產(chǎn)權(quán)變革 從來(lái)都不是企業(yè)家的事，但又和企業(yè)命運(yùn)、企業(yè)家命運(yùn)息息相關(guān)。如果政策不明、法治不力，李經(jīng)緯式的悲劇仍會(huì)上演

　　從“一大二公”中走過(guò)來(lái)，幾十年的國(guó)企變革 中，企業(yè)是否能回歸為真正的企業(yè)，以及企業(yè)管理層的激勵(lì)機(jī)制，始終是政策關(guān)注的焦點(diǎn)，也是變革 的一條主線。前者關(guān)乎企業(yè)運(yùn)營(yíng)環(huán)境，后者則關(guān)乎企業(yè)家的動(dòng)力。

　　企業(yè)家價(jià)值與舊有的體制的沖突尖銳起來(lái)，是從云南紅塔集團(tuán)褚時(shí)健腐敗案開(kāi)始的。褚曾經(jīng)是位各方認(rèn)可的“英雄”，他擔(dān)任一家小廠的廠長(zhǎng)后，用18年光陰的拼搏，使這家小廠成長(zhǎng)為每年利稅數(shù)百億元的大型集團(tuán)。1994年，當(dāng)選為“全國(guó)十大變革 風(fēng)云人物”。然而，由于體制原因，他對(duì)企業(yè)的巨大貢獻(xiàn)并沒(méi)有在個(gè)人所得上得到體現(xiàn)，18年來(lái)他的總收入不過(guò)百萬(wàn)。1999年，因?yàn)樨澪?74萬(wàn)美元，他被判無(wú)期徒刑，此時(shí)，他已經(jīng)是71歲的老人了。

　　褚時(shí)健案件引發(fā)了國(guó)內(nèi)外極大震動(dòng)，讓人明白國(guó)有企業(yè)面對(duì)的代理問(wèn)題是所有委托代理關(guān)系中最復(fù)雜的一種。此后，“企業(yè)家價(jià)值”才開(kāi)始公開(kāi)討論并被廣泛承認(rèn)?；厮萆鲜兰o(jì)80年代的變革 ，均在承包制、放權(quán)讓利等國(guó)家與企業(yè)關(guān)系的層面轉(zhuǎn)動(dòng)，并不觸及企業(yè)制度的根本。

　　1993年十四屆三中全會(huì)決定的成就之一，就是認(rèn)識(shí)到以放權(quán)讓利為主線的變革 不能根本解決國(guó)有企業(yè)的公司治理問(wèn)題，應(yīng)當(dāng)著力于制度創(chuàng)新，即“建立現(xiàn)代企業(yè)制度”。當(dāng)年《公司法》頒布，公司治理概念被引入。股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和管理層組織結(jié)構(gòu)到位。

　　那么，擁有實(shí)權(quán)的廠長(zhǎng)，能否成為這家工廠的股東，甚至是大股東？許多企業(yè)家想追問(wèn)這個(gè)問(wèn)題，健力寶的李經(jīng)緯就是其中之一，只不過(guò)他得到的答案是牢獄之災(zāi)。

　　1984年，健力寶的年銷(xiāo)售額為345萬(wàn)元，第二年就大躍進(jìn)到1650萬(wàn)元，第三年達(dá)到1.3億元。此后15年，它一直是“民族飲料第一品牌”。1998年，李經(jīng)緯啟動(dòng)香港上市，希望解決產(chǎn)權(quán)問(wèn)題，但最終政府不允許管理層購(gòu)買(mǎi)股份，李經(jīng)緯一怒之下放棄上市。1999年，李經(jīng)緯又趕在政府換屆之前提出管理層籌資4.5億元買(mǎi)下健力寶，依然被拒絕。2002年1月，李經(jīng)緯在健力寶被出售給張海的簽約儀式上抬頭問(wèn)天、淚光閃爍的照片被各家媒體頻繁轉(zhuǎn)載；次日，因腦溢血突發(fā)住院。10月13日，李經(jīng)緯因?yàn)樯嫦迂澪鄱涣T免了全國(guó)人大代表職務(wù)，被監(jiān)視居住，4個(gè)老部下有3個(gè)被雙規(guī)，1個(gè)逃亡。

　　李經(jīng)緯等一批人的慘痛經(jīng)歷，卻給其他企業(yè)家?guī)?lái)了曙光—1999年十五屆四中全會(huì)《關(guān)于國(guó)有企業(yè)變革 和發(fā)展若干重大問(wèn)題的決定》指出：建立和健全國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者的激勵(lì)與約束機(jī)制，實(shí)行經(jīng)營(yíng)管理者收入與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)掛鉤，少數(shù)企業(yè)實(shí)行經(jīng)理(廠長(zhǎng))年薪制、持有股權(quán)等分配方式，可以繼續(xù)探索，及時(shí)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。這一《決定》算是對(duì)股權(quán)激勵(lì)制度的進(jìn)一步肯定，然而這一制度并不能得到附著在國(guó)有資產(chǎn)上模糊的各方利益所認(rèn)同，時(shí)至今日，股權(quán)激勵(lì)仍處于試點(diǎn)和一定范圍內(nèi)。

　　現(xiàn)代企業(yè)制度目標(biāo)建立后，一些國(guó)有企業(yè)的內(nèi)部人在不敢覬覦存量國(guó)有資產(chǎn)的情況下，希望借助實(shí)行股票期權(quán)或期股的方式來(lái)完成改制和產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整，附帶也解決管理層激勵(lì)的問(wèn)題。于是各地國(guó)有企業(yè)管理層的股票期權(quán)激勵(lì)的模式也先后出現(xiàn)。上海的海螺集團(tuán)、埃通公司、儀電控股和 光明乳業(yè) ；天津的泰達(dá)；廣東的萬(wàn)科等都進(jìn)行了期權(quán)激勵(lì)的嘗試。

　　2002年6月，證監(jiān)會(huì)經(jīng)國(guó)務(wù)院授權(quán)宣布：暫停通過(guò)證券市場(chǎng)減持國(guó)有股，恢復(fù)向非國(guó)有資本轉(zhuǎn)讓國(guó)有股的審批。此后，管理層收購(gòu)在上市公司和非上市公司國(guó)企中流行，管理層收購(gòu)、外資并購(gòu)和民營(yíng)企業(yè)收購(gòu)國(guó)企成了當(dāng)時(shí)國(guó)有資產(chǎn)退出的三駕馬車(chē)。這個(gè)政策只是告訴管理層們可以收購(gòu)國(guó)有股權(quán)了，但實(shí)際掌控國(guó)有股權(quán)的各級(jí)政府部門(mén)仍處于謹(jǐn)慎狀態(tài)。直到2002年11月，中共十六大重新確立中國(guó)國(guó)有資產(chǎn)管理體制的變革 方向。新的方向是國(guó)有資產(chǎn)從“國(guó)家統(tǒng)一所有，地方分級(jí)管理”改為“國(guó)家所有，中央政府和地方政府分別代表國(guó)家履行出資人的職責(zé)，享受所有者權(quán)益。”

　　新國(guó)有資產(chǎn)分級(jí)管理體制下，地方政府在國(guó)有資產(chǎn)的產(chǎn)權(quán)變動(dòng)管理中具有了更大的自主權(quán)，這為地方國(guó)有企業(yè)并購(gòu)重組尤其是MBO提供了更大的操作空間。以此為起點(diǎn)，地方國(guó)有資產(chǎn)被以MBO形式分食的操作大量開(kāi)始，到2003年4月6日，國(guó)資委成立并規(guī)范MBO。從2003年下半年起，中國(guó)的MBO進(jìn)入曲線和隱蔽階段。在一個(gè)轉(zhuǎn)軌市場(chǎng)中，誰(shuí)都知道任何一個(gè)產(chǎn)權(quán)變動(dòng)的過(guò)程中都存在著侵吞和掠奪的可能。

　　當(dāng)年 宇通客車(chē) 為了規(guī)避財(cái)政部和國(guó)資委的行政審查，用司法拍賣(mài)形式實(shí)現(xiàn)了股權(quán)過(guò)戶(hù)；而2004年 銅峰電子 通過(guò)二股東授權(quán)經(jīng)營(yíng)的形式取得了上市公司的實(shí)際控制權(quán)；而長(zhǎng)豐通信、 伊利股份 、金地等公司打算通過(guò)信托公司或創(chuàng)投公司的收購(gòu)來(lái)實(shí)現(xiàn)MBO。這種方式中哪些是自主投資？哪些是受托投資？受托投資中又有哪些屬于作為公司內(nèi)部人的管理層的委托？可謂迷霧重重。

　　近日，上市公司 江蘇三友 、美的集團(tuán)等被曝出當(dāng)年的MBO弊案，但政府監(jiān)管部門(mén)的反應(yīng)并不積極。

　　產(chǎn)權(quán)變革 從來(lái)都不是企業(yè)家的事，但又和企業(yè)命運(yùn)、企業(yè)家命運(yùn)息息相關(guān)。如果政策不明、法治不力，李經(jīng)緯式的悲劇仍會(huì)上演。

　　VC/PE：改變“野蠻創(chuàng)業(yè)”

　　文 | 本刊記者  潘虹秀

　　VC和PE給商業(yè)軟環(huán)境帶來(lái)的一大變化是在企業(yè)商業(yè)模式設(shè)計(jì)、國(guó)內(nèi)國(guó)際市場(chǎng)開(kāi)拓、資本與團(tuán)隊(duì)引進(jìn)、企業(yè)并購(gòu)等方面發(fā)揮智囊和人脈作用，起到了單靠創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)和咨詢(xún)公司難以實(shí)現(xiàn)的作用          

　　屈指數(shù)來(lái)，中國(guó)風(fēng)投的歷史也恰恰是25周年。1985年9月，中國(guó)新技術(shù)創(chuàng)業(yè)投資公司(簡(jiǎn)稱(chēng)中創(chuàng)公司)成立，這是中國(guó)歷史上的第一家風(fēng)險(xiǎn)投資公司。這家官辦風(fēng)投公司誕生的初衷乃是想改變中國(guó)科技創(chuàng)業(yè)的軟環(huán)境，它希望能避免中國(guó)當(dāng)時(shí)科研經(jīng)費(fèi)管理的弊端—錢(qián)砸向科研項(xiàng)目，市場(chǎng)上卻遲遲見(jiàn)不到結(jié)果，成果只停留在紙張(論文)上。

