隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的勢不可擋，加入WTO后競爭的日益加劇，對國內(nèi)的企業(yè)構(gòu)成了巨大的挑戰(zhàn)，企業(yè)決策者們正在以獨(dú)特而前瞻的視角審視著經(jīng)濟(jì)發(fā)展的大趨勢，企業(yè)要么適應(yīng)它而獲得可持續(xù)發(fā)展，要么抗拒它而走向衰敗。因此，很多企業(yè)面臨著企業(yè)轉(zhuǎn)型的問題。達(dá)爾文說過“那些能夠生存下來的并不是最聰明和最有智慧的，而是那些最善于應(yīng)變的”。放眼全球，企業(yè)轉(zhuǎn)型已到了決定生存的時(shí)刻，轉(zhuǎn)型是一種重力、一種壓力、一種動(dòng)力，猶如泰山壓頂不可拒，就如一位營銷大師所言“沒有一家公司是夠成功，而不可能失敗”、“沒有一個(gè)市場是安全到?jīng)]有可以跟進(jìn)的敵人”。

　　目前，就是新興行業(yè)的計(jì)算機(jī)、網(wǎng)絡(luò)公司現(xiàn)在也面臨裁員、轉(zhuǎn)讓、并購或關(guān)門的命運(yùn)。因此，各行各業(yè)若不隨時(shí)思考升級、發(fā)展，都將會(huì)被市場所淘汰。

　　沒有一個(gè)行業(yè)是完全100%的成熟，而沒有可以再滲透的市場，沒有一個(gè)公司能夠大到?jīng)]有成長的空間，企業(yè)之所以停滯成長，往往都是由于自我暗示性的自我限制，限于傳統(tǒng)的生命周期理論而不能夠找到心生的機(jī)會(huì)。其實(shí),公司是否可以長久不衰或者由旺而衰，實(shí)際上是決定于經(jīng)營者的心態(tài)，并不決定于外在的環(huán)境，并且還取決于經(jīng)營者如何去組織與創(chuàng)造新的成長機(jī)會(huì)。

　　甲殼蟲汽車作為第一個(gè)以“小”為定位的汽車進(jìn)入美國，在素來以“大”為尊的美國市場取得了空前成功。糟糕的是大眾汽車公司并未珍惜這一“原創(chuàng)”概念，轉(zhuǎn)而推出了一系列大型車，致使市場份額迅速流失。倒是日本汽車發(fā)現(xiàn)了這一機(jī)會(huì)，接過了“小”的定位，成功打入美國市場，至今仍占有市場1/3以上的高份額。大眾汽車在20世紀(jì)90年代似乎才大夢方醒，重新強(qiáng)化自己在汽車領(lǐng)域中“小”的原創(chuàng)地位，雖然南柯一夢幾十年，仍不失為好的策略，市場份額上升得很快。

　　1971年，金伯利－克拉克(Kimberly-Clark)公司還是一家老舊的、毫無生氣的紙業(yè)公司，在過去的20年中，其股價(jià)下降了36%。在此期間，史密斯率領(lǐng)金伯利－克拉克公司進(jìn)行了令人嘆為觀止的轉(zhuǎn)型，將公司定位于消費(fèi)類紙業(yè)的專業(yè)公司。隨后公司將斯科特紙業(yè)公司(ScottPaper)和寶潔公司(P&G)等競爭對手一一挑落馬下，公司股票回報(bào)率是同期市場平均水平的4.1倍，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于惠普、3M、可口可樂和通用電氣等老牌公司。

　　每個(gè)企業(yè)都可以是不斷成長的公司，全看企業(yè)經(jīng)營者如何去界定自己的空間和經(jīng)營結(jié)構(gòu)。總結(jié)每一個(gè)行業(yè)中頂尖級的大公司的經(jīng)驗(yàn)，有三個(gè)具體的策略方向可以供參考借鑒：

　　 把企業(yè)的市場規(guī)模用放大鏡放大

　　重新擴(kuò)大企業(yè)經(jīng)營的定位，突破原來的市場限定的區(qū)域，去發(fā)挖新的消費(fèi)群與消費(fèi)者新的需求，使企業(yè)的潛在市場空間比現(xiàn)在規(guī)模擴(kuò)大至少10倍以上。

