蜜蜂熱愛光亮，這是它們的智慧，但同時也是英國學(xué)者實驗中導(dǎo)致他們死去的禍根。顯然，他們想象著任何監(jiān)獄的出口都一定是通往最光亮的地方;它們按照這個想法做了，堅持了這一太過合乎邏輯的行為。而愚蠢的蒼蠅，不在乎邏輯，到處亂飛，卻在這里撞上了簡單的好運(yùn)，最終發(fā)現(xiàn)了這扇讓它們重返自由的友好的大門。

　　關(guān)于戰(zhàn)略，明茨伯格強(qiáng)調(diào)人們已知的事項包括：CEO是戰(zhàn)略家(或者戰(zhàn)略的“首席構(gòu)筑者”);戰(zhàn)略是“達(dá)成一個目標(biāo)或者優(yōu)勢的詳細(xì)計劃”;戰(zhàn)略必須仔細(xì)(通過分析)去制訂，清晰明確地表達(dá)，這樣才能去系統(tǒng)地實施(的確，真正的問題在于實施);戰(zhàn)略性的思想要靠朝上看(形成“整體圖景”)和朝前看;要想有好的戰(zhàn)略，必須得常常思考戰(zhàn)略(也就是說，有一種東西叫做“戰(zhàn)略管理”。)

　　那么，戰(zhàn)略是如何形成的?其中一種方式是“有意”的戰(zhàn)略規(guī)劃，就像邁克爾·波特在1987年《經(jīng)濟(jì)學(xué)家》雜志上撰文指出的一樣，“我傾向于使用一系列的分析技術(shù)去制定戰(zhàn)略”。在戰(zhàn)略制定的“規(guī)劃模型”(Planning Model)中，其核心的原則包括以下四方面：戰(zhàn)略的制定是一個完全有意識的、受約束的思想過程;可以通過清楚的步驟和技術(shù)來完成;CEO是戰(zhàn)略的構(gòu)筑師，但具體制定由戰(zhàn)略規(guī)劃人員來履行;這樣制定出來的戰(zhàn)略沒有瑕疵，十分明確，然后正式地去實施。

　　然而，“規(guī)劃模型”有三方面的問題所在：規(guī)劃依賴的“預(yù)測”(Prediction)非常困難;無論在戰(zhàn)略制定者與執(zhí)行者之間，還是“硬性信息”與“軟性信息”之間，都存在的“分離性”(Detachment);容易形式化(Formalization)

　　預(yù)測方面，許多政商名人都有不少有意思的記錄：IBM總裁托馬斯·沃森在1948年說，“我想這世界能賣出五臺計算機(jī)”;溫斯頓·丘吉爾則在1939年聲稱，“原子能可能會和我們今天的炸藥一樣好，但不大可能產(chǎn)生更大的危險”;最有趣的是，維爾伯·萊特在1901年預(yù)測，“在一千年之內(nèi)人類不可能飛行”，兩年后他和弟弟奧維爾·萊特實現(xiàn)了人類第一次飛行。

　　有位英國駐外辦公室的研究人員(1903-1950年駐外)，有一個觀察，“年復(fù)一年的，杞人憂天者常常跑來跟我說他們關(guān)于戰(zhàn)爭爆發(fā)的可怕預(yù)測。每次我都拒絕相信……我只錯了兩回。”

　　區(qū)別于計劃模型，存在第二種“構(gòu)想模型”(Visioning Model)，其模型的含義為：最多只有半清醒的狀態(tài)中創(chuàng)造戰(zhàn)略;深厚的經(jīng)驗和創(chuàng)造性的洞察力使有遠(yuǎn)見的人形成一個愿景——戰(zhàn)略為視角——關(guān)于組織將要往何處去;那個愿景就像一把傘，特定的決定和詳細(xì)的戰(zhàn)略將在它的范圍下產(chǎn)生;愿景必須是非正式的和個人的，從而可以保持豐富和靈活。

　　而戰(zhàn)略愿景并非來自仔細(xì)的計算，它是一種清晰的想法，在一次聽到的時候，就不會忘記;受到獨(dú)一無二的靈感啟發(fā);代表著一種決心，抑是一種偏執(zhí)的狂熱。就像畢加索說的，“我九歲的時候就可以像拉斐爾那樣畫畫兒。但我卻窮我一生來學(xué)習(xí)如何像孩子那樣去畫畫兒。”

　　還有一種戰(zhàn)略制定模型則是“試驗與學(xué)習(xí)模型”，這種模型認(rèn)為：在部分有意識的思想控制下，戰(zhàn)略產(chǎn)生于一個學(xué)習(xí)的過程;組織中的任何個人，只要掌握一定的信息，都可以對戰(zhàn)略的形成發(fā)揮作用;戰(zhàn)略通過非正式方法浮現(xiàn)出來，有時是逐漸地，有時是自發(fā)地，但通常是集體行為;戰(zhàn)略制定和實施緊密交織，如果分開兩者就沒有意義。