　　這個(gè)由當(dāng)時(shí)國(guó)家科委年輕干部倡議的VC改變軟環(huán)境的夢(mèng)想最終宣告失敗，它在投資高科技項(xiàng)目不見(jiàn)成果后，轉(zhuǎn)向了房地產(chǎn)、股票買(mǎi)賣(mài)、高爾夫球場(chǎng)等項(xiàng)目，與初衷漸行漸遠(yuǎn)，于1998年被中國(guó)人民銀行勒令停業(yè)清算。雖然失敗，中創(chuàng)還是給中國(guó)的融資環(huán)境帶來(lái)改變，它是中國(guó)VC行業(yè)的萌芽，讓中國(guó)企業(yè)在自籌資金和銀行貸款之外，有了第三種渠道。

　　中創(chuàng)在中國(guó)沒(méi)能實(shí)現(xiàn)的夢(mèng)想，讓它的海外同行實(shí)現(xiàn)了。1996年，美國(guó)麻省理工學(xué)院的中國(guó)留學(xué)生張朝陽(yáng)在美國(guó)從傳奇人物尼葛洛龐蒂等人籌得創(chuàng)業(yè)的啟動(dòng)資金18.5萬(wàn)美元，用于創(chuàng)立ITC(搜狐的前身)。1998年又從英特爾和IDG等公司拿到了210萬(wàn)美元風(fēng)險(xiǎn)投資，此后ITC更改為搜狐。直到去美國(guó)納斯達(dá)克上市，張朝陽(yáng)一共從海外風(fēng)投那融資4次，總計(jì)4000萬(wàn)美元。如果我們把VC理解為狹隘的硅谷式VC，張朝陽(yáng)算是中國(guó)引進(jìn)VC第一人。在這之后，新浪、騰訊、網(wǎng)易等互聯(lián)網(wǎng)公司均獲得海外風(fēng)投的投資。

　　如果沒(méi)有風(fēng)投的支持，中國(guó)的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)將會(huì)怎樣？這是一個(gè)有趣的話(huà)題。在這些案例中，VC帶來(lái)的最大作用，是讓寫(xiě)在一張薄紙上的idea，在通往商業(yè)化的未知道路上，能不斷獲得充沛的現(xiàn)金(接力棒式的一輪輪融資)支持，直到成長(zhǎng)為一個(gè)具有盈利能力的公司。它不僅讓幼稚的公司得以在燒錢(qián)中迅速成長(zhǎng)，還給中國(guó)公司設(shè)計(jì)了一條走向世界公眾公司的道路，掀起中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)公司在美國(guó)納斯達(dá)克的上市潮。此后幾年，類(lèi)似互聯(lián)網(wǎng)的現(xiàn)象在太陽(yáng)能產(chǎn)業(yè)重演。VC們極大地推動(dòng)了中國(guó)創(chuàng)業(yè)企業(yè)在公司治理上向國(guó)際水準(zhǔn)靠攏。與此同時(shí)，VC也帶動(dòng)了法律、稅務(wù)、審計(jì)、會(huì)計(jì)、知識(shí)產(chǎn)權(quán)等中國(guó)創(chuàng)業(yè)軟環(huán)境的改變，促使中國(guó)創(chuàng)業(yè)從野蠻生長(zhǎng)走向規(guī)范成長(zhǎng)。

　　幫助一個(gè)科技型公司從無(wú)到有，這是硅谷式VC的特點(diǎn)。中國(guó)還存在另一類(lèi)VC和PE，它們最大的作用是幫助企業(yè)改制，從國(guó)有或集體所有制企業(yè)變成股份制企業(yè)，或者從非上市公司變成上市公司。比如，在張朝陽(yáng)創(chuàng)業(yè)之前(1993年)，廣東佛山的電器企業(yè)科龍就獲得華登風(fēng)投的支持。此后，鷹牌陶瓷、小天鵝、創(chuàng)維、南孚電池等公司均獲得華登、華平創(chuàng)投、中金直投(鼎暉的前身)等的投資。在中國(guó)創(chuàng)業(yè)板開(kāi)通的今天，VC們?yōu)橹袊?guó)資本市場(chǎng)的完善也起了很大的助推者作用。

　　VC和PE給商業(yè)軟環(huán)境帶來(lái)的另一大變化則是在所投企業(yè)的商業(yè)模式設(shè)計(jì)、國(guó)內(nèi)、國(guó)際市場(chǎng)開(kāi)拓、專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)引進(jìn)、企業(yè)并購(gòu)等方面發(fā)揮智囊和人脈作用，起到了單靠創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)和咨詢(xún)公司難以實(shí)現(xiàn)的作用。這一變化，在這幾年的全民PE化潮流中，表現(xiàn)得尤為明顯，一部分VC和PE向價(jià)值投資者方向努力。

　　最后，再說(shuō)說(shuō)VC、PE可能帶來(lái)的副作用。上述列舉的VC們帶來(lái)的種種變化，歸根結(jié)底是催化劑的作用。催化劑可迅速催大一個(gè)企業(yè)，也可能讓企業(yè)倒在快速發(fā)展的死亡線上。VC們?yōu)榱俗非笃髽I(yè)發(fā)展速度、規(guī)模，更主要的是為了保障自己權(quán)益，而與企業(yè)家們簽的對(duì)賭協(xié)議，弄不好就是一服“催死劑”，輕則激化資本方和創(chuàng)業(yè)者矛盾，重則導(dǎo)致企業(yè)創(chuàng)始人被迫出走，甚至企業(yè)破產(chǎn)。最終的結(jié)果是兩敗俱傷。這種副作用也很可能作用于整個(gè)行業(yè)，讓全行業(yè)彌漫浮躁之氣，或過(guò)早卷入并購(gòu)大戰(zhàn)的資本運(yùn)營(yíng) 陷阱中。

　　“框架”的革新

　　在法律、融資體制等宏觀環(huán)境革新與企業(yè)層面的創(chuàng)新之間，還有一些看不見(jiàn)的創(chuàng)新，事關(guān)管理、產(chǎn)業(yè)機(jī)制、商業(yè)氛圍、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。

　　我們?cè)诖朔Q(chēng)之為“框架”的革新。

　　這些層面的變化，常常令人覺(jué)得其間光明與黑暗交織。彼時(shí)之龍種，現(xiàn)時(shí)居然變成了跳蚤，另有些案例則反之亦然……比如，我們進(jìn)入工業(yè)現(xiàn)代化時(shí)間較晚，學(xué)到泰羅的現(xiàn)代生活方法之后，靠持續(xù)不斷的制造業(yè)生產(chǎn)效率提升而創(chuàng)造了“中國(guó)奇跡”，然而當(dāng)“工人也是有要求的”時(shí)候，中國(guó)制造的剛性管理就碰到了制造+服務(wù)的柔性管理的挑戰(zhàn)，代價(jià)甚至是工人不斷跳樓赴死；當(dāng)嚴(yán)格意義上的創(chuàng)新受到體制瓶頸制約的時(shí)候，“山寨創(chuàng)新”讓全球消費(fèi)電子行業(yè)為之側(cè)目……

　　于轉(zhuǎn)型中的中國(guó)社會(huì)而言，沒(méi)有10年、5年靜止的“框架”，在變異與進(jìn)化間翻騰奔突的管理框架、產(chǎn)業(yè)框架，預(yù)示著企業(yè)在微觀層面有不同的創(chuàng)新機(jī)會(huì)。而創(chuàng)業(yè)，是打破各種框架最直接的手段與力量。

　　“競(jìng)底”的終結(jié)？

　　文 | 本刊研究員  王勇

　　經(jīng)過(guò)20多年的發(fā)展，

　　中國(guó)制造企業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)：

　　富士康與華為，

　　都有了“競(jìng)優(yōu)”的資格與能力

　　四個(gè)月前，華為剛剛發(fā)布了2009年年報(bào)。華為創(chuàng)造了史上最好成績(jī)，躍升為全球第二大網(wǎng)絡(luò)設(shè)備商—全年實(shí)現(xiàn)全球銷(xiāo)售收入1491億元人民幣，同比增長(zhǎng)19%；營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率14.1%；凈利潤(rùn)為183億元人民幣，凈利潤(rùn)率12.2%；經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流達(dá)217億元人民幣，同比增長(zhǎng)237%。而在任正非“2010年新年獻(xiàn)詞”中，他也罕見(jiàn)地引用“春風(fēng)送暖入屠蘇”來(lái)表達(dá)華為在新舊交接之時(shí)的心情—要知道，這是他創(chuàng)業(yè)22年以來(lái)里首度使用“春天”一詞。

　　不過(guò)，這也很可能意味著華為即將告別高速增長(zhǎng)，步入更為艱難的穩(wěn)定發(fā)展期。

　　“美國(guó)人發(fā)明東西，日本人把東西做好，韓國(guó)人把東西做壞，中國(guó)人把東西做得沒(méi)錢(qián)賺。”這句流傳業(yè)界多年的順口溜，精確命中了中國(guó)制造最深層次的悲哀。

　　《競(jìng)底戰(zhàn)略》作者孫力認(rèn)為，競(jìng)底是相對(duì)“競(jìng)優(yōu)”提出的，競(jìng)優(yōu)是以提升人的價(jià)值為手段，從而長(zhǎng)久地提高競(jìng)爭(zhēng)力，競(jìng)底則是一個(gè)不斷向底線靠攏的過(guò)程，猶如一個(gè)人不斷向懸崖邁進(jìn)，它以打壓人的價(jià)值為手段，直逼底線，把人變成非人，從而獲得暫時(shí)的競(jìng)爭(zhēng)力提升。

　　在他看來(lái)，競(jìng)底是一種前現(xiàn)代化的競(jìng)爭(zhēng)方式。對(duì)一個(gè)缺少現(xiàn)代性的人來(lái)說(shuō)，為了某件任務(wù)，艱苦奮斗、不眠不休、一哄而上地進(jìn)行短期大會(huì)戰(zhàn)，顯然比精心規(guī)劃、用心學(xué)習(xí) 、按部就班、保質(zhì)保量地完成任務(wù)要容易得多。因?yàn)榍罢咧恍枰U勇和堅(jiān)韌，而后者卻需要高深的智慧和理性。

