中國企業(yè)正處于前所未有的生死轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時(shí)期。企業(yè)CEO們則在這次生死攸關(guān)的轉(zhuǎn)型中經(jīng)受著變革所帶來的諸多痛楚和挑戰(zhàn)。他們必須用戰(zhàn)略智慧與膽識去把握好這次轉(zhuǎn)型機(jī)遇。身處變革中的CEO該如何去把握好自己和企業(yè)？為此，我們對跨國公司CEO、本土企業(yè)CEO和戰(zhàn)略咨詢專家進(jìn)行了采訪。

    不是出現(xiàn)危機(jī)才轉(zhuǎn)型

    丁威（艾歐史密斯（中國）熱水器公司總經(jīng)理）：應(yīng)對企業(yè)轉(zhuǎn)型，有兩個(gè)觀念很重要。一是營造如何打造競爭力的企業(yè)文化氛圍。在企業(yè)經(jīng)營過程中，好的CEO和管理人員，不是在出現(xiàn)危機(jī)時(shí)才去做被動(dòng)的調(diào)整，再去搞轉(zhuǎn)型，而是每日 都應(yīng)該想著怎么去提高效率，給客戶增加價(jià)值，打造出更好的競爭力。

    二是打造競爭力要有核心思路。我們公司在中國中高端市場的銷售每年保持30%～40%的高速增長。保持這種良性發(fā)展，是因?yàn)槲覀冇蟹浅Ｃ鞔_的主線，就是要強(qiáng)化研發(fā)，抓好質(zhì)量。國內(nèi)很多企業(yè)總覺得研發(fā)投入大、產(chǎn)出慢，等不及，總想搞短平快，走捷徑。注重研發(fā)需要企業(yè)決策者有耐心和決心。在中國，不管成本怎么上漲，這樣的企業(yè)是有制造成本優(yōu)勢的，只是相對于過去差一些而已。我希望中國多一些真正把質(zhì)量當(dāng)成生命線、把研發(fā)當(dāng)成發(fā)動(dòng)機(jī)的企業(yè)。

    Mark Norbom（GE中國區(qū)總裁兼CEO、GE副總裁）：我們有個(gè)傳統(tǒng)或者說既定不變的方式，看任何業(yè)務(wù)戰(zhàn)略時(shí)都要看它能不能保持可持續(xù)增長和為股東創(chuàng)造好的回報(bào)。自從杰夫•伊梅爾特?fù)?dān)任董事長后，GE就進(jìn)行了很大整合，即所謂的轉(zhuǎn)型，賣掉了一系列業(yè)務(wù)。比如，塑料業(yè)務(wù)在市場競爭方面處于受擠壓的地位，沒有很好的增長和投資回報(bào)，就把它賣給了中東的公司。我們還賣掉了一些特殊產(chǎn)品，如有機(jī)硅業(yè)務(wù)。我們很注重業(yè)務(wù)的互補(bǔ)，以使公司能獲得高增長和高回報(bào)。

    現(xiàn)在我們把消費(fèi)和工業(yè)產(chǎn)品集團(tuán)剝離出去，包括照明、輸配電和家電業(yè)務(wù)，因?yàn)檫@些業(yè)務(wù)的競爭力不像原來那么強(qiáng)，而且在整個(gè)集團(tuán)內(nèi)部和其他高增長、 高回報(bào)的業(yè)務(wù)競爭資源。另外，由于美國市場增長放慢，因此我們把重點(diǎn)放在美國以外的市場，如今年第二季度我們美國以外的市場銷售就占整個(gè)公司銷售的 54%。

    在企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中，我有兩方面的職責(zé)：一是做GE的大使，代表GE宣傳GE，保持與中國客戶和政府的有效溝通；二是我在GE面前則代表中國，在 GE總部、各業(yè)務(wù)部門和集團(tuán)那里推廣我們在中國的業(yè)務(wù)，以保證GE所有好的程序和實(shí)踐能在中國得以應(yīng)用。另外，在人才招募和培養(yǎng)上我要花很多時(shí)間。

