客戶全生命周期，是指企業(yè)與客戶建立業(yè)務(wù)關(guān)系到終止業(yè)務(wù)關(guān)系的全過程。對(duì)處于某一階段的客戶，企業(yè)可對(duì)它的未來消費(fèi)力，及其影響力可能帶來的潛在消費(fèi)力進(jìn)行預(yù)估。

印總，儒雅、厚重、有感染力，馳騁商場(chǎng)10年，把自己創(chuàng)立的公司帶到了細(xì)分行業(yè)銷量第一的位置。3年前，隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)整體下行，他的企業(yè)步入停滯期，我們因此有機(jī)會(huì)走進(jìn)他的企業(yè)，一探問題的真相。今天單說客戶管理。

公司的銷售架構(gòu)并沒有整體的客戶管理視圖，屬于典型的按區(qū)域管理。而且，其客戶分類也是按照傳統(tǒng)屬性，有客戶所在行業(yè)的維度，也有客戶規(guī)模的維度，還有客戶所在地理區(qū)域的維度，卻唯獨(dú)沒有按客戶貢獻(xiàn)價(jià)值進(jìn)行分類的維度，當(dāng)然也就無從談起基于價(jià)值的差異化客戶策略和管理了。這是印總和他的公司的誤區(qū)，也是中國(guó)大量成長(zhǎng)性企業(yè)的問題。

其次，公司3年前就成為了行業(yè)老大，但其客戶結(jié)構(gòu)中卻鮮有行業(yè)前20名的大客戶，也就是說這家公司是在中小客戶中成長(zhǎng)起來的草根老大。隨著其行業(yè)地位的升級(jí)，它沒有順著客戶階梯向上遷移，而行業(yè)的集中度卻日漸增強(qiáng)，所以日子開始過得艱難。

最后，公司有整體的市場(chǎng)和銷售策略，卻缺乏具體到每一類客戶的策略，特別是針對(duì)客戶個(gè)體的管理策略。

客戶管理的正確招式

招式1：按客戶價(jià)值重新對(duì)現(xiàn)有客戶進(jìn)行分類管理和策略設(shè)定

客戶管理的首要問題是采取有效的方法對(duì)客戶進(jìn)行分類。分類的標(biāo)準(zhǔn)不僅要看客戶的規(guī)模大小，更要上升到客戶對(duì)企業(yè)的價(jià)值貢獻(xiàn)。這個(gè)價(jià)值可以是連續(xù)幾年貢獻(xiàn)給公司的銷售收入和利潤(rùn)，也可以是客戶全生命周期＊的銷售收入和利潤(rùn)貢獻(xiàn)。前者相對(duì)容易衡量，后者則取決于你的計(jì)算方法和數(shù)據(jù)積累。大多數(shù)管理實(shí)踐采用了前者，但在注重會(huì)員終身價(jià)值的管理實(shí)踐中，較多采用了全生命周期客戶價(jià)值的分類和管理方法。

一旦確定了客戶價(jià)值的定義和衡量方法，就可以對(duì)客戶進(jìn)行分類。許多著名的世界500強(qiáng)公司依據(jù)銷售額和利潤(rùn)等指標(biāo)，將客戶分成了鉆石客戶、黃金客戶、戰(zhàn)略客戶、潛力客戶、一般客戶和問題客戶，并對(duì)每一個(gè)客戶貼上分類標(biāo)簽。比如埃森哲，依據(jù)國(guó)家電網(wǎng)連續(xù)兩年、每年一億美金咨詢收入的貢獻(xiàn)度，將其歸類為中國(guó)的第一個(gè)鉆石客戶，進(jìn)入全球鉆石級(jí)客戶的服務(wù)和管理序列。

有了客戶價(jià)值分類，對(duì)每類客戶的管理策略也就可以在公司層面得到清晰的制定和執(zhí)行。如IBM的鉆石級(jí)客戶華為就可以優(yōu)先享有全球最好的顧問資源，并得到一位全球資深合伙人全身心的獨(dú)家服務(wù)，還享有高層級(jí)別的資源調(diào)配、戰(zhàn)略協(xié)同和問題解決機(jī)制。另一種情況，盡管客戶本身的規(guī)模和影響力很大，如果對(duì)公司的貢獻(xiàn)價(jià)值低，那也只能被劃為一般客戶。如大量國(guó)資委的央企，都被IBM歸類為中小客戶，進(jìn)入一般管理，最多被納入重點(diǎn)機(jī)會(huì)客戶在銷售環(huán)節(jié)予以關(guān)注。

客戶價(jià)值分類的好處不勝枚舉，比如：

● 高價(jià)值貢獻(xiàn)的客戶得到相匹配的資源與機(jī)制；

● 清晰公司客戶發(fā)展的遞進(jìn)階梯與路徑，為客戶經(jīng)理指明客戶發(fā)展的方向；

● 最最重要的，是為銷售人員的成長(zhǎng)開辟新的發(fā)展通道和職業(yè)路徑，不必千軍萬(wàn)馬擠獨(dú)木橋進(jìn)入到金字塔尖的管理崗位。成就一個(gè)高價(jià)值的客戶，也可以成為專服務(wù)于此客戶的客戶經(jīng)理、總監(jiān)甚至合伙人。正是基于這樣的邏輯和晉升通道，埃森哲招募或提拔了很多不做管理的客戶合伙人，他們與管理崗位的合伙人擁有一樣的待遇與地位。