　　華為的“狼性文化”，實(shí)際上就是競(jìng)底文化。而富士康的“十二連跳”，則是競(jìng)底殘酷性的充分反映。

　　客觀來(lái)說(shuō)，由于宏觀環(huán)境限制、起步時(shí)間較晚，華為、富士康的起家都帶有某種競(jìng)底色彩，但經(jīng)過(guò)20多年的發(fā)展，兩家公司如今都有了競(jìng)優(yōu)的資格和能力，只不過(guò)看愿不愿意帶這個(gè)頭，有沒(méi)有主動(dòng)變革、改善環(huán)境的意愿。

　　“中國(guó)制造”選擇競(jìng)底還是競(jìng)優(yōu)？

　　早在2008年，始終以“執(zhí)行力大帥”自稱(chēng)的郭臺(tái)銘就已經(jīng)注意到了這個(gè)問(wèn)題，開(kāi)始在富士康內(nèi)部強(qiáng)調(diào)“教導(dǎo)力”，但經(jīng)濟(jì)危機(jī)的到來(lái)讓他把關(guān)注重點(diǎn)轉(zhuǎn)向了外部，未料到危機(jī)剛結(jié)束，便猝不及防地遭遇了“十二連跳”的重大打擊。在此之后，郭臺(tái)銘兩次大幅調(diào)薪，加薪?jīng)_擊波振動(dòng)中國(guó)、波及全球，將對(duì)整個(gè)“中國(guó)制造”產(chǎn)生顛覆性的影響。而在日前的富士康“狂歡節(jié)”活動(dòng)中，富士康副總裁程天縱也當(dāng)眾表示，收回此前“我們已經(jīng)盡力”的言論，坦言富士康經(jīng)過(guò)調(diào)查后發(fā)現(xiàn)“對(duì)于新生代員工，我們未能滿(mǎn)足他們的需要”，未來(lái)將繼續(xù)減少加班時(shí)間，每個(gè)月加班將不會(huì)超過(guò)36個(gè)小時(shí)，以往實(shí)行的兩班制也會(huì)變成三班制，同時(shí)仍然要保證員工薪酬“不降反增”。

　　2008年以后，任正非多次強(qiáng)調(diào)“灰度管理”，顯示出對(duì)過(guò)去管理風(fēng)格的部分否定。同樣，華為主管研發(fā)的副總裁徐直軍也在華為內(nèi)部大力推行新績(jī)效管理，力圖改變以前“教條的KPI和指標(biāo)文化”、“弱智的無(wú)聊的指標(biāo)管理”，試圖通過(guò)培養(yǎng)大量高水平的基層干部來(lái)實(shí)現(xiàn)高效公平的企業(yè)管理，激發(fā)更多的人能高效工作快樂(lè)生活，用三年時(shí)間把華為研發(fā)打造成“全球研發(fā)人員向往的地方”—他甚至因此在華為內(nèi)部獲得了一個(gè)“徐三年”的綽號(hào)。

　　“80、90后的新生代員工，已經(jīng)對(duì)傳統(tǒng)管理思想和手段形成顛覆性的挑戰(zhàn)。這是好事，中國(guó)必須進(jìn)入這個(gè)階段。50、60、70三代人沒(méi)有享受，只有付出，他們常常把這種經(jīng)歷美化為一種追求，事實(shí)上是被迫。如果80后、90后還是像前三代人那樣，那么中國(guó)就根本沒(méi)有希望和未來(lái)。”京東商城董事局主席兼CEO劉強(qiáng)東認(rèn)為。

　　或許，在中國(guó)一批最優(yōu)秀的企業(yè)開(kāi)始理解“什么是客戶(hù)”之后，下一步要做的是懂得“什么是員工”。畢竟，得不到尊重、被百般剝削算計(jì)的員工，不可能真正服務(wù)好客戶(hù)。

　　總之，十字路口的抉擇，將會(huì)深刻的改變中國(guó)職場(chǎng)、中國(guó)制造，甚至整個(gè)中國(guó)。

　　文 | 本刊記者  孫雅男

　　中國(guó)企業(yè)家們終于走過(guò)了

　　拼命積攢財(cái)富、拼命賺錢(qián)的階段，走到了想辦法捐錢(qián)、

　　為慈善事業(yè)花錢(qián)的高度

　　相比西方慈善事業(yè)發(fā)展的百年歷程，中國(guó)還只是小字輩。

　　1978年以來(lái)，在經(jīng)濟(jì)體制從“計(jì)劃”走向“市場(chǎng)”的過(guò)程中，社會(huì)開(kāi)始出現(xiàn)自由支配的資源和自由活動(dòng)空間，慈善事業(yè)的空間也逐漸開(kāi)朗，在政府與民間良好的互動(dòng)中，慈善組織實(shí)現(xiàn)了歷史性回歸。1981年7月，中國(guó)首個(gè)現(xiàn)代意義的公益慈善團(tuán)體—中國(guó)兒童少年基金會(huì)成立。此后，一系列慈善組織開(kāi)始陸續(xù)出現(xiàn)。

　　隨著一部分人在變革 開(kāi)放的浪潮中“先富起來(lái)”，逐漸崛起的商業(yè)力量、財(cái)富階層成為慈善事業(yè)參與者中最為引人注目的群體。從1999年便開(kāi)始炮制中國(guó)富豪榜的英國(guó)人胡潤(rùn)在對(duì)《2003中國(guó)大陸百富榜》進(jìn)行分析的時(shí)候發(fā)現(xiàn)，榜上企業(yè)家的平均年齡已經(jīng)達(dá)到45歲，而比爾·蓋茨正是從45歲開(kāi)始他的慈善事業(yè)的。這個(gè)有趣的發(fā)現(xiàn)讓他相信，在中國(guó)做一個(gè)慈善榜的時(shí)機(jī)應(yīng)該成熟了。于是，2004年，胡潤(rùn)發(fā)布了中國(guó)大陸首個(gè)慈善榜。進(jìn)入胡潤(rùn)版“慈善榜”的前五十位企業(yè)家們，在此前一年的時(shí)間里，總共向社會(huì)捐出了10.29億元的現(xiàn)金和物資，平均每人捐贈(zèng)超過(guò)2000萬(wàn)元。

　　如果說(shuō)中國(guó)慈善是一口百米深井，此時(shí)的中國(guó)企業(yè)家們至多只挖了三四米的距離。新生的中國(guó)富豪的慈善行為，還多停留在“扶危濟(jì)貧”的個(gè)人捐贈(zèng)層面上，除了因應(yīng)政府動(dòng)員和社團(tuán)勸募進(jìn)行例行捐贈(zèng)之外，中國(guó)富豪們的慈善動(dòng)因主要出于情感沖動(dòng)，這就難免使他們的慈善行為帶有相當(dāng)?shù)碾S意性，多數(shù)人在慈善事業(yè)上并沒(méi)有一個(gè)理性而完整的規(guī)劃，更談不上系統(tǒng)的機(jī)構(gòu)保障。

　　同樣是在2004年，王石、馮侖、劉曉光、陳東升等百余名知名企業(yè)家首次以群體的方式發(fā)起成立了生態(tài)環(huán)境保護(hù)組織—“阿拉善SEE生態(tài)協(xié)會(huì)”暨“阿拉善SEE生態(tài)基金會(huì)”，企業(yè)家們承諾每人每年將投資10萬(wàn)元，力爭(zhēng)用10年時(shí)間構(gòu)筑一道生態(tài)屏障，使沙漠不斷東進(jìn)的勢(shì)頭得到遏制。旨在運(yùn)用民間資本，以非政府行為的基金形式，加速生態(tài)治理步伐，通過(guò)公益方式幫助中國(guó)生態(tài)環(huán)境脆弱地區(qū)真正走上可持續(xù)發(fā)展之路。這是中國(guó)企業(yè)家在慈善歷史上的首次集體亮相，他們無(wú)論是在聚集貨幣資源，專(zhuān)家資源，還是社會(huì)影響力方面，都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)國(guó)內(nèi)其它環(huán)保方面的普通非政府組織。而機(jī)構(gòu)本身的運(yùn)營(yíng)，也從最初成立時(shí)多依賴(lài)于組織領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人魅力，漸漸成熟為科學(xué)的現(xiàn)代化運(yùn)行體制。

　　2008年，一場(chǎng)百年不遇的汶川大地震使得國(guó)人的公益熱情空前高漲，這是一場(chǎng)前所未有的慈善總動(dòng)員，全國(guó)的慈善基金、民間組織、普通公眾史無(wú)前例地積極行動(dòng)起來(lái)，帶動(dòng)了中國(guó)公益慈善事業(yè)“數(shù)千年未有之變局”。2008年，自5月12日之后，成為中國(guó)“公益元年”。 據(jù)統(tǒng)計(jì)，汶川地震800億元的捐贈(zèng)中有60%來(lái)自民營(yíng)企業(yè)。根據(jù)《福布斯》中文版2009年發(fā)布的“中國(guó)慈善榜”，入選的100家企業(yè)和企業(yè)家在2008年共向社會(huì)捐贈(zèng)44.2億元，是5年前福布斯發(fā)布首屆中國(guó)慈善榜時(shí)捐贈(zèng)總額的9倍。此時(shí)慈善榜的入榜門(mén)檻也大幅度提高至1100萬(wàn)元，而5年前這一榜單首次發(fā)布時(shí)的門(mén)檻僅為102萬(wàn)元。企業(yè)家們的捐贈(zèng)也變得越來(lái)越趨向理性，他們積極探索和發(fā)起非公募基金會(huì)，而非將善款零散地、隨意地捐給其它公益組織。

