作者： Martin Reeves Yves Morieux Michael S. De   

　“這是我們的戰(zhàn)略出了問題!”Ad a m說。Adam是一家電子企業(yè)的CEO，因為客戶需求的改變，企業(yè)的市場份額被不斷壓縮，而規(guī)模與實力遠(yuǎn)遜于自己的競爭對手卻搶占了不少份額。事實上，面對變幻莫測的市場，每一個企業(yè)都面臨著同樣的問題——如何適應(yīng)市場的變化。而另個共同點則是他們都和Adam一樣，還是沒有想清楚，這到底是戰(zhàn)略的問題還是組織的問題。在打造企業(yè)適應(yīng)性優(yōu)勢的過程中，沒有適應(yīng)性強(qiáng)的組織，就不會有適應(yīng)性強(qiáng)的戰(zhàn)略。

　　在變化的市場中，企業(yè)做出的調(diào)整、選擇和推廣決策是適應(yīng)性戰(zhàn)略的核心和組織意義，將對組織結(jié)構(gòu)、治理、外部關(guān)系、創(chuàng)新、營銷戰(zhàn)略以及文化等因素產(chǎn)生影響。調(diào)整機(jī)制從本質(zhì)上而言屬于組織調(diào)整：體現(xiàn)在人員做出決策的方式以及在工作場所的行為表現(xiàn)。若沒有適應(yīng)性強(qiáng)的組織，就沒有適應(yīng)性強(qiáng)的戰(zhàn)略，因此人力優(yōu)勢至關(guān)重要。

　　培養(yǎng)適應(yīng)能力所面臨的挑戰(zhàn)

　　大型組織需要特別注意在培養(yǎng)適應(yīng)能力時可能面臨的挑戰(zhàn)。授權(quán)和實現(xiàn)專業(yè)化這兩種傳統(tǒng)方式在平穩(wěn)狀態(tài)下可能非常有效，但是由此帶來的階梯式結(jié)構(gòu)則太過死板，尤其是對于不斷變化的環(huán)境，需要快速學(xué)習(xí)和變革。

　　對精益的狹隘關(guān)注也會阻礙適應(yīng)能力的發(fā)展。在競爭及資本市場的壓力下，一些大型企業(yè)不僅僅消除了低效率，還減少了快速變革所需的多樣性和變化性。一旦適應(yīng)能力在高度結(jié)構(gòu)化、專業(yè)化組織中出現(xiàn)退化，就很難再造了。

　　此外，大型組織的文化通常圍繞內(nèi)部展開，不容許失敗，追求高效，偏好一致意見和服從，不能與適應(yīng)能力相匹配。這些組織的管理范式很難消除。當(dāng)這些管理范式為過去的成功打造了基礎(chǔ)，融入了學(xué)習(xí) 項目，并讓人放心地以為企業(yè)可以很好地預(yù)測并控制自己的命運(yùn)時，情況更加嚴(yán)重。

　　我們相信越來越多的企業(yè)將需要適應(yīng)性戰(zhàn)略及組織。但是如何實現(xiàn)這一點取決于其業(yè)務(wù)環(huán)境的性質(zhì)。合適的適應(yīng)性戰(zhàn)略由業(yè)務(wù)環(huán)境的兩個特點決定：動蕩程度以及所需變革程度。

　　動蕩程度——市場地位的波動性以及業(yè)務(wù)環(huán)境的不可預(yù)知性決定了適應(yīng)性企業(yè)如何作出決策。關(guān)鍵變化因素之間的關(guān)系在動蕩程度較低的環(huán)境中較為穩(wěn)定且容易預(yù)測，但在動蕩程度較高的環(huán)境中則變得不可預(yù)測且難以分析。因此，在動蕩程度較低的情況下，企業(yè)可以通過分析方法和明確的決策來解決問題，但當(dāng)動蕩程度轉(zhuǎn)高時則更多地依賴試驗以及明確的決策。

