接班、出讓、尋找職業(yè)經(jīng)理人，這已經(jīng)成為民營企業(yè)接班人三選一的必答題。但企業(yè)家對后代的信任度顯然遠遠大于家族以外的成員。

做好家族企業(yè)的傳承包括兩方面，一是股權的傳承，二是管理的傳承。如何做好這兩件事？經(jīng)驗告訴我們：挑選長子作為繼承人未必總是上策；家族所有與專業(yè)管理二者能夠做到珠聯(lián)璧合。

如何避免子女之間的爭斗

子女是家族企業(yè)最希望的接班人。

長江商學院教授騰斌圣組織的一項調查顯示：在中國，90%的家族企業(yè)創(chuàng)始人都希望子女接班。家族企業(yè)最初的活力來自家庭成員堅不可摧的親情和天然的信任與理解，也來自各個社會成員之間的關系和一開始的優(yōu)勢，例如社會關系。不僅僅是家族成員，有的是朋友合伙，這也是家族企業(yè)的一種模式。這些都是活力的來源之一。

那么，家族企業(yè)應建立一個什么樣的傳承計劃與戰(zhàn)略？

一份2008年花旗銀行調查報告援引數(shù)據(jù)顯示，當東南亞的華人企業(yè)遭遇換代高峰的時候，大約30%-40%的子女有意向接班，20%的家族另外找到了接班人，還有接近40%的企業(yè)后繼無人。事實上，家族企業(yè)是家族內傳承也好，股權改造也好，繼承權和管理權拆分也好，都涉及到一個最根本的問題  如何通過一系列的商業(yè)規(guī)則，確保家族企業(yè)持久的活力和創(chuàng)造力。

我們不妨先把家族企業(yè)家在計劃 接班人時會面臨的問題擺出來：如果運氣好一點的話  后代對家族事業(yè)既有興趣，同時又具備能力，那么將后代納入“培養(yǎng)計劃”，對許多創(chuàng)始人而言，是自然而然的事情，將自己的兒子或女兒放在身邊言傳身教的案例也屢見不鮮。

但還是會碰上這樣一個問題：如果你的后代不止一個，如何避免他們之間的爭斗？有些創(chuàng)始人選擇盡量拖延“分”的時間點，利用家庭的文化或規(guī)矩來促使子女“合業(yè)”；有些人則給孩子們一人一筆錢，讓他們各自創(chuàng)業(yè)；而有些人則采用最常見的“分家”舉措。比如四川的劉永好，四兄弟也是很好地分手了。

每個企業(yè)都有不同的解決方式。另一個成功的案例 碧桂園，楊國強有三個女兒，而全部的所有權都只給了楊慧妍，就是先解決所有權的問題。那么下一步管理權的問題怎么解決？楊慧妍現(xiàn)在在公司某個領域擔任高管，她也是從國外回來不久，直接接班肯定不行，現(xiàn)在還是楊國強在管理這個公司。這樣做的好處是免得以后所有權上有紛爭。

碧桂園在所有權方面是一刀切，但其他大多數(shù)企業(yè)在所有權的問題上就很復雜。比如說方太集團，一兒一女，女兒和女婿做另外的事情，就是把他們切割出去，但是女兒和女婿還是持有公司約10%的股份，茅理翔夫妻倆的股份以后都是要傳給兒子的，那女兒的10%該怎么辦？是讓女兒繼續(xù)持有，做股東；還是到一定時候兒子再把他姐姐的10%給買回來？

“家族企業(yè)的傳承包括兩方面，一是股權的傳承，二是管理的傳承。這兩件事都要做好。”騰斌圣表示。

挑選長子做繼承人未必總是上策

值得一提的是，一項研究發(fā)現(xiàn)，如果家族企業(yè)由外人來管理，企業(yè)似乎比其他企業(yè)管理得好些，而由家族長子管理的企業(yè)，則往往管理較差。還有，法國和英國的家族企業(yè)大多由長子管理，這也是造成法國和英國企業(yè)的管理質量或業(yè)績低于美國和德國企業(yè)的重要原因。

這是麥肯錫研究了法國、德國、英國和美國的700家中型制造企業(yè)后得出的結論。

對上述情況一種可能的解釋是：家族所有與專業(yè)管理二者能夠做到珠聯(lián)璧合。由于企業(yè)歸家族所有，因此，管理者在決策時目光更長遠，而不必太擔心拿不出漂亮的季度報告給投資者看，也不必太執(zhí)著于實現(xiàn)短期的某一盈利目標。此外，與其他人相比，家族成員與決策帶來的結果之間存在著更為直接的利害關系。但如果從家族之外聘請管理者，企業(yè)能夠更廣泛地網(wǎng)羅人才。而且，家族企業(yè)內聚力強，家族成員作為所有者，能夠積極地引導和管理企業(yè)，同時還能仔細考察經(jīng)理人的行為，讓經(jīng)理人對自己的行為承擔責任。這樣，家族企業(yè)就能控制利益沖突，避免經(jīng)理人與股東之間出現(xiàn)所謂的“代理問題”。