　　2009年的中國(guó)慈善界，“捐股”成為石破天驚的年度熱詞，兩位閩商先后效仿蓋茨、巴菲特等國(guó)外富豪常用的這一捐贈(zèng)形式，開(kāi)始了國(guó)內(nèi)慈善形式的破冰之行。先是年初， 福耀玻璃 集團(tuán)的創(chuàng)始人、董事長(zhǎng)曹德旺希望將曹氏家族持有的福耀玻璃股份的60%過(guò)戶(hù)給以自己父親命名的“河仁基金會(huì)”，捐贈(zèng)規(guī)模高達(dá)43億元人民幣。半年后， 新華都 董事長(zhǎng)陳發(fā)樹(shù)宣布設(shè)立福建新華都慈善基金會(huì)，并將其個(gè)人持有的價(jià)值83億人民幣的有價(jià)證券捐贈(zèng)給基金會(huì)。然而，粗放而初級(jí)的中國(guó)慈善環(huán)境對(duì)于這種在國(guó)外司空見(jiàn)慣的捐贈(zèng)形式顯然還毫無(wú)準(zhǔn)備，一系列的政策、法律難題懸而未決。

　　在這樣的背景下，一部立足于中國(guó)現(xiàn)狀的具有時(shí)代精神的《慈善法》呼之欲出。2010年7月29日，國(guó)務(wù)院法制辦在蘇州組織召開(kāi)了中英慈善立法研討會(huì)，我國(guó)慈善法草案已初步成形。根據(jù)慈善的自愿和民間的定位，我國(guó)的慈善法草案將明確政府、企業(yè)、社會(huì)等在慈善事業(yè)發(fā)展中的權(quán)界，力圖讓慈善主體回歸民間。如若該法順利出臺(tái)，這對(duì)蹣跚學(xué)步中的中國(guó)慈善事業(yè)而言無(wú)疑將是里程碑式的一步。

　　而與此同時(shí)，在大洋彼岸，比爾·蓋茨與巴菲特正在發(fā)起一場(chǎng)顛覆慈善界游戲規(guī)則的“日落條款”運(yùn)動(dòng)，號(hào)召財(cái)富榜上的億萬(wàn)富翁們?cè)谟猩昊蛘甙倌曛髮⒆约喊霐?shù)以上的財(cái)產(chǎn)直接支付給慈善機(jī)構(gòu)。巴菲特已經(jīng)準(zhǔn)備好和蓋茨一起在9月底來(lái)華，游說(shuō)中國(guó)的新興巨富加入他們的“慈善聯(lián)盟”。

　　25年，中國(guó)企業(yè)家們終于走過(guò)了拼命積攢財(cái)富、拼命賺錢(qián)的階段，走到了想辦法捐錢(qián)、為公益慈善事業(yè)花錢(qián)的高度。

　　產(chǎn)業(yè)“奇兵”

　　許多波瀾壯闊的變革故事，都是后來(lái)者回溯源頭后的史詩(shī)性描述。實(shí)際上，那些后來(lái)震驚四座的故事，在它們發(fā)生的時(shí)候，曾是如此的卑微，毫不引人注意。

　　一些小小的創(chuàng)意和創(chuàng)新居然撬動(dòng)了整個(gè)行業(yè)的變革，從點(diǎn)到面，從無(wú)到有……比如盛大推出的游戲點(diǎn)卡啟動(dòng)了網(wǎng)絡(luò)游戲這樣一個(gè)行業(yè)，由此衍生的代幣行業(yè)甚至被認(rèn)為在挑戰(zhàn)現(xiàn)實(shí)貨幣的地位和秩序；比如QQ從一個(gè)可有可無(wú)的模仿之作突然成了香港股市的“市值王”；比如萬(wàn)達(dá)迫不得已“逢山開(kāi)路、遇河搭橋”，結(jié)果打造出獨(dú)特的萬(wàn)達(dá)模式，做成一個(gè)自有物業(yè)達(dá)1200萬(wàn)平方米的商業(yè)地產(chǎn)帝國(guó)……

　　正是這些那些蝴蝶翅膀的輕輕扇動(dòng)，引發(fā)了中國(guó)商業(yè)一場(chǎng)場(chǎng)暴風(fēng)雨變革。而新一批蝴蝶的翅膀，也許正在你看不到的角落，開(kāi)始撲棱……

　　需求發(fā)現(xiàn)之國(guó)美

　　黃光裕抓住了中國(guó)制造業(yè)成熟與壯大、家電消費(fèi)井噴的趨勢(shì)，搶先一步，布局中國(guó)

　　在1987年的中國(guó)，人們喜歡把家用電器稱(chēng)為“大件”，是通常結(jié)婚時(shí)才會(huì)動(dòng)用積蓄去購(gòu)買(mǎi)的東西。這些“大件”在當(dāng)時(shí)的國(guó)營(yíng)百貨商場(chǎng)里，享受著如今高檔奢侈品的地位和價(jià)格。

　　這一年，17歲的黃光裕和哥哥在北京珠市口經(jīng)營(yíng)著一家面積不足100平方米的電器店，并取名“國(guó)美電器”。那時(shí)，家用電器的主流銷(xiāo)售渠道是百貨商場(chǎng)，“他們從來(lái)不愁明天會(huì)沒(méi)有錢(qián)賺。”黃光?；貞浾f(shuō)。沒(méi)有人會(huì)想到，這個(gè)17歲的少年面對(duì)那些優(yōu)越感十足的百貨賣(mài)場(chǎng)，心中慢慢有了“彼可取而代之”的想法。

　　后來(lái)有人常拿黃光裕與沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆·沃爾頓比較，兩者都是將一家起初不起眼的小門(mén)店最終發(fā)展成網(wǎng)絡(luò)遍布全國(guó)乃至世界的連鎖帝國(guó)。更相似的是，兩者在起家之初都是以“低價(jià)”切入市場(chǎng)，這無(wú)疑需要勇氣，誰(shuí)敢把當(dāng)時(shí)的“奢侈品”一下子拉低到“大白菜”的價(jià)格來(lái)賣(mài)？黃光裕敢。

　　盡管今天回頭看來(lái)，似乎一切都順利成章，但在當(dāng)時(shí)，把家電這個(gè)品類(lèi)單獨(dú)分離出來(lái)，并且以更低廉的價(jià)格售賣(mài)，這兩者都是顛覆性的。

　　低價(jià)策略讓原本高高在上的“大件”成了普通人買(mǎi)得起的東西，用低價(jià)吸引顧客進(jìn)店，進(jìn)而了解到國(guó)美還有不同于國(guó)營(yíng)商場(chǎng)的更好的服務(wù)，并最終形成消費(fèi)者對(duì)品牌的忠誠(chéng)度。

　　事后談起這段經(jīng)歷黃光?？傉f(shuō)自己趕上的時(shí)機(jī)好，但是另一方面，黃光裕對(duì)中國(guó)人的消費(fèi)需求和消費(fèi)能力的判斷確實(shí)超前，他敏銳地判斷出隨著生活水平的提高，中國(guó)本土制造能力特別是家電制造商的成熟，家用電器最終會(huì)走下“神壇”，從奢侈品成為必需品。

　　在制造商一邊，家電制造商的利潤(rùn)從高利時(shí)代走向微利，總體上供過(guò)于求，客觀上需要更強(qiáng)大的分銷(xiāo)渠道來(lái)幫助他們消化產(chǎn)能，實(shí)現(xiàn)薄利多銷(xiāo)，這時(shí)，國(guó)美的出現(xiàn)正好順應(yīng)了這一需求。國(guó)美實(shí)際上使過(guò)去復(fù)雜的中間渠道成為擺設(shè)，國(guó)美可以一次大批量的向公司進(jìn)貨，迅速鋪貨到旗下所有門(mén)店，簡(jiǎn)化了渠道的層級(jí)，同時(shí)也有助于強(qiáng)勢(shì)家電品牌迅速提升市場(chǎng)份額。

　　在消費(fèi)者這邊，消費(fèi)能力也在隨之升級(jí)，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期，人們對(duì)家電的理解無(wú)非是電視冰箱洗衣機(jī)“三大件”，但隨著商品豐富度的提高，居民消費(fèi)水平的提高，人們對(duì)家電的需求也會(huì)呈放大效應(yīng)，這種需求越來(lái)越復(fù)雜多樣，開(kāi)始呈現(xiàn)出不同的消費(fèi)層次。黃曾回憶說(shuō)，在早年，國(guó)美電器開(kāi)1000平米的店，貨物就可能擺不滿(mǎn)賣(mài)場(chǎng)，但是現(xiàn)在，家電零售企業(yè)動(dòng)輒上萬(wàn)平米的賣(mài)場(chǎng)，商品依舊琳瑯滿(mǎn)目，且還有商品沒(méi)有足夠的陳列空間。

　　如果僅僅滿(mǎn)足于低價(jià)和銷(xiāo)售家電，或許黃光裕的國(guó)美活不到今天。黃光裕深知，國(guó)美的話(huà)語(yǔ)權(quán)來(lái)自網(wǎng)絡(luò)規(guī)模的擴(kuò)大，1999年，黃光裕開(kāi)始布局全國(guó)，走出北京第一站是天津市場(chǎng)，然后是沈陽(yáng)，國(guó)美每到一處，都會(huì)遭遇當(dāng)?shù)貒?guó)營(yíng)百貨賣(mài)場(chǎng)的聯(lián)合狙擊，有地方政府下發(fā)文件阻止國(guó)美的公司注冊(cè)開(kāi)業(yè)，有的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手干脆派人拔去了門(mén)店里的電源插頭。

　　“他們無(wú)非是一種碼頭文化。”黃光裕后來(lái)評(píng)價(jià)說(shuō)。從小看著海長(zhǎng)大的黃光裕，深切地知道什么是碼頭文化—滿(mǎn)足于彈丸之地的利益爭(zhēng)斗，當(dāng)了碼頭的老大就以為整個(gè)大海都是自己的。沒(méi)有人會(huì)想到，一個(gè)小孩會(huì)把繁華都市里的大商場(chǎng)與遙遠(yuǎn)家鄉(xiāng)的碼頭聯(lián)系起來(lái)。也只有他，知道如何去破解這種碼頭文化。

　　這個(gè)后來(lái)不斷以強(qiáng)硬姿態(tài)示人的未來(lái)中國(guó)首富，在早年的商戰(zhàn)中從來(lái)不懼威脅恐嚇，而只會(huì)叫競(jìng)爭(zhēng)者加倍付出代價(jià)。更何況，當(dāng)時(shí)歷史的車(chē)輪站在他這一邊。所有舊商業(yè)力量的抵抗，最終都成為了螳臂當(dāng)車(chē)。

