最新的數(shù)據(jù)統(tǒng)計顯示，今年上半年，單體百貨、購物中心以及2000平方米以上的大型超市業(yè)態(tài)中，包括百盛、摩爾百貨、NOVO百貨、華聯(lián)商廈、沃爾瑪、家樂福、百家超市等在內(nèi)22家公司共關(guān)閉了41家店鋪。其中，百貨與購物中心15家，大型超市26家。一線城市關(guān)店占比超過一半。被關(guān)店鋪持續(xù)經(jīng)營時間平均為6.84年，其中，百貨與購物中心為8.67年，大型超市為5.96年。

究其原因，似乎所有的矛頭都指向一個：電商沖擊。但真相真的是這樣嗎？

在這里，我強調(diào)兩件事情，其一、服裝百貨與零售超市遭遇的困境是不同的；其二、一線城市與二三線城市關(guān)店的原因也是不同的。

從互聯(lián)網(wǎng)、電子商務(wù)的滲透率來說，服裝電商的滲透程度最高。根據(jù)國家統(tǒng)計局的數(shù)字，2011年城鎮(zhèn)居民家庭人均服裝(含鞋帽，以下均簡稱服裝)支出1674.7元，農(nóng)村為341.3元。

根據(jù)艾瑞數(shù)據(jù)顯示，2011年網(wǎng)絡(luò)服裝（含鞋帽）市場交易規(guī)模約為2000億，再除以2011年網(wǎng)購用戶數(shù)據(jù)，基本上可以推算出來2011年人均網(wǎng)購服裝的支出占人均服裝總支出的60%以上，而且逐年遞增。

對比CNNIC去年對6月網(wǎng)絡(luò)購物用戶規(guī)模、人均消費的數(shù)據(jù)對比，網(wǎng)絡(luò)購物用戶為20989.2萬人，半年增長率為8.2%，人均網(wǎng)購消費額約為5213.7元，同比增長30.7%。基于此，我們可以說，網(wǎng)絡(luò)購物對傳統(tǒng)服裝百貨零售帶來的沖擊非常巨大。

而對于生活消費品超市而言，不論是生鮮電商、O2O、生活超市還是智慧社區(qū)，電商消費的線下滲透率都不足4%，這也側(cè)面說明了為什么萬達(dá)電商沒能盤活萬達(dá)百貨，沃爾瑪收購1號店后又將1號店的股份賣出而與京東達(dá)成深入合作。

既然電商并非主要敗因，那還有什么原因呢？

一個顯而易見的因素是，隨著商業(yè)地產(chǎn)遍地開花，租金已經(jīng)成為一線城市百貨商超不能承受之重——尤其在經(jīng)濟增長放緩導(dǎo)致整體消費力降低的情況下，超市、百貨的經(jīng)營困境根源是消費轉(zhuǎn)移、競爭過剩、經(jīng)營管理不善等等因素與租金過高綜合作用的結(jié)果。

眾所周知，零售的基礎(chǔ)在于選址，因此盡管一線城市核心商圈的商鋪租金價格高的離譜，二三線城市也只能是作為發(fā)展的延伸而非核心。究其原因，二三線城市的百貨、商超還面臨許多現(xiàn)實尷尬。

首先，流量不夠大。二三線城市之所以屈居二三線，就是因為城市居民本身的數(shù)量較少，人口集中度較低，商業(yè)不發(fā)達(dá)，這些城市里所能容納的商業(yè)形態(tài)就很有限。

其次，競爭過剩。競爭過剩體現(xiàn)在兩個方面，一方面是來自于線上的競爭關(guān)系，相比較于網(wǎng)購的方便、快捷體驗，百貨商場既沒有讓消費者覺得有“面子”，價格方面也沒有“里子”，停車排隊價格還高。另一方面在有限的市場空間里要搶占更多的消費者，只有進(jìn)行差異化服務(wù)，但是顯而易見，目前國內(nèi)的百貨商場基本都長成一個樣子，商品同質(zhì)化、營銷模式雷同、促銷和價格戰(zhàn)成為常態(tài)。

與百貨業(yè)態(tài)類同，大型連鎖超市在二三線城市也處于一個嚴(yán)重過剩的狀態(tài)，尤其在數(shù)量龐大的社區(qū)小型便民生活超市的包圍下，舉步維艱。事實上，大型連鎖超市品牌在競爭上與這些便民超市間即便在供應(yīng)鏈管理、資本以及價格上可能更具有優(yōu)勢，但正如前面所說，二三線城市根本上流量就不是特別大，所以大型超市的這些優(yōu)勢力量很難得到發(fā)揮，因為超市太多而導(dǎo)致關(guān)閉的原因也是讓人哭笑不得。

然而，最最重要的致命原因還在于，傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)在商業(yè)模式與經(jīng)營管理方面的缺陷。

一方面，傳統(tǒng)百貨商店的“品牌聯(lián)營”模式容易導(dǎo)致，商場入駐代理品牌的銷售量完全依賴于供應(yīng)商的廣告營銷力度，店面服務(wù)人員薪資和銷售業(yè)績掛鉤，商場只起到一個收銀的作用，由于各家店鋪服務(wù)質(zhì)量參差不齊，客戶流失也相當(dāng)普遍。

如今，百貨商場購物體驗差已成為大眾認(rèn)識，進(jìn)店高峰時段，店員目測每一位進(jìn)店的顧客是否有購買力，從而選擇拋棄掉一部分“長得土”的顧客，或者是解答問題不具備專業(yè)性，敷衍了事，服務(wù)品質(zhì)讓人不敢恭維。

另一方面，生產(chǎn)廠商盈利模式是推出新產(chǎn)品，然后通過廣告營銷樹立品牌，吸引顧客的注意力，然后招代理商賣貨，收回成本，在供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)上導(dǎo)致了產(chǎn)品會產(chǎn)生更多的額外成本，最后的銷售環(huán)節(jié)也生產(chǎn)廠商也是無法掌控的。

當(dāng)然，現(xiàn)有的商業(yè)模式生產(chǎn)廠商對于終端銷售所能做的很少，還是基于促銷、折扣等做大資金投入，一段時間后顧客流失，產(chǎn)品不再吸引人，生產(chǎn)廠商又一次花費大量的成本在新產(chǎn)品的研發(fā)上，然后打廣告，招代理，折扣促銷，研發(fā)新產(chǎn)品……這樣一個周而復(fù)始的惡性循環(huán)。事實上，在很多快消類產(chǎn)品中，新產(chǎn)品產(chǎn)生的速度已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了消費者消耗的速度。

綜合以上：由于整個零售行業(yè)的生產(chǎn)成本沒有降下來，供應(yīng)鏈以及經(jīng)營模式造成了大量浪費，終端服務(wù)質(zhì)量無法得到保證，整個零售產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)整體崩潰也可以說是一種必然。