(wú)邊緣化，廠商想當(dāng)然的思維模式逐步失去了光環(huán)。消費(fèi)者逐步在工業(yè)鏈條中占據(jù)主導(dǎo)地位，時(shí)刻想發(fā)出自已的聲音，逐步參與到工業(yè)產(chǎn)品設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)中，形成定制化生產(chǎn)模式。這對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)、賣(mài)萌式的包裝設(shè)計(jì)理念、大數(shù)據(jù)研究消費(fèi)者需求等環(huán)節(jié)提出了更高的要求。企業(yè)必須對(duì)消費(fèi)者的需求上不斷地細(xì)分下去，找出自己的目標(biāo)顧客群體，研究顧客群體的屬性、愛(ài)好、興趣點(diǎn)，找出需求痛點(diǎn)，形成產(chǎn)品賣(mài)點(diǎn)，不斷滿足顧客消費(fèi)需求。企業(yè)對(duì)顧客需求的不斷細(xì)分下，形成小眾單品，小眾市場(chǎng)的集成，即所謂的“大品類(lèi)、小單品格局”，不斷引領(lǐng)行業(yè)風(fēng)向標(biāo)，延長(zhǎng)產(chǎn)品生產(chǎn)周期，與傳統(tǒng)工業(yè)化生產(chǎn)形成對(duì)接。

B2C渠道的現(xiàn)在與未來(lái)

B2C渠道分為傳統(tǒng)渠道與電子商務(wù)渠道兩大類(lèi)。傳統(tǒng)渠道分為KA、專(zhuān)賣(mài)店、直銷(xiāo)工廠店、流通社區(qū)點(diǎn)渠道及經(jīng)銷(xiāo)商渠道、特通渠道等。傳統(tǒng)渠道經(jīng)中國(guó)幾十年、西方國(guó)家上百家的積累沉淀，經(jīng)營(yíng)套路較為固定，模式固化，缺乏標(biāo)志立新的亮點(diǎn)，競(jìng)爭(zhēng)早已白熱化，企業(yè)盈利空間不斷被壓縮，加之電商、微商渠道顧客分流，渠道整合、資源優(yōu)化、業(yè)務(wù)流程重組成為必然。

KA渠道近年來(lái)伴隨租金成本、人員成本及經(jīng)營(yíng)壓力等因素的影響，賣(mài)場(chǎng)生意越發(fā)不好做，轉(zhuǎn)嫁于合作商家的費(fèi)用水漲船高，想從賣(mài)場(chǎng)盈利已成為異想天開(kāi)了。依目前KA渠道還有一定的影響力，我們也不能完全右傾地放棄，而要優(yōu)化壓縮，選擇區(qū)域有影響力的重點(diǎn)突破，做精做細(xì)，從精細(xì)化經(jīng)營(yíng)中奪效益；改變傳統(tǒng)做商超思維模式，與超市簽訂聯(lián)合生意計(jì)劃，共同去經(jīng)營(yíng)管理，提高與店方談判的籌碼，從而樹(shù)立形象、標(biāo)桿地位。一句話，盡量減少直營(yíng)門(mén)店數(shù)量，盡量交于經(jīng)銷(xiāo)商合作伙伴去做，減少資金占?jí)骸?/p>

專(zhuān)賣(mài)店、直銷(xiāo)工廠店因受到人員、租金、日常人流量的壓力，與KA賣(mài)場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀差之秋毫，但我們也不能一棒子打死，要從店面創(chuàng)意、品類(lèi)管理、日常管理精細(xì)化上下功夫。國(guó)內(nèi)專(zhuān)賣(mài)店做的好的，如良品鋪?zhàn)印?lái)伊份、不二家、百草味、優(yōu)衣庫(kù)，共同點(diǎn)就是：有創(chuàng)意、高逼格的風(fēng)格、吸引人的產(chǎn)品策劃、別有用心的營(yíng)銷(xiāo)策劃等。良品鋪?zhàn)雍桶俨菸吨鳡I(yíng)零食起家，豐富、獨(dú)特的產(chǎn)品品類(lèi)，親和力較強(qiáng)的營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)意，在眾多零食專(zhuān)賣(mài)店中脫穎而出。從研究受眾群體的需求出發(fā)，想他們所想，做他們所想，重視社交媒體，推出有創(chuàng)意、接地氣的營(yíng)銷(xiāo)方案與受眾互動(dòng)，形成社交圈粉絲群，與線上渠道合作，形成O2O閉環(huán)。

流通渠道和經(jīng)銷(xiāo)商渠道可歸結(jié)于一個(gè)渠道，廠商直營(yíng)可操作性不強(qiáng)，交于特約經(jīng)銷(xiāo)商或分銷(xiāo)商分而治之。經(jīng)銷(xiāo)商作為企業(yè)的合作伙伴，應(yīng)從尊重合作伙伴合理利益出發(fā)，不能過(guò)度地壓縮經(jīng)銷(xiāo)商毛利，也不能一味添油加柴式滿足經(jīng)銷(xiāo)商的利潤(rùn)，損失公司利益。設(shè)置好特約經(jīng)銷(xiāo)商的勢(shì)力范圍，保護(hù)合理權(quán)益，堅(jiān)決打擊假貨、竄貨行為，顧問(wèn)式或保姆式地幫助客戶開(kāi)發(fā)渠道，解決難點(diǎn)，讓公司產(chǎn)品有利可圖，而不為成為包袱。依當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)習(xí)慣、競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)出來(lái)，規(guī)劃出暢銷(xiāo)對(duì)路的產(chǎn)品線，重點(diǎn)突破，培養(yǎng)出明星產(chǎn)品，進(jìn)而以點(diǎn)及面帶動(dòng)草根產(chǎn)品。娃哈哈的經(jīng)銷(xiāo)商聯(lián)合體模式已成為營(yíng)銷(xiāo)界的大師之作，把經(jīng)銷(xiāo)商與廠家綁在一塊，利益共享，保證客戶的合理利潤(rùn)及要求，讓客戶真正意義的賺到錢(qián)，讓企業(yè)賺到錢(qián)或資源，我們應(yīng)該從中吸引有機(jī)營(yíng)養(yǎng)，結(jié)合公司現(xiàn)狀，創(chuàng)造獨(dú)有的經(jīng)營(yíng)模式出來(lái)。