　　國(guó)美不僅創(chuàng)造了一種新的商業(yè)模式，更重要的是它證明了這種商業(yè)模式的可復(fù)制性。黃光裕的國(guó)美的門(mén)店總數(shù)量每年都以幾何級(jí)數(shù)增長(zhǎng)，這種對(duì)連鎖規(guī)模和速度的追求，好似下圍棋中的“走勢(shì)”，先布大局，再精耕細(xì)作，終于使這一商業(yè)模式在整個(gè)大陸地區(qū)得以花開(kāi)遍野，成為主流模式。

　　需求發(fā)現(xiàn)之如家

　　在中國(guó)制造過(guò)渡為中國(guó)消費(fèi)的時(shí)代，“如家的創(chuàng)新，其實(shí)是在做一個(gè)中國(guó)服務(wù)業(yè)未來(lái)的模型”

　　2001年，攜程網(wǎng)總裁季琦注意到有一位網(wǎng)友抱怨在攜程上預(yù)訂賓館的價(jià)格偏貴。于是，他分析了攜程網(wǎng)上的訂房數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)國(guó)內(nèi)酒店的現(xiàn)狀是豪華的不夠經(jīng)濟(jì)，經(jīng)濟(jì)的不衛(wèi)生、不實(shí)用。于是，他決定利用攜程的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)和行業(yè)優(yōu)勢(shì)，整合經(jīng)濟(jì)型酒店資源，建立一個(gè)在中國(guó)處于主導(dǎo)地位的酒店業(yè)連鎖品牌。這就是后來(lái)的如家。

　　這個(gè)看似順理成章的過(guò)程，埋伏著幾個(gè)重要因素—如果季琦和如家的其他幾位創(chuàng)始人不熱愛(ài)旅行，對(duì)中國(guó)的酒店缺乏直觀的了解，他恐怕不能精準(zhǔn)地把握市場(chǎng)需求；如果他不在攜程網(wǎng)，他便很難搜集數(shù)據(jù)，也沒(méi)有那么多資源可供整合；如果沒(méi)有歐美成熟的經(jīng)濟(jì)型酒店市場(chǎng)，以及錦江之星1996年試水經(jīng)濟(jì)型酒店大獲成功，季琦也無(wú)法獲得充足的信心；而最根本的原因，還是中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展與酒店業(yè)相對(duì)沉悶滯后產(chǎn)生了巨大的未被滿(mǎn)足的需求。

　　在確定“目標(biāo)”后，如家能夠異軍突起，靠的便是對(duì)目標(biāo)消費(fèi)者需求的準(zhǔn)確把握。如家直接借鑒國(guó)外經(jīng)濟(jì)型酒店的成熟模式，他們對(duì)目標(biāo)消費(fèi)者的理解是，大部分商旅人士最看重酒店的床和衛(wèi)生間。因此，他們提出三星級(jí)的棉織品和四星級(jí)的床，對(duì)衛(wèi)生間的干凈程度也要求苛刻。此外，如家還給客房墻面設(shè)計(jì)淺黃色、粉色等溫馨的色彩，在床頭柜上擺放書(shū)籍，窗簾、裝飾畫(huà)也透出家居情調(diào)，并供應(yīng)簡(jiǎn)單的自助早餐，強(qiáng)調(diào)“簡(jiǎn)單、實(shí)用的服務(wù)”。

　　然后，季琦等創(chuàng)始人通過(guò)嫁接自己的優(yōu)勢(shì)資源，如網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)等來(lái)快速發(fā)展如家。為人稱(chēng)道的“會(huì)員制”創(chuàng)新，其實(shí)也來(lái)源于攜程網(wǎng)的經(jīng)營(yíng)模式。

　　由于近幾年來(lái)經(jīng)濟(jì)型酒店數(shù)量激增，質(zhì)量參差不齊，加之金融風(fēng)暴來(lái)襲，2008年前后，中國(guó)的經(jīng)濟(jì)型酒店業(yè)經(jīng)歷了一段低谷。但很快，隨著經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不斷轉(zhuǎn)好，如家又步入上升期。2009年，如家的年?duì)I業(yè)收入達(dá)到26億元，年增長(zhǎng)率達(dá)到39%，全年入住率為91.5%。

　　為什么如家能夠很快渡過(guò)難關(guān)？根本上看，在中國(guó)制造過(guò)渡為中國(guó)消費(fèi)的時(shí)代，“服務(wù)經(jīng)濟(jì)”必然有很大的發(fā)展空間，很難因?yàn)槎唐诘慕?jīng)濟(jì)波動(dòng)而改變這一規(guī)律。2005年上任的如家總裁孫堅(jiān)說(shuō)，“如家的創(chuàng)新，其實(shí)是在做一個(gè)中國(guó)服務(wù)業(yè)未來(lái)的模型。”

　　當(dāng)然，經(jīng)營(yíng)方式的創(chuàng)新便沒(méi)有一定之規(guī)。例如，錦江之星在發(fā)展的開(kāi)始階段主要采取購(gòu)買(mǎi)商業(yè)地產(chǎn)直營(yíng)的方式，而如家則以租賃為主。聯(lián)縱智達(dá)咨詢(xún)董事合伙人、項(xiàng)目群總監(jiān)石章強(qiáng)表示，錦江之星的這種操作方式的資金壓力限制了企業(yè)的快速發(fā)展，但是作為集團(tuán)大戰(zhàn)略的土地增值收益不容小視，如家則拋開(kāi)了這部分收益，它的目標(biāo)就是上市。從這個(gè)意義上講，錦江之星走的是融入商業(yè)地產(chǎn)概念的經(jīng)濟(jì)型酒店，而如家則是純粹連鎖意義上的經(jīng)濟(jì)型酒店，兩者的贏利模式完全不同。

　　制造業(yè)創(chuàng)新之比亞迪

　　垂直整合，是比亞迪崛起的一大謎底，它這套玩法還能持續(xù)進(jìn)行嗎？

　　作為比亞迪的創(chuàng)始人和掌門(mén)人，王傳福已經(jīng)能理直氣壯地列舉出比亞迪的幾個(gè)世界第一—“比亞迪的雙模電動(dòng)汽車(chē)是全球第一家投放市場(chǎng)；另外一個(gè)世界第一，比亞迪電動(dòng)車(chē)E6作為出租車(chē)大規(guī)模在深圳投入運(yùn)行，現(xiàn)在已經(jīng)有45臺(tái)了。”

　　從2003年進(jìn)軍汽車(chē)業(yè)，從電池大王搖身一變成為電動(dòng)車(chē)大王，比亞迪所堅(jiān)持的“大而全”、全產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)桨l(fā)展模式盡管遭受非議不斷，但卻是王傳福一直堅(jiān)持捍衛(wèi)的比亞迪基因。

　　在傳統(tǒng)的IT零部件和代工業(yè)務(wù)之外，比亞迪的新能源板塊被寄予厚望：包括電動(dòng)車(chē)、太陽(yáng)能和儲(chǔ)能電站三大產(chǎn)業(yè)模塊。從產(chǎn)業(yè)跨度來(lái)看，全球沒(méi)有哪一家汽車(chē)公司的構(gòu)想能更宏偉。這是王傳福的得意之處。

　　“在汽車(chē)行業(yè)，傳統(tǒng)觀念認(rèn)為要走專(zhuān)業(yè)化分工，如果要走大而全(的道路)—我們叫垂直整合，那肯定是錯(cuò)誤的。但比亞迪按照垂直整合做了，我們F3、雙模電動(dòng)車(chē)的成功，就證明了走自己的路(是對(duì)的)。不要太多相信行業(yè)里的觀念。”王傳福說(shuō)，“行業(yè)里的一些傳統(tǒng)觀念，實(shí)際上都是錯(cuò)的。”

　　除了在新能源領(lǐng)域的標(biāo)新立異，比亞迪還在2003年擠進(jìn)了傳統(tǒng)汽車(chē)行業(yè)。如果說(shuō)電動(dòng)車(chē)打的是技術(shù)牌，在傳統(tǒng)汽車(chē)領(lǐng)域，比亞迪的戰(zhàn)略是模仿+低價(jià)。對(duì)此，王傳福的解釋是，作為汽車(chē)行業(yè)的后來(lái)者，比亞迪必須要有差異化的打法，戰(zhàn)略上必須要與眾不同。“哪怕是百分之一的希望，也比百分之百的失敗要好。”王傳福稱(chēng)之為“謀”。

　　但隨著產(chǎn)業(yè)環(huán)境的成熟，這種模式難免遭遇挑戰(zhàn)。

　　“垂直整合對(duì)成本控制可能是有階段性的效果，將來(lái)一定會(huì)分化的，”一位不愿具名的行業(yè)人士說(shuō)，“企業(yè)應(yīng)該專(zhuān)注，產(chǎn)業(yè)鏈的整合應(yīng)該是國(guó)家做的事情，如果一個(gè)企業(yè)來(lái)做，我很贊賞這種精神，但是我不看好這個(gè)企業(yè)成功的概率。”

　　制造業(yè)創(chuàng)新之三一

　　梁穩(wěn)根曾自述“鋒芒畢露”是外界對(duì)三一的最大誤解，三一之所以屢屢站上潮頭，恰恰是因?yàn)樗粌H是一臺(tái)造富機(jī)器，而是一家有產(chǎn)業(yè)夢(mèng)想的公司

　　 三一重工 是中國(guó)制造中的另類(lèi)，它在工程機(jī)械領(lǐng)域創(chuàng)下了不低于高科技產(chǎn)業(yè)的成長(zhǎng)速度和接近房地產(chǎn)行業(yè)的毛利率，在封閉傳統(tǒng)的“重工俱樂(lè)部”內(nèi)，又因彪悍的風(fēng)格備受爭(zhēng)議。

　　這支產(chǎn)業(yè)奇兵奇在四處。

　　它出身草莽。重工行業(yè)門(mén)檻甚高，當(dāng)前國(guó)內(nèi)行業(yè)中的佼佼者，多數(shù)有國(guó)資背景和外資背景，即使是民營(yíng)企業(yè)，也多數(shù)是改制或者從合資公司中脫胎而來(lái)。三一卻不然，其董事長(zhǎng)梁穩(wěn)根以焊接材料起家，之所以進(jìn)入重工行業(yè)，是要尋找一個(gè)容量足夠大的產(chǎn)業(yè)。重工會(huì)伴隨著中國(guó)龐大的基礎(chǔ)建設(shè)需求共同成長(zhǎng)，梁穩(wěn)根的思路是，越是國(guó)企林立的地方，競(jìng)爭(zhēng)越不充分，越是外資壟斷的地方，替代進(jìn)口的空間就越大。