　　硬件起家的IBM在發(fā)展中遭受到了激烈的競爭，選擇了逐漸由硬件轉(zhuǎn)向服務(wù)和軟件的策略，到2001年第一季度，IBM的硬件、服務(wù)和軟件3塊業(yè)務(wù)占總收入的比重分別是40％、40％和13.8％；一向被認(rèn)為是全球性家電生產(chǎn)商的東芝已經(jīng)完成了向IT業(yè)的轉(zhuǎn)變，其2000年的營業(yè)總額中，IT相關(guān)領(lǐng)域已占到70％。韓國三星原先的身份是一家半導(dǎo)體廠商，而現(xiàn)在的業(yè)務(wù)范圍從移動(dòng)電話到數(shù)字電視、MP3、DVD播放機(jī)。

　　索尼公司原先也是一家傳統(tǒng)企業(yè)，在“春江水暖鴨先知”的市場實(shí)踐中感知到全球化、信息化帶來的變化，所以，從20世紀(jì)90年代起就開始戰(zhàn)略調(diào)整。特別是近兩年，索尼加大變革 力度，并在組織上構(gòu)筑出網(wǎng)絡(luò)時(shí)代新集團(tuán)公司。以此為指導(dǎo)，索尼一是將原來的10個(gè)分公司整合為4個(gè)，即家庭網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品、個(gè)人信息技術(shù)網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品、計(jì)算機(jī)娛樂有限公司、關(guān)鍵技術(shù)及網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品分公司。以網(wǎng)絡(luò)為主線串結(jié)全部產(chǎn)品，如視聽產(chǎn)品、游戲機(jī)、電腦等，使之與網(wǎng)絡(luò)結(jié)合。

　　這些成功的案例都是把企業(yè)的位子重新放在一個(gè)新的市場“大池子”里，開擴(kuò)了企業(yè)的新發(fā)展愿景。

　 把市場切割成不同風(fēng)味的小塊蛋糕

　　恒生銀行在1995年大膽推出客戶分層策略，針對高資產(chǎn)客戶推出優(yōu)越理財(cái)，針對中資產(chǎn)的女性客戶推出悠閑理財(cái)，男性客戶推出翱翔理財(cái)，針對普及客戶推出縱橫理財(cái)，為不同的客戶提供不同的服務(wù)，不同的市場區(qū)隔也擴(kuò)大了市場分額，2002年在恒生銀行的業(yè)務(wù)中，個(gè)人理財(cái)占整體盈利的49％，2002年6月被《金融亞洲》評為最佳本地銀行和擴(kuò)展理財(cái)業(yè)務(wù)最有成效的銀行。

　　Nike的總裁PhilKnight把運(yùn)動(dòng)鞋的市場切割為專業(yè)籃球鞋、專業(yè)網(wǎng)球鞋、女性運(yùn)動(dòng)鞋等市場，然而又把籃球鞋切割為不同的區(qū)隔，如比較極積勇猛型的“Force”鞋，或快速高飛型的“High”鞋，在每個(gè)區(qū)隔創(chuàng)造了最好最專業(yè)的地位。

　　“針對不同的特殊消費(fèi)族群提供特定的需求滿足”，在這樣的商品發(fā)展策略下，開發(fā)許多新類別的產(chǎn)品而且使每一個(gè)產(chǎn)品都只能夠滿足一個(gè)特定消費(fèi)群體的需求。在當(dāng)前的市場環(huán)境下，一種產(chǎn)品不可能滿足所有或者許多消費(fèi)群體的需求，唯有最精確的產(chǎn)品與市場分割才能夠滿足特定消費(fèi)群體的需求。

　　就如《許可式行銷》一書中所倡導(dǎo)的“放棄70%”的消費(fèi)者”，只有“放棄”才能創(chuàng)造最具特色的商品與服務(wù)。中國移動(dòng)通信公司針對群體的需求不同，塑造了針對高端商務(wù)人士強(qiáng)化“全球通”的專業(yè)形象，針對年輕的時(shí)尚人群推出“動(dòng)感地帶”，針對經(jīng)常需要使用移動(dòng)互聯(lián)的高端客戶推出“商務(wù)干線”，抓住了不同階層和偏好的消費(fèi)者的需求，使其在和中國聯(lián)通和小靈通的競爭中依然保持從容和鎮(zhèn)定。

　　在企業(yè)的經(jīng)營定位上擴(kuò)張至較大而有關(guān)聯(lián)的市場，在產(chǎn)品策略上則要針對不同區(qū)隔深入的創(chuàng)造許多針對不同群體的專業(yè)的產(chǎn)品，是企業(yè)延長生命周期的有效策略。

　　 將整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營結(jié)構(gòu)進(jìn)行“大手術(shù)”