　　惠靈頓勛爵曾經(jīng)對此有個這樣一個比喻，“他們計劃那些活動就像你做一個非常漂亮的安全結(jié)?？雌饋聿诲e，用起來也好，直到它破了;然后你也完了?，F(xiàn)在我用我的繩子，如果中間出了問題，我系一個結(jié)然后繼續(xù)”，而組織理論家卡爾·維克則評論道，“我們常常在做事的時候得到新的思路，卻不常在思考的時候找到新的做事的方法。”

　　關(guān)于戰(zhàn)略的形成，明茨伯格認(rèn)為，戰(zhàn)略的形成不是分析推理而來，戰(zhàn)略制定應(yīng)該像手藝人一樣，行動推動思考，戰(zhàn)略自然形成，對此，他有兩個比方，一種情況戰(zhàn)略像草根似的生長，自然而生;另一種是有意構(gòu)思，就像溫室栽培一樣。

　　按照戰(zhàn)略形成的“草根模型”(Grass Roots Model)，戰(zhàn)略起初就像花園中的雜草生長著，他們不像番茄那樣在溫室中被精心培育;這些戰(zhàn)略在那些有能力學(xué)習(xí)并且能獲得資源去支持這種學(xué)習(xí)能力的人們中間扎根;當(dāng)創(chuàng)新行為在組織中散布，他們變成戰(zhàn)略。這個散布的過程可能是自發(fā)的，或者是被有意識地管理著;在后面這種情況下有一個倡議人會推進(jìn)這個戰(zhàn)略，將它和其他戰(zhàn)略融合，一個時段你播種戰(zhàn)略，另一個時段你收獲他們。因此，管理這個過程不是去預(yù)先形成戰(zhàn)略，而是在它們出現(xiàn)的時候認(rèn)出它們來，并且在合適的時候進(jìn)行干預(yù)。

　　與之相對，則是戰(zhàn)略形成的“溫室模型”(Hothouse Model)。在溫室模型之下，只有一個戰(zhàn)略家，可能是CEO，下轄一個規(guī)劃團(tuán)隊，這個戰(zhàn)略家通過有意識的，有控制的思想過程來制定戰(zhàn)略，就像在溫室里培育番茄;這樣形成的戰(zhàn)略發(fā)展完善，正式明確，就像成熟的番茄被采摘拿到市場上;這些明確的戰(zhàn)略得到正式的實施，有他們的預(yù)算和實施方案等等;管理這個過程就是去分析合適的數(shù)據(jù)，預(yù)想好有遠(yuǎn)見的戰(zhàn)略，很小心的培育它們，照顧它們，最后看著它們按照日程表成長。

　　明茨伯格說，管理并非一種科學(xué)。物理學(xué)是一種科學(xué)，是一門探尋真理，竭力去接近真理的學(xué)科，然而管理并非是做研究，而是關(guān)于如何系統(tǒng)性地計劃 、完成工作。管理雖然不是科學(xué)，但需要像醫(yī)學(xué)等其他學(xué)科一樣，它的過程需要大量運(yùn)用科學(xué)。

　　管理也并非一種專業(yè)，不能像取得從醫(yī)執(zhí)照那樣取得管理執(zhí)照，許多大家所熟知的最優(yōu)秀的管理者甚至從未學(xué)過管理。人們不會去一家醫(yī)生從未學(xué)過醫(yī)藥學(xué)的醫(yī)院就診，但可能進(jìn)入一家其CEO從未學(xué)過管理的公司工作。這是因為管理是一種實踐，而實踐主要基于手藝(Craft)。手藝(Craft)這個詞被翻譯成不同的語言時擁有不同的含義，但其核心的含義是植根于親身體驗，你通過自身實踐來學(xué)習(xí)管理。這便是為什么明茨伯格認(rèn)為人們只有真正進(jìn)入管理過程才算獲得管理教育。

　　如果人們與一群年輕的從未擔(dān)任過管理工作的MBA們一同坐在桌前討論事宜，他們可能并沒有什么可說，因為他們沒有任何的實際經(jīng)驗。而當(dāng)來自不同公司的擁有豐富經(jīng)驗的管理者們共聚一桌時，他們會有非常多東西可供分享與討論。與以往一樣，明茨伯格強(qiáng)調(diào)，管理是一種融合了藝術(shù)(洞察力)、科學(xué)(分析)與手藝(經(jīng)驗)的實踐。

　　管理某種程度上有點(diǎn)類似烹飪，“菜譜不是說一定要完全照搬——它是一個你可以在上面刺繡的畫布。在上面加上一兩滴的熱情，一點(diǎn)別的什么，讓你的口味和舌頭，你的眼睛你的心來引領(lǐng)你。換句話說讓你對食物的熱愛引領(lǐng)你然后你就會烹調(diào)了。”一位廚師如是說。