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  2013年10月03日    FT中文網(wǎng)      
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 近半個世紀(jì)來,華潤(China Resources)的業(yè)務(wù)就是在香港銷售中國內(nèi)地貨品及大宗商品。而如今,該公司的大部分利潤,是靠把在香港學(xué)到的國際零售策略應(yīng)用于內(nèi)地而實現(xiàn)的。

  這樣的“掉頭轉(zhuǎn)向”,取得了巨大成功。華潤目前是中國內(nèi)地最大的食品零售企業(yè)之一,在這個世界上人口最多的國家擁有逾3000家門店,銷售網(wǎng)絡(luò)比與它旗鼓相當(dāng)?shù)奈鞣礁偁帉κ旨覙犯#–arrefour)和沃爾瑪(Walmart)大得多。

   華潤零售集團高級副總裁王維勇表示:“我們的戰(zhàn)略是瞄準(zhǔn)全國。我們希望成為國內(nèi)市場的領(lǐng)跑者。我們比別人更了解國內(nèi)市場。”

  他表示,該集團的目標(biāo)是在五年之內(nèi),把年收入提高兩倍以上,即從46億美元提高到150億美元,并進入中國前三大零售企業(yè)的行列。預(yù)計該集團每年將新開500-600家門店,其中60-80家為大型超市。

  華潤現(xiàn)在對于增長的渴望,與它在上世紀(jì)80年代中期之前的相對停滯形成了鮮明對比。那時,它旗下?lián)碛形寮业投税儇浬痰?、以及類似?shù)目的中藝(Chinese Arts & Crafts)商店,全部開在香港。

  當(dāng)時,在仍屬殖民地的香港推銷大陸產(chǎn)品,為內(nèi)地賺取硬通貨,被視為愛國行為。當(dāng)時華潤旗下的兩類商店都屬于這個性質(zhì)。

  作為中國商務(wù)部前身的下屬機構(gòu)之一,華潤當(dāng)時壟斷了內(nèi)地與香港之間的絕大部分貿(mào)易,包括豬肉和多數(shù)農(nóng)產(chǎn)品。隨著中國逐步推行市場變革 ,華潤利用自身所扮演的食品供應(yīng)商角色,于1984年在香港開設(shè)了旗下第一家超市,市場份額很快便穩(wěn)居第三,不過與和記黃埔(Hutchison Whampoa)、怡和集團(Jardine Matheson)旗下的根基雄厚的連鎖商店相比,還是要遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后。

  王維勇表示:“那時候香港的生意很好做,但市場規(guī)模太小。”

  上世紀(jì)90年代初,華潤在內(nèi)地開設(shè)了其第一批超市和百貨商店。

  之后,華潤的消費品銷售額不斷飆升,而中國政府也渴望培育本土連鎖店(政府希望,在加入世界貿(mào)易組織(WTO),從而取消針對外國連鎖店的投資壁壘時,能有可與沃爾瑪之類企業(yè)抗衡的本土企業(yè))。在這種情況下,該集團的香港上市子公司華潤創(chuàng)業(yè)(China Resources Enterprise)于2002年正式將業(yè)務(wù)重心放在了內(nèi)地市場。

  通過一邊開設(shè)新店、一邊開展并購,華潤創(chuàng)業(yè)實現(xiàn)了增長。在母公司華潤控股(China Resources (Holdings))的支持下,華潤創(chuàng)業(yè)逐步收購了一系列商店集團。這使該公司的店鋪基礎(chǔ)由華南沿海岸直上,擴張至上海和北京,在今年,又借助一宗并購,擴張到幾個內(nèi)陸省份。隨著華潤創(chuàng)業(yè)對商店進行升級,并開設(shè)針對“利基市場”的專賣店,該公司的銷售額不斷攀升。

  雖然香港目前只占華潤創(chuàng)業(yè)商店數(shù)量和零售收入的6%至7%,但香港的專賣店卻創(chuàng)造了該公司未計利息、稅項、折舊及攤銷前零售利潤的41%,這一比例高得驚人。

  上海市場研究機構(gòu)通亞公司(Access Asia)董事總經(jīng)理馬修·克拉布(Matthew Crabbe)表示,華潤創(chuàng)業(yè)在香港的利潤率比在內(nèi)地高10倍,原因有兩點,一是擴張成本,二是香港成熟市場的寡頭壟斷收益。

  香港仍是華潤零售技術(shù)開發(fā)、規(guī)劃,商店管理和設(shè)計工作的重要中心之一。王維勇表示:“香港是測試新理念的理想地點。”

  三年前,該公司從香港及與之毗鄰的深圳推出了一種便利店模式。今年,它在香港開設(shè)了旗下頭兩家獨立葡萄酒商店。上月,它新開了一家健身美容連鎖店,在市區(qū)擁有兩家門店。今年它還推出了一種新的超市概念,即介于其主線連鎖店和高端連鎖店之間的一種超市,它先在香港開設(shè)了兩家這樣的門店,而后又把這一品牌帶到上海。

  王維勇表示:“由于香港是一座國際化城市,零售市場高度繁榮,因此我們可以把它當(dāng)作一個創(chuàng)新平臺。”

  今年,該公司還斥資3.3億港元(合4300萬美元)收購了星巴克(Starbucks)的一個競爭對手香港本土企業(yè)太平洋(601099,股吧)咖啡(Pacific Coffee)。華潤計劃在其內(nèi)地高端超市和高端大型超市中開設(shè)專賣店,讓這些頗具吸引力的超市變得更加誘人。

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隨機讀管理故事:《管仲病榻論相》
   管仲病重,齊桓公親往探視。君臣就管仲之后擇相之事,有一段對話,發(fā)人深省?;腹?ldquo;群臣之中誰可為相?”管仲:“知臣莫如君。”桓公:“易牙如何?”管仲“易牙烹其子討好君主,沒有人性。這種人不可接近。”桓公:“豎刁如何?”管仲:“豎刁閹割自己伺侯君主,不通人情。這種人不可親近。”桓公:“開方如何?”管仲:“開方背棄自己的父母侍奉君主,不近人情。況且他本來是千乘之封的太子,能棄千乘之封,其欲望必然超過千乘。應(yīng)當(dāng)遠(yuǎn)離這種人,若重用必定亂國。”桓公:“鮑叔牙如何?”管仲:“鮑叔牙為人清廉純正,是個真正的君子。但他對于善惡過于分明,一旦知道別人的過失,終身不忘,這是他的短處,不可為相。”桓公:“隰朋如何?”管仲:“隰朋對自己要求很高,能做到不恥下問。對不如自己的人哀憐同情;對于國政,不需要他管的他就不打聽;對于事務(wù),不需要他了解的,就不過問;別人有些小毛病,他能裝作沒看見。不得已的話,可擇隰朋為相。”閱讀更多管理故事>>>
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