　　所需變革程度——業(yè)務(wù)模式、能力或知識背景、企業(yè)受影響的業(yè)務(wù)領(lǐng)域等方面決定了解決空間的寬度以及適應(yīng)性企業(yè)的參與模式。解決空間需要更大的認(rèn)知多樣性，因此需要組織更深入地參與其中。如果需要較大程度的變革，企業(yè)需要使用集體決策來獲得更廣泛多樣的知識與意見。如果所需的變革程度較小，企業(yè)可以探尋較小范圍內(nèi)的解決方案，依賴人數(shù)更少、更為集中的專家、行家或領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊來解決問題。

　　適應(yīng)性組織的特點

　　一些企業(yè)盡管規(guī)模很大、組織成熟，但還是找到了克服適應(yīng)力障礙的方法。即使是大型行業(yè)企業(yè)也可以提高適應(yīng)力，比如思科系統(tǒng)公司。早些時候，思科依賴以客戶為中心的等級組織模式，成為了網(wǎng)絡(luò)交換機(jī)和路由器的市場領(lǐng)軍者。然而，隨著該公司的核心市場不斷成熟，首席執(zhí)行官John Chambers創(chuàng)建了包括交叉職能理事會和委員會在內(nèi)的全新管理結(jié)構(gòu)，幫助公司進(jìn)入30個鄰近的多元化市場(從醫(yī)療到體育)以及發(fā)展中國家。思科從少數(shù)人做出所有決策的組織架構(gòu)轉(zhuǎn)型為分散式的關(guān)注外部的理事會結(jié)構(gòu)。員工甚至可以在沒有正式領(lǐng)導(dǎo)的情況下組成委員會，從而增加靈活度和探索精神。該公司建立了一種更愿意接受風(fēng)險、更容易接受失敗的文化，因此成功實現(xiàn)了Chambers設(shè)定的到2010年從新市場獲得25%收入的宏偉目標(biāo)。像思科一樣，打造適應(yīng)性優(yōu)勢的企業(yè)顯示出這樣五項特征：

　　◇ 模塊式組織單元在不斷變化的環(huán)境中提供了靈活性。標(biāo)準(zhǔn)化(即插即用)界面使組織可重新組合各部分并快速引入低成本、低風(fēng)險的產(chǎn)品和流程變化，以及迅速改變資源配置。

　　◇ 數(shù)量有限的指導(dǎo)原則代替了詳細(xì)的標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)作程序。在決定個人及團(tuán)隊如何進(jìn)行互動、如何做出決策時，適應(yīng)性強(qiáng)的組織偏愛簡單的通用原則，而非嚴(yán)格規(guī)定。

　　◇ 適應(yīng)性價值鼓勵組織追求對試驗有利的經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)，而非如何避免失敗，因為失敗是試驗中必不可少的一部分。適應(yīng)性價值還提倡富有成效的不同意見、認(rèn)知多樣性以及外部導(dǎo)向，從而更快、更準(zhǔn)確地應(yīng)對不斷變化的環(huán)境。由于適應(yīng)性組織依賴個人創(chuàng)造性和主動性，這些組織會清晰明確地表達(dá)一個勝過財務(wù)目標(biāo)的可靠共同目標(biāo)，進(jìn)而調(diào)動員工積極性。

　　◇ 設(shè)定環(huán)境的領(lǐng)導(dǎo)層承認(rèn)在適應(yīng)性組織中，戰(zhàn)略是逐步形成而非強(qiáng)加的。因此，領(lǐng)導(dǎo)層的作用是打造決策制定的環(huán)境，而不是指定或監(jiān)督一系列指令的執(zhí)行。重點應(yīng)從指令和控制轉(zhuǎn)至打造環(huán)境并幫助其發(fā)生。

　　三位作者均為波士頓咨詢公司資深合伙人兼董事總經(jīng)理。Martin Reeves 是BCG 戰(zhàn)略智庫的理事， 常駐紐約辦公室;Yves Morieux 是BCG 組織智庫的領(lǐng)導(dǎo)人，常駐巴黎辦公室;Michael S. Deimler 是BCG 戰(zhàn)略專項的全球領(lǐng)導(dǎo)人，常駐亞特蘭大辦公室。