電商是近年來(lái)營(yíng)銷(xiāo)上的熱點(diǎn)，大家都在高談闊論地談電商、微商，不談點(diǎn)電商好像就掉隊(duì)似的，各企業(yè)爭(zhēng)先恐后在成立電商事業(yè)部，但真正做會(huì)電商，把電商做好做強(qiáng)的還在少數(shù)。還是那句話：真理永遠(yuǎn)在少數(shù)人手里。電商特有的無(wú)地緣化、信息傳遞快、成本低等特點(diǎn)，成為打破傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)放緩的利器。電商經(jīng)營(yíng)側(cè)重于大數(shù)據(jù)、店面流量、消費(fèi)者互動(dòng)等，與傳統(tǒng)渠道操作有很大的不同，傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)電商會(huì)產(chǎn)生不適應(yīng)或走彎路。很多企業(yè)成立電商部門(mén)過(guò)于形式化，隨大流而做電商，但沒(méi)有流量，沒(méi)有投入精力去做，形同虛設(shè)。定位好產(chǎn)品的受眾群體，研究年齡層、社會(huì)層、區(qū)域性的屬性、興趣點(diǎn)，產(chǎn)品與店面設(shè)計(jì)、營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)意是年輕態(tài)，還是商務(wù)化，做平臺(tái)是自建平臺(tái)，還是借勢(shì)第三方平臺(tái)，選擇適合企業(yè)產(chǎn)品定位的第三方平臺(tái)，投入精力專(zhuān)注去做，才能做好。傳統(tǒng)行業(yè)做電商也有其自我優(yōu)勢(shì)，線下渠道網(wǎng)絡(luò)較健全、穩(wěn)定，線上流量更容易對(duì)接，形成互動(dòng)，相互借力，形成O2O閉環(huán)。

B2B業(yè)務(wù)流通渠道是行業(yè)發(fā)展的未來(lái)

B2B渠道分為電商B2B,如阿里1688與餐飲渠道、企業(yè)團(tuán)膳渠道等。這里要闡述的是線下業(yè)務(wù)流通B2B，即餐飲或企業(yè)大客戶。西餐連鎖餐飲業(yè)，如麥當(dāng)勞、啃德肯等，因其固定的供應(yīng)鏈、業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化，后廚部門(mén)較較資產(chǎn)，選用的食材是預(yù)備菜，工廠+店面模式使之發(fā)展迅猛，反觀中餐行業(yè)，連鎖較少，中餐固有的后廚重資產(chǎn)化，業(yè)務(wù)流程和食材配菜沒(méi)有形成標(biāo)準(zhǔn)，阻礙了中餐業(yè)的發(fā)展。不過(guò)近年來(lái)，隨中餐與西餐的融合，加之方便菜企業(yè)的不斷強(qiáng)化，如真功夫、大娘水餃、包天下等發(fā)展勢(shì)頭較好。后廚重資產(chǎn)、食材非標(biāo)準(zhǔn)、成本高、效率低，是中餐行業(yè)的硬傷，方便菜產(chǎn)業(yè)抓住其痛點(diǎn)，成為朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)。國(guó)內(nèi)速凍行業(yè)的領(lǐng)頭羊，如三全、思念，紛紛成立餐飲事業(yè)部或成立子公司（如思念千味央廚），進(jìn)軍線下B2B渠道，取得驕人成績(jī)，如思念的油條進(jìn)駐了啃德基、真功夫等。

B2B渠道操作側(cè)重于產(chǎn)品定制化，中央廚房概念逐步向私廚理念發(fā)展，注重其大客戶的需求，與餐飲協(xié)會(huì)、國(guó)內(nèi)名廚、餐飲店的后廚溝通交流，提煉出需求點(diǎn)，形成小品類(lèi)，實(shí)現(xiàn)工廠化標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)供應(yīng)，降低成本，提高流程效益。如餐飲渠道領(lǐng)頭人李錦記，常年業(yè)務(wù)人員在后廚蹲點(diǎn)，與廚師交流，不斷改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品及創(chuàng)新新品類(lèi)，與國(guó)內(nèi)八大菜系名廚建立較好關(guān)系，舉辦廚師大賽，成立廚師培訓(xùn)學(xué)院等舉措，極大提升其品牌的地位。

傳統(tǒng)營(yíng)銷(xiāo)思維需要不斷裂變，注入互聯(lián)網(wǎng)思維新鮮營(yíng)養(yǎng)，優(yōu)化公司的產(chǎn)品及渠道結(jié)構(gòu)，重組企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，適應(yīng)電商的發(fā)展需求，形成自身特色的營(yíng)銷(xiāo)環(huán)節(jié)閉環(huán)，前景一片光明。