　　企業(yè)轉(zhuǎn)型與升級須要是一個(gè)新經(jīng)營結(jié)構(gòu)型態(tài)的轉(zhuǎn)變，不能完全依循舊有的經(jīng)營模式與經(jīng)驗(yàn)。在組織架構(gòu)、型態(tài)、流程、經(jīng)營策略模式、行銷方式、物流結(jié)構(gòu)、管理方式等都需做徹底的結(jié)構(gòu)式變化，并且轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)新的經(jīng)營運(yùn)作型態(tài)。許多轉(zhuǎn)型升級成功的案例除了產(chǎn)品升級之外，更有完善的品質(zhì)、服務(wù)、流通、管理、價(jià)格等的競爭優(yōu)勢策略配合。

　　迪斯尼公司是全球娛樂業(yè)和媒體產(chǎn)業(yè)的第一巨頭。如果我們觀察迪斯尼的增長過程，我們會(huì)看到一幅由一處階梯孕育出另一處階段的清晰無誤的產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新全景。多年以來，迪斯尼公司從動(dòng)畫片起家，發(fā)展成為電影制片廠，電視節(jié)目以及廣播電臺(tái)。動(dòng)畫片是該公司產(chǎn)業(yè)開拓的基石，通過動(dòng)畫片進(jìn)入了音樂和書籍出版業(yè)、商業(yè)零售業(yè)，以及旅游、休閑、度假旅游業(yè)等。1998年它又進(jìn)入游覽航班業(yè)以及網(wǎng)上娛樂業(yè)和文化產(chǎn)業(yè)等。迪斯尼公司的基本產(chǎn)品是“笑和舒適”，它是“感情商業(yè)”的開創(chuàng)者。它在感情商業(yè)中成功地繁衍出了一個(gè)國際性的市場潛力無窮的現(xiàn)代新興產(chǎn)業(yè)群。

　　5年前，包括TCL、長虹以及康佳等著名企業(yè)在內(nèi)的家電行業(yè)開始不斷下滑，但TCL的數(shù)字化企業(yè)藍(lán)圖則初步顯現(xiàn)了雛形。1998年攜手臺(tái)灣致福涉足PC，1999年控股金科介入系統(tǒng)集成市場、控股翰林匯進(jìn)軍教育軟件、成立天時(shí)網(wǎng)絡(luò)推出機(jī)頂盒，2000年開通“億家家”強(qiáng)化網(wǎng)絡(luò)服務(wù)，2001年率先投放P4電腦奠定主流廠商地位、與三星等公司建立液晶戰(zhàn)略聯(lián)盟生產(chǎn)液晶顯示器……2002年，作為電話機(jī)和電視機(jī)等傳統(tǒng)制造業(yè)的巨頭之一，在通訊領(lǐng)域，TCL同樣完成了數(shù)字化的成功躍變，并迅速成為國產(chǎn)手機(jī)廠商中的佼佼者。

　　國內(nèi)許多企業(yè)不管是傳統(tǒng)企業(yè)或科技、信息業(yè)在面臨經(jīng)營困境下，不能僅只于利用裁員以求降低人事成本、更換新的領(lǐng)導(dǎo)人、變更原有CIS等局部的變革 措施，更要使企業(yè)的結(jié)構(gòu)、影響力以及資源的流通、信息與傳播更有效率化，使企業(yè)做“質(zhì)”與“價(jià)值”的變化。

　總起來說，企業(yè)要長盛不衰，必須不斷的進(jìn)行轉(zhuǎn)型，尋找新的價(jià)值增長點(diǎn)，而轉(zhuǎn)型主要沿著產(chǎn)品和市場兩個(gè)方向展開：或者選擇開發(fā)新產(chǎn)品，或者選擇開拓新市場。當(dāng)企業(yè)感覺到原有產(chǎn)品在原有市場上實(shí)現(xiàn)突圍無方時(shí)，就選擇推出新產(chǎn)品或進(jìn)入新市場，如此的目的唯有一個(gè)，就是希望通過這種轉(zhuǎn)型獲得轉(zhuǎn)機(jī)和生機(jī)。企業(yè)轉(zhuǎn)型主要有兩種形式，一種是相關(guān)行業(yè)或不同行業(yè)之間的企業(yè)進(jìn)行聯(lián)合或兼并，開展多元化經(jīng)營，企業(yè)轉(zhuǎn)型的另一種典型形式，就是一個(gè)企業(yè)從一個(gè)行業(yè)中脫離出來，轉(zhuǎn)到一個(gè)全新的行業(yè)中。