在進(jìn)行企業(yè)并購時(shí)，新的經(jīng)營(yíng)者是利用手中權(quán)力使對(duì)方屈服并進(jìn)行管理，還是利用自身杰出的品德和個(gè)性來進(jìn)行管理，經(jīng)營(yíng)效果會(huì)截然不同。

　　企業(yè)案例：

　　我本人經(jīng)營(yíng)的是代理業(yè)務(wù)。我的父親在1962年創(chuàng)辦了現(xiàn)在這家公司。由于日本汽車在大眾中迅速普及，我們公司也接著這陣東風(fēng)快速地?cái)U(kuò)充銷售網(wǎng)點(diǎn)、構(gòu)筑銷售。因此到1971年時(shí)，公司已經(jīng)如愿成為本縣最大的汽車銷售代理商，并且把這個(gè)地位一直保持至今。

　　在我28歲時(shí)，我的父親離開了人世，于是，我就肩負(fù)起這家公司的經(jīng)營(yíng)管理重?fù)?dān)，一直到現(xiàn)在。在此期間，我還接管了本縣一家制造廠商的銷售店鋪，以及一家陷入虧損的進(jìn)口車銷售代理公司。

　　然而，汽車的銷售代理是一個(gè)充滿激烈的行業(yè)，所以我計(jì)劃讓公司在本縣的范圍內(nèi)，以汽車銷售代理為核心，拓展與汽車相關(guān)聯(lián)的其他業(yè)務(wù)。目前，本公司在本縣汽車銷售市場(chǎng)中所占據(jù)的份額是15%，盡管這個(gè)份額還在穩(wěn)步增加，不過我還是明確希望在將來能夠占據(jù)全縣汽車銷售市場(chǎng)25%的份額。

　　由于在制定擴(kuò)大市場(chǎng)份額的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略時(shí)，不可避免地需要選擇運(yùn)用并購的方式來實(shí)現(xiàn)這個(gè)目的。但問題是，在實(shí)施并購的時(shí)候需要做好哪些準(zhǔn)備？應(yīng)該具備怎樣的態(tài)度？以及如何消除與被并購進(jìn)來企業(yè)的員工之間的心理隔閡？這些問題都長(zhǎng)期困擾著我。

　　同時(shí)我又打算要將公司業(yè)績(jī)向所有員工公布，在努力培養(yǎng)公司內(nèi)部團(tuán)結(jié)感的同時(shí)，推進(jìn)包括被并購員工的人才培養(yǎng)。如果稻盛老師在這些問題上有什么秘訣的話，請(qǐng)多多指教。

　　稻盛和夫解惑：

　　聽了你的敘述之后，我總結(jié)出一個(gè)結(jié)論：三方皆贏的并購是最有助于企業(yè)進(jìn)一步繁榮的。

　　獲得員工愛戴的品性

　　如果要問對(duì)于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理，什么才是關(guān)鍵，那么我認(rèn)為這個(gè)必然是企業(yè)主管能夠獲得手下員工的愛戴。只有這樣，才能使得員工積極主動(dòng)地按照企業(yè)主管的意圖開展工作。而企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者要想做到這一點(diǎn)，不但需要具備杰出的才能，更重要的是必須具備使手下員工受到感染的魅力。

　　因此，在進(jìn)行并購的時(shí)候，經(jīng)營(yíng)者應(yīng)當(dāng)首先向被并購企業(yè)的員工做出宣言，告訴他們，“我作為新老板，將會(huì)依照這樣的經(jīng)營(yíng)理念來管理這家公司。希望能夠得到大家的配合”。并且還必須讓被并購企業(yè)的員工感覺到“以前的老板只會(huì)從早到晚地驅(qū)使我們做事。而現(xiàn)在的老板卻擁有明確的經(jīng)營(yíng)理念，對(duì)我們作出的成績(jī)也能給予充分的肯定。這樣的新老板值得我們效力”。

　　同時(shí)，在并購一家企業(yè)之前，如果你做出了這樣的承諾，必然會(huì)獲得員工們對(duì)于并購的歡迎。企業(yè)在進(jìn)行并購時(shí)，這一點(diǎn)必不可少。