    對未來做正確判斷

    王振滔（奧康集團(tuán)董事長）：企業(yè)要成功轉(zhuǎn)型，企業(yè)家或決策者首先要具備戰(zhàn)略性眼光和對時(shí)局正確分析與判斷的能力，還要居安思危、未雨綢繆，在大好形勢下就要想到不好的形勢，并做好相應(yīng)準(zhǔn)備。比如，奧康在5年前就開始在重慶璧山籌建“西部鞋都”，因?yàn)槟菚r(shí)我們已經(jīng)意識到未來東部沿海的企業(yè)會(huì)面臨成本壓力。果然，這兩年企業(yè)成本壓力非常大，這也證明了我們當(dāng)時(shí)決策的正確性。所以，我認(rèn)為企業(yè)家或決策者對將來可能發(fā)生的事情要正確判斷。我強(qiáng)調(diào)的是正確，千萬不能出錯(cuò)，因?yàn)橐坏╁e(cuò)估形勢，就將面臨嚴(yán)重的決策失誤后果。另外，果斷對決策者來說也很重要，因?yàn)闄C(jī)會(huì)稍縱即逝，如果猶豫不決，就意味著喪失機(jī)會(huì)。

    在企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中，企業(yè)家應(yīng)扮演舵手的角色，為整個(gè)企業(yè)發(fā)展把握好航向，并且鼓舞士氣，帶動(dòng)全體員工為新的目標(biāo)而團(tuán)結(jié)奮斗。當(dāng)然，在轉(zhuǎn)型過程中，決策者要做好戰(zhàn)略分解、人才儲備、內(nèi)部系統(tǒng)管控以及保持財(cái)務(wù)資金系統(tǒng)健康等。為避免企業(yè)轉(zhuǎn)型失敗，決策者還應(yīng)為企業(yè)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)：首先，要確保執(zhí)行力到位，并且不折不扣；其次，遇到問題時(shí)決策者要冷靜分析，根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況做出正確的判斷，并做好戰(zhàn)略調(diào)整；最后，應(yīng)提前做好一些應(yīng)對突發(fā)事件的準(zhǔn)備。

    把握四大系統(tǒng)

    Jimmy Hexter（麥肯錫公司全球資深董事、北京公司董事長）：中國企業(yè)要實(shí)行真轉(zhuǎn)型，CEO應(yīng)把握好四大系統(tǒng)：一是標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)營系統(tǒng)，確保市場調(diào)查、產(chǎn)品開 發(fā)、生產(chǎn)、采購、銷售等流程以質(zhì)量為驅(qū)動(dòng)，以降低波動(dòng)性；二是管理系統(tǒng)，側(cè)重于關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素和實(shí)時(shí)問題解決方案，在職能內(nèi)部和跨職能間清楚地統(tǒng)一角色與責(zé)任，以驅(qū)動(dòng)業(yè)績；三是IT系統(tǒng)，根據(jù)任務(wù)復(fù)雜度和員工技能水平，智能并自動(dòng)地分配工作等；四是理念和能力系統(tǒng)，將重點(diǎn)放在持續(xù)改善和對成果負(fù)責(zé)上，使整個(gè)組織重點(diǎn)關(guān)注關(guān)鍵價(jià)值流。

    在企業(yè)轉(zhuǎn)型時(shí)，CEO還要提升員工的參與感，這樣他們執(zhí)行時(shí)就會(huì)比較投入。另外，CEO還應(yīng)看清楚公司在未來有多少可以改善的余地。

    孫永玲（博意門咨詢公司總裁）：要成功應(yīng)對企業(yè)轉(zhuǎn)型，CEO應(yīng)具備三大領(lǐng)導(dǎo)力技能，這樣企業(yè)轉(zhuǎn)型就能更好地獲得成功。

    首先是戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力。CEO要有戰(zhàn)略性思維，知道企業(yè)要往哪個(gè)方向走，并制定好企業(yè)愿景和怎樣去實(shí)現(xiàn)。其次是執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)力，使戰(zhàn)略目標(biāo)能真正實(shí)施。 中國企業(yè)家不缺做夢、講愿景的能力，而是缺把戰(zhàn)略落實(shí)的能力。CEO應(yīng)把戰(zhàn)略層層分解，設(shè)置好組織系統(tǒng)和運(yùn)作流程，并聚焦所有資源來達(dá)成目標(biāo)。企業(yè)要獲得 持續(xù)成功，就不能僅僅依靠企業(yè)家的個(gè)人魅力和奮斗，更要依靠管理系統(tǒng)來執(zhí)行戰(zhàn)略目標(biāo)。

    最后是影響力。如果你還有很強(qiáng)的影響力，那么企業(yè)管理人員和普通員工都會(huì)往你所想的戰(zhàn)略方向去執(zhí)行。否則，戰(zhàn)略是執(zhí)行不下去的。當(dāng)然，影響力的形成還要靠你平時(shí)與高層甚至各級員工很好地溝通，并很好地影響他們。