如果以傷害與現(xiàn)存分銷商的感情為代價與零售商建立關(guān)系，可能事與愿違。
　　作為生產(chǎn)企業(yè)，有必要從營銷系統(tǒng)中的“兩頭小中間大”（生產(chǎn)企業(yè)、零售商小，經(jīng)銷商大）的橄欖型向“兩頭大中間小”（生產(chǎn)企業(yè)、零售終端大，經(jīng)銷商?。┑膯♀徯娃D(zhuǎn)變。

 自建直銷通路的四個時機(jī)

　　企業(yè)想繞過現(xiàn)存經(jīng)銷商要掌握好必要的時機(jī)，否則可能導(dǎo)致經(jīng)銷商不滿而得不償失。通常情況下，企業(yè)在如下時機(jī)可考慮繞過現(xiàn)有經(jīng)銷商：
　　1 現(xiàn)有經(jīng)銷商已不能滿足市場發(fā)展的需要。隨著市場的發(fā)展與擴(kuò)張，現(xiàn)有經(jīng)銷商的實力、能力等各方面已無法滿足產(chǎn)品銷售的需要，此時與經(jīng)銷商坦誠相見并在繼續(xù)給予現(xiàn)存經(jīng)銷商一定支持的情況下逐步自建通路往往能取得共識。
　　2 零售商要求企業(yè)與之直接建立銷售關(guān)系，有時候一個產(chǎn)品在市場上銷售較好時，一些零售商會要求企業(yè)直接與之展開合作，此時因有零售商的要求，加之經(jīng)銷商更須依賴于零售商，一般不敢與零售商翻臉，此時進(jìn)入順理成章。
　　3 經(jīng)銷商未能完成企業(yè)的銷售目標(biāo)。通常企業(yè)在與經(jīng)銷商合作時，都有年度銷售目標(biāo)，再分解成季度、月度目標(biāo)作為經(jīng)銷商向廠家的銷量保證，若遇到經(jīng)銷商無法達(dá)成銷售目標(biāo)之時，廠家繞過它開發(fā)市場，經(jīng)銷商若反對往往顯得十分勉強(qiáng)。
　　4 企業(yè)推出新產(chǎn)品時。企業(yè)往往會針對市場變化與需求推出一系列新的產(chǎn)品，此時可借用新品推廣之機(jī)改變銷售模式。新產(chǎn)品的銷售不再采用代理商的經(jīng)銷制，轉(zhuǎn)而用直接面向零售商銷售的直營制，因是新品銷售，并不損害經(jīng)銷商對原有老產(chǎn)品銷售利益，經(jīng)銷商一般也不會反對。

 如何繞過而不傷害現(xiàn)存分銷商？

　　企業(yè)要繞過現(xiàn)存分銷商一定要考慮兩全之策，如果以傷害與現(xiàn)存分銷商的感情為代價與零售商建立關(guān)系則可能事與愿違，因此企業(yè)在具體操作時可考慮如下方法：
　　1 在當(dāng)?shù)厥袌鼋⒎止净蜣k事處：企業(yè)可根據(jù)自身實力及目標(biāo)市場的實際情況考慮建立銷售分公司或辦事處。其分公司或辦事處的職能可設(shè)定為協(xié)助經(jīng)銷商進(jìn)行產(chǎn)品維護(hù)和售后服務(wù).這樣與經(jīng)銷商分工合作，各司其職的好處在于既保持了與經(jīng)銷商的合作關(guān)系，又避免因廠家與零售終端直接接觸招致經(jīng)銷商的反感。
　　2 與經(jīng)銷商的全面合作改為部分合作：企業(yè)可根據(jù)市場發(fā)展?fàn)顩r，將公司一類產(chǎn)品或新產(chǎn)品直接與零售終端展開直接合作。這樣能使經(jīng)銷商在保證必要利益的前提下使生產(chǎn)廠家由小規(guī)模的與零售商合作中逐步積累經(jīng)驗，建立零售通路，為企業(yè)下一步的通路建設(shè)打好基礎(chǔ)。
　　3 與經(jīng)銷商合資合作成立專項產(chǎn)品銷售公司：許多經(jīng)銷商因代理的產(chǎn)品較多，不一定能全面投入其所有資源操作一家企業(yè)的產(chǎn)品。而作為企業(yè)當(dāng)然希望經(jīng)銷商能在自家產(chǎn)品上投入更多的精力，此時不妨與經(jīng)銷商合資，合作成立專項產(chǎn)品銷售公司?！　≡摴咀鳛榻?jīng)銷商下屬的一個公司，只運(yùn)作本企業(yè)的產(chǎn)品，這種方式更簡潔而易于操作，也能使生產(chǎn)企業(yè)很好的掌握零售終端，這種以提供售后服務(wù)為先導(dǎo)的方式自然會受經(jīng)銷商的歡迎。
　　總之,作為生產(chǎn)企業(yè)與零售終端建立起必要的聯(lián)系是大勢所趨，綜觀許多國際品牌,如可口可樂等莫不是因其強(qiáng)大的終端銷售力量而占據(jù)大量的市場份額。