　　因?yàn)檫@種背景，三一重工是一個(gè)“類(lèi)家族”企業(yè)，早期維系創(chuàng)始人之間的情感紐帶不是血緣關(guān)系而是兄弟義氣。據(jù)說(shuō)創(chuàng)業(yè)之初梁穩(wěn)根和三個(gè)朋友袁金華、毛中吾、唐修國(guó)曾在一座小山上演了肖似電影《投名狀》中的一幕：四人刺破中指，焚香叩拜，“如違誓言，不兄弟相待，天打雷劈……”。其后加入的向文波、易小剛、趙想章等核心層，雖未有過(guò)如此儀式，但內(nèi)部也有一種“兄弟”氣氛。這雖然凝聚了高管，可因?yàn)榭犊母哳~分紅與獎(jiǎng)勵(lì)，令投資者頗有微詞。

　　它動(dòng)作迅疾。在三一長(zhǎng)沙總部，從車(chē)間到食堂，“嫉慢如仇”四個(gè)字隨處可見(jiàn)，梁穩(wěn)根將時(shí)間視為最大的敵人，不講效率是他最不能容忍的錯(cuò)誤。三一的研發(fā)速度是國(guó)內(nèi)工程機(jī)械行業(yè)中的翹楚，只要是看準(zhǔn)了的技術(shù)趨勢(shì)和新項(xiàng)目，一定會(huì)想方設(shè)法跳上快車(chē)。從立項(xiàng)、研發(fā)到試驗(yàn)、量產(chǎn)，速度常以秒計(jì)算。它雖然發(fā)展模式靠自主投資而非收購(gòu)兼并，但成長(zhǎng)速度之快毫不遜于后者。2007年加快海外拓展速度，目前業(yè)務(wù)已覆蓋150個(gè)國(guó)家，在印度、美國(guó)和德國(guó)都已經(jīng)建立了產(chǎn)業(yè)園。

　　不過(guò)，三一狂奔之中，也在多元化與專(zhuān)業(yè)化之間搖擺，它曾進(jìn)軍通訊、客車(chē)及股票、房地產(chǎn)等業(yè)務(wù)，除房地產(chǎn)業(yè)務(wù)外，其它項(xiàng)目均收益甚微。2009年，它又圈地千畝建設(shè)風(fēng)電產(chǎn)業(yè)園。在風(fēng)電設(shè)備相對(duì)過(guò)剩的背景下，即使有制造業(yè)優(yōu)勢(shì)，三一此項(xiàng)投資也頗令人費(fèi)解。

　　它膽子大。三一創(chuàng)業(yè)之初就身處重重包圍之中，要想破繭而出必須放手一搏，尤其在技術(shù)創(chuàng)新上，有自己的大氣魄。它從零開(kāi)始設(shè)計(jì)替代進(jìn)口的關(guān)鍵元器件，行業(yè)內(nèi)的許多耀眼紀(jì)錄都由它創(chuàng)造，2000年底，它要為新鴻基集團(tuán)高達(dá)406米的香港國(guó)際金融中心項(xiàng)目輸送混凝土，其技術(shù)負(fù)責(zé)人易小剛立下背水一戰(zhàn)的軍令狀：如果混凝土泵不能完成任務(wù)，對(duì)方可以在媒體前公開(kāi)砸掉，經(jīng)過(guò)兩次提心吊膽的失敗后，終于成功，此后又為上海環(huán)球金融中心泵送了492米高度，刷 新世界 紀(jì)錄。2007年在工程機(jī)械制造商頂級(jí)展會(huì)德國(guó)慕尼黑展中，它曾推出全球最長(zhǎng)臂架的泵車(chē)，但是在展會(huì)最后一天臂架竟然從高空折斷。這個(gè)插曲沒(méi)有傷害它的自信，2010年的同一展會(huì)上，它又推出了全球最高的泵車(chē)，生猛可見(jiàn)一斑。

　　它“鋒芒畢露”。三一無(wú)小事，它曾數(shù)次跳上媒體的頭條，2005年4月29日，中國(guó)證監(jiān)會(huì)發(fā)布股權(quán)變革 試點(diǎn)啟動(dòng)的通知，第二天三一重工就提交了股改方案，是為“股改第一槍”。之后梁穩(wěn)根的“大豬小豬論”、質(zhì)疑凱雷收購(gòu)徐工、經(jīng)濟(jì)危機(jī)中的高管零年薪等事件，它有意無(wú)意多次成為漩渦中心，再加之技術(shù)產(chǎn)權(quán)與高薪挖角等競(jìng)爭(zhēng)行為引起的糾紛，令同行既畏懼又不滿(mǎn)?？梢韵胂?，若不是因?yàn)樗拇嬖冢麄€(gè)工程機(jī)械行業(yè)都“沉悶無(wú)趣”。

　　接受本刊采訪時(shí)，梁穩(wěn)根曾自述“鋒芒畢露”是外界對(duì)三一的最大誤解，屢屢站上潮頭，恰恰是因?yàn)樗粌H是一臺(tái)造富機(jī)器，而是一家有產(chǎn)業(yè)夢(mèng)想的公司。

　　這是一家充滿(mǎn)血性的企業(yè)，完整演繹了湖南的“蠻霸”精神，它的“四奇”均是守正出奇，所以才能有今日出色的業(yè)績(jī)，但這“四奇”也均是雙刃劍，今天的它已不是當(dāng)年的新兵，而是備受矚目。能否掌握收放的力度，是影響下一輪競(jìng)賽中表現(xiàn)的關(guān)鍵。

　　以支點(diǎn)撬動(dòng)行業(yè)之盛大“點(diǎn)卡”

　　點(diǎn)卡支付的創(chuàng)新不僅啟動(dòng)了網(wǎng)絡(luò)游戲這個(gè)行業(yè)，開(kāi)創(chuàng)了第三方支付，還改變了中國(guó)金融行業(yè)

　　沒(méi)有點(diǎn)卡，就沒(méi)有盛大的今天；沒(méi)有盛大，就沒(méi)有中國(guó)網(wǎng)游的今天；沒(méi)有網(wǎng)游，就沒(méi)有中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的今天。

　　點(diǎn)卡，如今已經(jīng)演變成一種無(wú)所不在的虛擬貨幣，一直扮演著網(wǎng)游之血的角色。

　　十年前，網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)泡沫破滅之際，網(wǎng)絡(luò)游戲卻異軍突起，成為整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的領(lǐng)頭羊，至今強(qiáng)勁。人們不會(huì)忘記那款名為《傳奇》的網(wǎng)游，當(dāng)時(shí)一個(gè)名不見(jiàn)經(jīng)傳的小公司盛大，從韓國(guó)代理過(guò)來(lái)的一款二流游戲，卻在中國(guó)市場(chǎng)做成一款一流游戲，并由此開(kāi)創(chuàng)了一個(gè)全新的網(wǎng)游產(chǎn)業(yè)。

　　盛大《傳奇》所采用的商業(yè)模式核心是按點(diǎn)卡收費(fèi)，即按玩家的游戲時(shí)間收取相應(yīng)的費(fèi)用，玩家為獲得在線游戲時(shí)間而付費(fèi)，公司的增收秘訣就是想方設(shè)法延長(zhǎng)玩家在線時(shí)間。玩家在游戲中的等級(jí)取決于在網(wǎng)上耗的時(shí)間長(zhǎng)短，連續(xù)十幾個(gè)小時(shí)打游戲是家常便飯。

　　這種商業(yè)模式一直支撐著網(wǎng)游走過(guò)了大概五年的時(shí)間。隨著社會(huì)輿論對(duì)“網(wǎng)癮”的詬病，一種新的網(wǎng)游模式呼之欲出。

　　這次又是盛大，2005年11月，盛大首先宣布將旗下的幾款核心網(wǎng)絡(luò)游戲《傳奇世界》、《熱血傳奇》和《夢(mèng)幻國(guó)度》永久免費(fèi)，不再按時(shí)間收費(fèi)，轉(zhuǎn)而依靠向用戶(hù)提供增值服務(wù)獲得收益。

　　這便是“免費(fèi)游戲+收費(fèi)道具”的模式，“點(diǎn)卡”的計(jì)量方法不再限于時(shí)長(zhǎng)，而轉(zhuǎn)型為一種功能更為多用的“虛擬貨幣”。但是，本質(zhì)沒(méi)有絲毫變化，依然是需要用現(xiàn)實(shí)貨幣換取的一種虛擬兌換工具。

　　在此之前，網(wǎng)游行業(yè)的主流商業(yè)模式是以時(shí)間計(jì)費(fèi)，從此之后，道具收費(fèi)成了主流模式。無(wú)論何種模式，點(diǎn)卡都是其中的核心驅(qū)動(dòng)。

　　2009年中國(guó)網(wǎng)游市場(chǎng)規(guī)模為258億元人民幣，同比增長(zhǎng)39.5%。2010年上半年中國(guó)網(wǎng)游市場(chǎng)規(guī)模達(dá)156億元，全年超300億已成定局。需要說(shuō)明的是，這些數(shù)據(jù)僅包括面向玩家的游戲運(yùn)營(yíng)收入，不包括海外出口收入和通過(guò)其它盈利模式獲得收入。也就是說(shuō)，這300億的網(wǎng)游天空，是一張張幾元、十幾元、幾十元的“點(diǎn)卡”支撐起來(lái)的。

　　登陸任何一家點(diǎn)卡交易支付平臺(tái)、網(wǎng)吧，甚至是報(bào)亭、超市，你都能買(mǎi)到你想要的任何一款網(wǎng)游的點(diǎn)卡：魔獸金幣、盛大點(diǎn)券、網(wǎng)易泡幣、新浪U幣、百度幣……有些點(diǎn)卡甚至是一卡多用的“一卡通”，可以支付多款游戲。這儼然成為一個(gè)大產(chǎn)業(yè)。難怪總有人擔(dān)心，點(diǎn)卡