受此啟發(fā)，印總和他的團(tuán)隊(duì)按價(jià)值貢獻(xiàn)對(duì)客戶進(jìn)行了分類。他們綜合年銷售額、回款率、回款及時(shí)性、毛利率、客戶影響力和銷售成長(zhǎng)性等多個(gè)指標(biāo)，將現(xiàn)有交易客戶分成鉆石客戶、戰(zhàn)略客戶、潛力客戶、一般客戶和問題客戶。然后針對(duì)每一類客戶制定了專職駐廠工程師、產(chǎn)能優(yōu)先級(jí)、高層拜訪、快速響應(yīng)機(jī)制、技術(shù)交流、增值服務(wù)等方面的策略，依據(jù)客戶價(jià)值分類逐一界定和落實(shí)。如此一來，曾經(jīng)模糊的十?dāng)?shù)個(gè)鉆石客戶，以及眾多的戰(zhàn)略客戶，開始得到有效的管理、開發(fā)和維護(hù)。潛力客戶也得到有效的識(shí)別，對(duì)它們的深度開發(fā)和培育的策略也提上日程。而問題客戶將得到有效的監(jiān)管和跟蹤，以避免潛在的壞賬損失或口碑傷害。

同時(shí)對(duì)尚未發(fā)生交易的潛在客戶，印總及其團(tuán)隊(duì)也用行業(yè)影響力和成交潛力等準(zhǔn)則，劃分了重要機(jī)會(huì)客戶和一般機(jī)會(huì)客戶，在資源、策略方面予以針對(duì)性的設(shè)計(jì)和管理。

這樣，基于價(jià)值的客戶管理標(biāo)準(zhǔn)就被建立起來了。

招式2：按客戶購(gòu)買因素進(jìn)行營(yíng)銷和銷售

不論你想怎么營(yíng)銷與銷售產(chǎn)品和服務(wù)給客戶，客戶都有其獨(dú)特的內(nèi)在購(gòu)買決定因素。要達(dá)到有效的營(yíng)銷和銷售，就需要努力探索這些購(gòu)買因素并進(jìn)行優(yōu)先級(jí)排序。IBM在其銷售方法論中，基于大量歷史數(shù)據(jù)研究得出：價(jià)值、價(jià)格和關(guān)系是客戶購(gòu)買行為發(fā)生的3個(gè)決定性因素。其中46%的市場(chǎng)價(jià)值是優(yōu)先基于“選擇信賴的供應(yīng)商”，36%的市場(chǎng)價(jià)值是優(yōu)先基于“選擇價(jià)格導(dǎo)向”，18%的市場(chǎng)價(jià)值是優(yōu)先基于“選擇創(chuàng)新伙伴”。對(duì)不同類別客戶的購(gòu)買因素進(jìn)行明確的識(shí)別和排序，才能在開發(fā)和維護(hù)客戶時(shí)很好地“管理”客戶的交易，而不至于用錯(cuò)了勁、使錯(cuò)了力——在一個(gè)明明價(jià)格不敏感的客戶上拼價(jià)格，在一個(gè)明明價(jià)格敏感的客戶上卻大談特談差異化。

當(dāng)然，此購(gòu)買因素分析的方法還可以用于同一客戶的不同購(gòu)買場(chǎng)景和交易上，反復(fù)論證，有的放矢。

招式3：按產(chǎn)品份額/增長(zhǎng)性分析對(duì)特定客戶進(jìn)行管理

客戶管理既要有高度，對(duì)不同客戶進(jìn)行分類；又要足夠細(xì)化，對(duì)特定客戶按產(chǎn)品份額/增長(zhǎng)性進(jìn)行管理。所謂產(chǎn)品份額/增長(zhǎng)性分析，主要包括我們所提供的產(chǎn)品和服務(wù)類別在該客戶業(yè)務(wù)中的占有率和收入增長(zhǎng)性，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，以及與客戶自身的增長(zhǎng)性相比，我們的表現(xiàn)如何。如果企業(yè)的客戶總數(shù)不多，最好細(xì)到每個(gè)客戶；如果總數(shù)較多，至少要細(xì)到鉆石、戰(zhàn)略和潛力客戶。否則，我們就很容易只看到表面的業(yè)績(jī)，而忽略了潛在的競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)，落后于客戶的成長(zhǎng)。這兩者才是客戶管理中最需要被深刻洞見的。

掌握了客戶管理的理念和思維方法，相應(yīng)的管理配套和手段改進(jìn)也就順理成章了。印總在組織架構(gòu)、政策制度、人才配置和IT系統(tǒng)等方面開始了一系列的變革和調(diào)整，公司的客戶管理將步入新的軌道。