完整的企業(yè)目標體系，必須包括有企業(yè)的各個時間段上的各個方面的決策，正是這些決策的內容作為一個整體構成了企業(yè)的目標體系。在現實中，忽視長時間段的目標措施計劃 ，認為沒有必要制定企業(yè)中、長期發(fā)展規(guī)劃的人很多，他們的“理由”有一般四：

決策之間時間的協(xié)調上困難。決策，就是為未來的行為進行選擇，已經變成現實的東西是無法再選擇的。決策本身會形成一定的決策沉淀成本，因而使前一決策對后一決策構成約束，使后面的決策只能在前面所作決策基礎上進行。因而使企業(yè)決策顧長難顧短，顧短又難顧長。

認為未來總是相對太遙遠，存在有太多的不確定性，做與不做這種決策沒有多大的區(qū)別。

有些人做未來長時間段的決策與做短時間段決策一樣，過于局限于現有的約束條件。不知道只要有充分的時間，可以通過努力，創(chuàng)造條件，改變現實。結果是，做長時間段決策也沒有充分利用這種決策的自由度，更多地尋求機會、抓住機會。

因為決策信息更不充分，從心理上難以引起充分的重視。即使有對未來較長時間段的決策，也是一種很勉強的、敷衍的決策。

這些理由歸納到一點，就是決策上的時間段矛盾。但這遠不是理由。這一矛盾運用目標決策滾動制定法，很容易解決。

什么是目標決策滾動制定法？

在企業(yè)的目標體系中，從日、周到一年、三年、五年、十年，只要把這不同時間段的決

策綜合到一起，在做長時間段決策時充分考慮其得以實施的中、短時間段上的決策，在做短時間段決策時，又充分考慮其短時間段決策所服務的已有中、長時間段決策的合理性。并根據現實發(fā)展的變化，同步對中、長時間段決策進行調整。這就是目標決策滾動制定法。由它可有效地整合多個時間段上的決策，并且避免因長時間段上決策信息的不足造成的決策不當和失誤，消除目標剛性帶來的反作用。

比如，通過滾動式地進行目標計劃決策，在完成了長、中、短時間段相結合的完整目標體系決策之后，滾動地進行長、中、短三種時間段上的目標計劃決策，到了月末不僅為下日、下周制定目標計劃，而且為下月制定目標計劃；到了季末不僅為下月制定目標計劃，而且為下個季度制定目標計劃；到了年末不僅為下年制定目標計劃，而且為下三年、下五年制定目標計劃……這就實現了月度、季度、年度、三年等多種時間段的目標決策的統(tǒng)一和協(xié)調，這就把所有決策活動銜接融為一體了。

要通過長、中、短時間段組合的方式，來實現其決策的協(xié)調，就是要保證遠大目標與可操作性措施結合起來，使長遠決策不空洞，短時間段決策不短視。

做任何決策，因為都是針對未來的行動，所以都包含有對未來進行的預測和假設。這種預測和假設可能與未來發(fā)展的現實相吻合，但也可能因為信息收集不全面，使這種預測與未來發(fā)展的現實發(fā)生背離。在做短時間段決策時，重新審視和分析中、長時間段決策賴以存在的預測和假設，并不斷修正這種預測和假設，進而對早已做出的中、長時間段決策做出重新的分析，并在這個基礎上，同步做出長、中時間段的決策和再決策。