　　這種虛擬貨幣將會(huì)沖擊現(xiàn)實(shí)金融體系，看來(lái)，不是毫無(wú)道理。

　　為此，2009年6月，中國(guó)文化部、商務(wù)部聯(lián)合下發(fā)《關(guān)于網(wǎng)絡(luò)游戲虛擬貨幣交易管理工作》的通知。官方第一次對(duì)虛擬貨幣做出的明確定義，長(zhǎng)達(dá)178字，并界定了虛擬貨幣的表現(xiàn)為網(wǎng)游的預(yù)付充值卡、預(yù)付金額或點(diǎn)數(shù)等形式。明確規(guī)定虛擬貨幣不得支付購(gòu)買(mǎi)實(shí)物，防止網(wǎng)絡(luò)游戲虛擬貨幣對(duì)現(xiàn)實(shí)金融秩序可能產(chǎn)生的沖擊。

　　美國(guó)著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家林頓·拉魯什曾預(yù)言：到2050年，基于網(wǎng)絡(luò)的虛擬貨幣將在某種程度上得到官方承認(rèn)，成為能夠流通的貨幣。

　　虛擬貨幣是商品還是貨幣？會(huì)否沖擊現(xiàn)實(shí)金融體系？爭(zhēng)論還在繼續(xù)，網(wǎng)游行業(yè)還在繼續(xù)。這個(gè)短短十年時(shí)間迅速崛起的行業(yè)，一度被稱(chēng)為“比毒品還暴利的行業(yè)”，造就了多家聲名遐邇的巨頭企業(yè)，它正在像磁石一樣吸引著各方資本逐鹿，連房地產(chǎn)、酒業(yè)、礦產(chǎn)業(yè)這樣高利潤(rùn)行業(yè)的企業(yè)也愿來(lái)此淘金。

　　由此，點(diǎn)卡對(duì)于中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)過(guò)去十年的作用，可見(jiàn)一斑。即使，它可能消亡在未來(lái)某個(gè)時(shí)刻，或被替代，或被拋棄。

　　以支點(diǎn)撬動(dòng)行業(yè)之騰訊

　　騰訊的可怕，不只在于它的多重產(chǎn)品線，更在于它擁有數(shù)以?xún)|計(jì)的用戶(hù)、極高的用戶(hù)黏度和巨大的流量，以至于它可以很輕易地把這些導(dǎo)向某個(gè)新應(yīng)用

　　QQ依然小，依然只是那個(gè)12年前的IM(即時(shí)通訊工具)；騰訊卻越來(lái)越大，大到成為通吃互聯(lián)網(wǎng)的帝國(guó)，甚至成為業(yè)內(nèi)人士所稱(chēng)的“行業(yè)公敵”。12年來(lái)，一只小小的QQ企鵝長(zhǎng)成一頭可怕的騰訊巨獸，速度和路徑都讓人瞠目。

　　從最初的僅限于PC間交流的OICQ到移動(dòng)QQ再到門(mén)戶(hù)網(wǎng)站；從聊天室、相冊(cè)到視頻再到音樂(lè)分享平臺(tái)；從電子郵箱到搜索引擎；從QQ空間到微博(//t.sina.com.cn)再到SNS社區(qū)；從手機(jī)游戲到小游戲平臺(tái)、網(wǎng)絡(luò)游戲再到社區(qū)游戲；從瀏覽器到輸入法、軟件管家；從拍拍網(wǎng)到財(cái)付通……如今，騰訊已經(jīng)成為僅次于Google的全球最大互聯(lián)網(wǎng)公司，與亞馬遜比肩；QQ注冊(cè)用戶(hù)5.68億，同時(shí)在線用戶(hù)數(shù)突破1億；2010胡潤(rùn)品牌榜中，騰訊以460億品牌價(jià)值位列中國(guó)民企榜首。

　　從做產(chǎn)品擴(kuò)展到搭平臺(tái)，圍繞著QQ用戶(hù)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)各種需求的演進(jìn)，這只小企鵝牽引著大騰訊，不斷地?cái)U(kuò)展自己的疆域，一步步踏入了幾乎所有互聯(lián)網(wǎng)公司的領(lǐng)地，最終，它成為了“全民公敵”。

　　事實(shí)上，無(wú)論是馬化騰和他的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，還是資本、專(zhuān)家、同行，在企鵝誕生之初誰(shuí)都沒(méi)有看好它。12年前，IM軟件ICQ被美國(guó)在線以2.87億美元收購(gòu)，引爆了中國(guó)的IM山寨熱，瞬間出現(xiàn)幾十個(gè)“類(lèi)ICQ”。但是，只有OICQ，也就是后來(lái)的QQ走到了最后。

　　在騰訊歷史上，2004年6月上市被稱(chēng)為“第二次創(chuàng)業(yè)”，從那時(shí)起，倚靠充裕的資本，馬化騰開(kāi)始打造一個(gè)一站式和全價(jià)值鏈的互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)。他首選了當(dāng)時(shí)已經(jīng)被新浪、搜狐等證明的門(mén)戶(hù)模式，推出騰訊網(wǎng)(QQ.com)，利用QQ迷你首頁(yè)之類(lèi)的QQ嵌入式產(chǎn)品，不斷將QQ流量導(dǎo)入騰訊網(wǎng)。三年之后，躋身中國(guó)門(mén)戶(hù)網(wǎng)站前三甲。

　　自此，馬化騰利用QQ與QQ.com互為配合，切入普通用戶(hù)各個(gè)層面的需求，不斷推出一個(gè)又一個(gè)新應(yīng)用，幾乎沒(méi)有錯(cuò)過(guò)任何一個(gè)被證明了價(jià)值的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品和領(lǐng)域。

　　騰訊在成為互聯(lián)網(wǎng)溝通的最重要渠道之后，在成功讓大多數(shù)中國(guó)網(wǎng)民建立和維系關(guān)系的同時(shí)，也牢牢把這些網(wǎng)民黏在了這個(gè)平臺(tái)上。然后，各種各樣的客戶(hù)端不斷地重構(gòu)、擴(kuò)大，為數(shù)眾多的產(chǎn)品圖標(biāo)在QQ上被“點(diǎn)亮”，騰訊幾乎最大程度地充分發(fā)揮了QQ的價(jià)值。

　　騰訊的可怕，不只在于它的多重產(chǎn)品線，更在于它擁有數(shù)以?xún)|計(jì)的用戶(hù)、極高的用戶(hù)黏度和巨大的流量，以至于它可以很輕易地把這些導(dǎo)向某個(gè)新應(yīng)用，這讓所有被模仿的互聯(lián)網(wǎng)公司和產(chǎn)品都生不如死。騰訊也由此被扣上了“扼殺創(chuàng)新”、“全民公敵”的帽子，成為中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)公司的噩夢(mèng)。

　　騰訊的朋友越來(lái)越少，敵人越來(lái)越多。這不是一件好事情。未來(lái)的互聯(lián)網(wǎng)競(jìng)爭(zhēng)是生態(tài)系統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)，可惜騰訊缺乏利益鏈條一致的互聯(lián)網(wǎng)資源，更沒(méi)有建立與之共生的互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)環(huán)境。

　　據(jù)說(shuō)，馬化騰對(duì)內(nèi)部員工強(qiáng)調(diào)最多的是“學(xué)習(xí)”而非“創(chuàng)新”。雖然一再?gòu)?qiáng)調(diào)平臺(tái)戰(zhàn)略，但是其開(kāi)放的力度一直很弱，難道是因?yàn)樽陨碜銐螨嫶?，以至于無(wú)需開(kāi)放？也許騰訊的產(chǎn)品文化很強(qiáng)大，產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)很頂尖，但是其完全“內(nèi)生式、封閉式”的產(chǎn)品模式，與互聯(lián)網(wǎng)的開(kāi)放本質(zhì)尚有背離之感。

　　縱觀歷史，獨(dú)大的帝國(guó)都不會(huì)長(zhǎng)久，何況在這個(gè)水平的互聯(lián)網(wǎng)世界。

　　一如既往的小QQ，能否在未來(lái)世界挺舉起形體超重的大騰訊，現(xiàn)在還只到中盤(pán)。

　　“從點(diǎn)到面，從無(wú)到有”之淘寶

　　一個(gè)突圍之作，發(fā)展出一個(gè)新的產(chǎn)業(yè)；一個(gè)公司，改變了中國(guó)電子商務(wù)行業(yè)和商業(yè)生態(tài)

　　誰(shuí)都沒(méi)有預(yù)料到淘寶的今天格局，就像不曾預(yù)料到它的出世。

　　2003年，為了牽制易趣圍攻阿里巴巴的B2B業(yè)務(wù)，馬云秘密進(jìn)軍C2C市場(chǎng)。8個(gè)人以《鹿鼎記》里韋小寶和他7個(gè)老婆為情景，做起了小買(mǎi)賣(mài)。兩年后，靠免費(fèi)策略淘寶擊敗了收費(fèi)模式的易趣，成為亞洲最大C2C網(wǎng)購(gòu)平臺(tái)。

　　五年后，年僅五周歲的淘寶，年銷(xiāo)售額近1000億元，注冊(cè)用戶(hù)數(shù)近1億，成為了亞洲最大的網(wǎng)絡(luò)零售企業(yè)。然而，支撐淘寶迅速發(fā)展的“蝦米”級(jí)中小企業(yè)、網(wǎng)店和個(gè)人，隨著基數(shù)的逐漸變大，幫助它們解決最基本的信用與支付問(wèn)題來(lái)實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的方式開(kāi)始變得越來(lái)越難以為繼。更為關(guān)鍵的是，淘寶發(fā)現(xiàn)，即便是自己在網(wǎng)上溝通與交易環(huán)節(jié)做到至臻至善，部分在淘寶網(wǎng)上成長(zhǎng)起來(lái)的初具規(guī)模的中小賣(mài)家卻紛紛“出淘”，自立門(mén)戶(hù)。

　　是年底，經(jīng)濟(jì)危機(jī)來(lái)襲，老大哥阿里巴巴遭受重創(chuàng)，小弟淘寶尚不能自食其力。這讓馬云不得不選擇了一條冒險(xiǎn)之路。馬云拋出豪言動(dòng)用50億啟動(dòng)所謂“大淘寶”戰(zhàn)略。并為淘寶立下“10年內(nèi)超過(guò)沃爾瑪全球銷(xiāo)售額，未來(lái)達(dá)到10萬(wàn)億元銷(xiāo)售額”的宏大愿景。