如果家族企業(yè)的控制權自動轉歸指定繼承人，就會帶來一系列問題。首先，任何一家企業(yè)如果認為其最高職位非指定繼承人莫屬，那么，人才儲備中即使有更合適的候選人也會被排斥在外。其次，如果有人從生下來就注定會繼承企業(yè)的領導權，則和那些需要通過競爭取得職位的人相比，他可能不會特別努力地去獲得必要的技能和教育水平。事實上，麥肯錫調研發(fā)現(xiàn)，從全體家族成員中選拔首席執(zhí)行官的家族企業(yè)，其管理上并不比其他企業(yè)差。

“特別要注意接班人計劃。雖然與其他所有制形式相比，家族所有制并不遜色，甚至還經(jīng)常更好，但從家族成員中挑選企業(yè)的掌門人，尤其是挑選長子作為繼承人，這種做法未必總是上策。”麥肯錫告誡道。

富二代還是職業(yè)經(jīng)理人？

第一代家族企業(yè)規(guī)模很小，一個企業(yè)和一個創(chuàng)始人 這個企業(yè)就是“我”，“我”就是企業(yè)，在創(chuàng)業(yè)的階段，企業(yè)全靠個人以及這個人的性格。進入第二代后，情況就會發(fā)生變化，就會有兩三個人參與管理 權力和所有權都開始分享，這個時候由“我”變成了“我們”。

“我們”首先要扮演的是把一個魅力型管理的企業(yè)轉為制度化管理的非常關鍵的角色。做好準備了嗎？

對此，很多民營企業(yè)創(chuàng)始人有這樣一個感觀：中國現(xiàn)在完全沒有建立起來成熟的職業(yè)經(jīng)理人市場。從外面請一個人回來打理企業(yè)，他做得不好，去下一家還可以接著干。也沒有誠信檔案之類的制度可以約束他們。

職業(yè)經(jīng)理人，是否不可信？這在騰斌圣看來，的確，目前國內對職業(yè)經(jīng)理人隊伍的誠信度、職業(yè)化程度等問題，還有頗多質疑。另一方面，這些中小型民營企業(yè)絕大多數(shù)沒有上市，沒有成為公眾公司，很難通過控制權的受讓獲得穩(wěn)定的經(jīng)濟收益。在西方國家，企業(yè)主可以通過上市不斷地稀釋股權。當然，他也可以把自己的資產交給養(yǎng)老基金、保險基金或者專門的投資基金來管理，自己不用操心。西方國家能做到兩權分離，關鍵在于其控制權是一個可交易的市場。企業(yè)所有者可以通過控制權的轉讓，獲得穩(wěn)定的甚至更多的股權收益。這是我們國家未上市的民營企業(yè)根本無法解決的問題。

富二代和職業(yè)經(jīng)理人，哪個是更好的選擇？騰斌圣認為，可以放開來看。也就是說你的兒子可以接班，可以接任董事長、總經(jīng)理，總裁完全可以用職業(yè)經(jīng)理人來擔當。但是不要硬塞給他，而是應該由他所熟悉的、輔佐他成長的人來擔任，否則會有斷層。

給第二代一個比較長的成長時間的好處之一就是孩子能和職業(yè)經(jīng)理人在這段時間一起成長，有一個長期共識的過程，有互相了解的基礎，這點很重要。往往在民營企業(yè)中，老板說話算數(shù)，職業(yè)經(jīng)理人沒有發(fā)言權，不愿意也不敢表達。如果雙方有同甘共苦的成長經(jīng)歷的話，那大家坦率的程度就完全不一樣了，最好的方式是富二代和職業(yè)經(jīng)理人的結合。

騰斌圣舉例：格力的董明珠，她是一個職業(yè)經(jīng)理人，那么她為什么能和格力的老板形成密切的關系呢？她是從底層銷售做起來的，有長期的信任存在。再比如，美的的方洪波，為什么何享健能夠信任方洪波，也是有很長的過程。

“如果何享健的兒子來接班，是不是還能夠和方洪波形成如此信任的關系，那就不一定了。”騰斌圣表示，給予職業(yè)經(jīng)理人和富二代共有的時間，這樣就能達到二者結合最好的模式。絕對的家族成員來做公司，不見得好，絕對的職業(yè)經(jīng)理人來做也不見得好。董事會或者高管團隊中兩方面的人共同存在，形成利益共同體不是很容易的事情，容易形成兩個階層，要想真正的利益融合還是要下放股權。給一些股權，才能真正達到緊密結合。

正略鈞策創(chuàng)始人趙民持相同觀點。他表示，只要建立內部有效地監(jiān)督機制，信息透明化和規(guī)范的管理，就能建立一個科學的職業(yè)經(jīng)理人制度。經(jīng)濟學家馬光遠亦表示“在自己的子女可以勝任的時候，選擇子女無可厚非，否則，就應該信賴管理團隊。即便對血統(tǒng)延續(xù)特別在意，其實也完全可以通過規(guī)定家族的控制權等方式來解決。”