　　50億元是個(gè)什么概念呢？這是阿里集團(tuán)通過(guò)B2B業(yè)務(wù)上市融資額的將近一半，以當(dāng)時(shí)淘寶網(wǎng)每年運(yùn)營(yíng)成本的3億元來(lái)算，大約還可以燒17年，實(shí)際上，淘寶靠廣告等各種收入每年大約可以進(jìn)賬2億元。

　　經(jīng)濟(jì)危機(jī)讓馬云想明白了，相對(duì)于阿里B2B來(lái)說(shuō)，淘寶C2C受外界影響要小得多。大淘寶戰(zhàn)略無(wú)疑是馬云倚重的新利潤(rùn)。

　　按照馬云的構(gòu)想，作為電子商務(wù)綜合服務(wù)提供商，淘寶網(wǎng)將打通B2C和C2C鏈條，同時(shí)包含IT、渠道、服務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)、倉(cāng)儲(chǔ)物流等電子商務(wù)生態(tài)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)，并團(tuán)結(jié)第三方伙伴來(lái)共同為所有的電子商務(wù)參與者提供信息基礎(chǔ)服務(wù)，為上網(wǎng)的B和C提供“水、電、氣”等基礎(chǔ)服務(wù)，將淘寶打造成為能夠影響整個(gè)經(jīng)濟(jì)鏈條的電子商務(wù)生態(tài)系統(tǒng)的核心。

　　這其中，既包括了被喻為電子商務(wù)“三座大山”的支付、信用和物流環(huán)節(jié)，也將線上線下、紙媒電視等多種與消費(fèi)者接觸的渠道囊括在內(nèi)。

　　接下來(lái)的動(dòng)作讓人看得眼花繚亂：阿里集團(tuán)引進(jìn)多家機(jī)構(gòu)合作者；投資了一家物流公司“星辰急便”；與湖南衛(wèi)視、華數(shù)電視合作推出的快樂(lè)淘寶和華數(shù)淘寶；《淘寶天下》、《天下網(wǎng)商》、《越淘越開(kāi)心》和嗨淘網(wǎng)也應(yīng)運(yùn)而生……

　　馬云的大淘寶夢(mèng)，說(shuō)穿了不過(guò)是一個(gè)每個(gè)互聯(lián)網(wǎng)公司都在做的“平臺(tái)夢(mèng)”，通過(guò)這樣的開(kāi)放平臺(tái)，圈進(jìn)各行各業(yè)的大玩家與淘寶生成一個(gè)共生聯(lián)盟，這個(gè)聯(lián)盟群體越大，淘寶就越安全。就算淘寶不行了，聯(lián)盟伙伴以及他們背后的資本們也不會(huì)袖手旁觀。大淘寶有多大？當(dāng)然最好是大到不能死。

　　按照慣例，淘寶每三年左右就會(huì)做一次大變臉，以此推斷，明年將是淘寶再次大變臉之年，馬云的算盤(pán)是否再次讓人意外呢？

　　“從點(diǎn)到面，從無(wú)到有”之萬(wàn)達(dá)

　　萬(wàn)達(dá)旗下?lián)碛芯频?、商業(yè)、百貨公司、電影院線、設(shè)計(jì)規(guī)劃公司等等，看上去是一家多元化發(fā)展的公司。而它們正是萬(wàn)達(dá)模式獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)力所在

　　2001年，在住宅房地產(chǎn)順風(fēng)順?biāo)耐踅×?，做了一個(gè)在行業(yè)中很“另類(lèi)”的決定，萬(wàn)達(dá)進(jìn)軍商業(yè)地產(chǎn)。彼時(shí)，中國(guó)的住宅房地產(chǎn)市場(chǎng)的“暴利”時(shí)代剛剛到來(lái)，而商業(yè)地產(chǎn)的概念都沒(méi)有人能說(shuō)清楚。

　　“萬(wàn)達(dá)當(dāng)時(shí)選擇商業(yè)地產(chǎn)，是因?yàn)樗幌褡≌粯樱u(mài)完之后就什么也沒(méi)有了。”王健林說(shuō)。

　　這個(gè)先人一步的選擇所蘊(yùn)含的能量，在十年之后爆發(fā)。2010年上半年，萬(wàn)達(dá)的銷(xiāo)售額為334億元，同比增長(zhǎng)超過(guò)200%，僅次于行業(yè)龍頭萬(wàn)科上半年355億元的銷(xiāo)售額。需要特別指出的是，萬(wàn)達(dá)的銷(xiāo)售額是在全年有約280萬(wàn)平方米的持有物業(yè)不進(jìn)行銷(xiāo)售的情況下取得的。拿銷(xiāo)售額來(lái)衡量一家商業(yè)地產(chǎn)公司的競(jìng)爭(zhēng)力，并不全面。事實(shí)上，2010年萬(wàn)達(dá)已成為亞洲最大的不動(dòng)產(chǎn)商。截至2010年6月30日，大連萬(wàn)達(dá)已開(kāi)業(yè)、在建和已取得土地尚未施工的持有物業(yè)(含商業(yè)和酒店)面積超過(guò)1200萬(wàn)平方米。

　　萬(wàn)達(dá)是業(yè)界公認(rèn)的“商業(yè)地產(chǎn)教科書(shū)”，它所走過(guò)的每一步，都充滿(mǎn)了創(chuàng)新色彩。2001年，王健林率先提出了“訂單商業(yè)地產(chǎn)”，實(shí)行“先招商，后開(kāi)發(fā)”的模式，從根本上解決了長(zhǎng)期困擾商業(yè)地產(chǎn)“招商難”的問(wèn)題。2005年萬(wàn)達(dá)首創(chuàng)了“城市綜合體”的開(kāi)發(fā)模式，這種模式集購(gòu)物中心、高檔酒店、住宅、公寓等物業(yè)于一體，集購(gòu)物、消費(fèi)、娛樂(lè)、餐飲等功能于一站，獲得了巨大的成功。這種模式的另一個(gè)特點(diǎn)在于，住宅的銷(xiāo)售對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的現(xiàn)金流能夠起到支持作用，從而從一定程度上緩解了商業(yè)地產(chǎn)資金鏈的巨大缺口。萬(wàn)達(dá)所開(kāi)創(chuàng)的“訂單商業(yè)地產(chǎn)”和城市綜合體發(fā)展模式，已經(jīng)風(fēng)靡全國(guó)。這些如今看起來(lái)簡(jiǎn)單、成熟的商業(yè)模式，都是萬(wàn)達(dá)以慘痛的教訓(xùn)換來(lái)的。在萬(wàn)達(dá)的第一代、第二代產(chǎn)品中，大部分小商鋪散售，無(wú)法統(tǒng)一規(guī)劃經(jīng)營(yíng)，導(dǎo)致整個(gè)商業(yè)項(xiàng)目效益不佳。2006年，萬(wàn)達(dá)不得已拆掉了已經(jīng)開(kāi)業(yè)2年的沈陽(yáng)萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)，付出了數(shù)億元的代價(jià)。從此之后，“我們的購(gòu)物中心只租不賣(mài)”。

　　如果說(shuō)萬(wàn)科一直在做減法，萬(wàn)達(dá)就是一個(gè)“加”出來(lái)的商業(yè)地產(chǎn)帝國(guó)。萬(wàn)達(dá)集團(tuán)旗下?lián)碛芯频?、商業(yè)、百貨公司、電影院線、設(shè)計(jì)規(guī)劃公司等等，看上去是一家多元化發(fā)展的公司。“以設(shè)計(jì)規(guī)劃公司來(lái)說(shuō)，萬(wàn)達(dá)做商業(yè)地產(chǎn)時(shí)，很多規(guī)劃公司根本不懂商業(yè)地產(chǎn)的規(guī)劃設(shè)計(jì)，所以我們只好自己來(lái)做。”萬(wàn)達(dá)的一位副總說(shuō)。萬(wàn)千百貨、萬(wàn)達(dá)影院，也都是因?yàn)槿f(wàn)達(dá)和當(dāng)時(shí)的合作伙伴無(wú)法達(dá)成共識(shí)，萬(wàn)達(dá)才不得已“逢山開(kāi)路、遇河搭橋”。盡管這種全產(chǎn)業(yè)鏈模式具有相當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)，但是萬(wàn)達(dá)已經(jīng)打通商業(yè)地產(chǎn)的任督二脈。這些多元化公司不僅輔助商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展，甚至本身就是利潤(rùn)源頭。2009年萬(wàn)達(dá)影院的盈利高達(dá)5500萬(wàn)元，已經(jīng)成為中國(guó)最賺錢(qián)的院線。

　　自始至終，萬(wàn)達(dá)就是一家具有逆向思維的企業(yè)。在萬(wàn)達(dá)的三次大發(fā)展上，這一點(diǎn)表現(xiàn)得淋漓盡致。1993年至1994年全國(guó)治理整頓，萬(wàn)達(dá)集團(tuán)抓住機(jī)遇，開(kāi)始跨區(qū)域發(fā)展。2004年國(guó)家宏觀調(diào)控，萬(wàn)達(dá)集團(tuán)在全國(guó)各地拿下12個(gè)商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目，奠定了商業(yè)地產(chǎn)的發(fā)展基礎(chǔ)。2008年樓市調(diào)控時(shí)期，萬(wàn)達(dá)逆勢(shì)大肆擴(kuò)張，僅僅2008年第四季度，就投入了50多億元用于增加項(xiàng)目?jī)?chǔ)備。2009年，萬(wàn)達(dá)擴(kuò)張的步伐更為急促，在武漢、天津、長(zhǎng)春等數(shù)十個(gè)城市投入巨金。這正是2010年萬(wàn)達(dá)業(yè)績(jī)飆升的重要原因。

　　對(duì)于萬(wàn)達(dá)而言，現(xiàn)在它唯一需要翻過(guò)的一座山，就是上市。對(duì)于資金實(shí)力要求更高的商業(yè)地產(chǎn)而言，獲得低成本的資金的意義不言而喻。2009年，萬(wàn)達(dá)已經(jīng)完成兩輪私募。