　　此外，如果被并購的公司處于虧損狀態(tài)，絕對(duì)不可放任這種狀態(tài)的持續(xù)，必須按月向員工們公開公司決算。接下來還要繼續(xù)向眾人發(fā)出訴求：“我們必須讓公司扭虧為盈。所以大家就不能再像現(xiàn)在這樣吊兒郎當(dāng)。只有通過大家的努力奮斗，公司業(yè)績(jī)才有可能趨于好轉(zhuǎn)，大家的待遇也才能得到改善。

　　以救助員工的心態(tài)并購

　　以京瓷為例，公司自身也收購了各種各樣的企業(yè)。最初收購的是賽伯樂特工業(yè)，這是一家生產(chǎn)的企業(yè)。在行將進(jìn)行并購之時(shí)，我在京瓷的總部宴請(qǐng)了這家企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)。在眾人推杯換盞、宴會(huì)的氣氛達(dá)到高潮之際，我發(fā)言道：“從各位的介紹中可以得知，賽伯樂特工業(yè)擁有不少杰出的人才，我堅(jiān)信我們雙方一定能夠在一起共同奮斗。”至此，兩家公司合為一體，為共同重建賽伯樂特立下了誓約。

　　最終，以賽伯樂特的技術(shù)為基礎(chǔ)，京瓷開始了移動(dòng)電話和小靈通的生產(chǎn)，而這些已經(jīng)成為了京瓷集團(tuán)今日的支柱產(chǎn)業(yè)。

　　接下來，京瓷并購的是生產(chǎn)照相機(jī)的雅西卡公司。盡管雅西卡的重建工作充滿了艱辛，但是我們沒有解雇任何雅西卡的員工，而是把他們派遣到了京瓷和第二電電的崗位上繼續(xù)發(fā)揮作用。因此雅西卡的老員工們一致認(rèn)為：“當(dāng)初被京瓷并購實(shí)在是一件好事。假如不是這樣，很多人都要流落街頭了。

　　超越種族的偏見

　　早在1990年，京瓷進(jìn)一步并購了美國(guó)的AVX公司。AVX公司當(dāng)時(shí)的銷售額高達(dá)七百五十億日元，是美國(guó)具有代表性的制造廠商。

　　當(dāng)時(shí)在京瓷創(chuàng)立的第四個(gè)年頭，由于日本市場(chǎng)的開拓遇到了巨大的困難，于是我到美國(guó)去尋求銷售途徑。而考察參觀的公司，正是處于鼎盛期的美國(guó)陶瓷制造業(yè)。那時(shí)的負(fù)責(zé)人是馬歇爾·巴特勒先生。

　　那時(shí)候，我向巴特勒先生提議，希望能與AVX公司合作，實(shí)現(xiàn)兩家公司的全球化經(jīng)營(yíng)。巴特勒先生也很爽快的答應(yīng)了。于是，我們開始了有關(guān)合作細(xì)節(jié)問題的交涉。

　　當(dāng)雙方在商談并購事宜時(shí)，AVX的股票價(jià)格在每股二十美元左右。為了進(jìn)行并購，我提出京瓷愿意在這個(gè)價(jià)格的基礎(chǔ)上再增加50%，也就是以每股三十美元的價(jià)格購買AVX的股份。由于巴特勒先生本人就是AVX的擁有者，他對(duì)這個(gè)價(jià)格也比較滿意，于是當(dāng)場(chǎng)就接受了我的提案。當(dāng)然，因?yàn)榫┐梢彩羌~約證券交易所的上市公司，因此這筆交易就不是用現(xiàn)金購買AVX公司的股份，而是用京瓷的股份與之進(jìn)行交換。

　　然而，當(dāng)雙方的律師正為合并事宜進(jìn)行磋商時(shí)，對(duì)方卻又改變了想法，他們提到“如果購買我方股份的價(jià)格不能夠再做進(jìn)一步的提高，將會(huì)影響到雙方的并購談判”。但通常情況下，企業(yè)在進(jìn)行收購時(shí)，一般都會(huì)盡量壓價(jià)購買，因此京瓷相關(guān)主管都對(duì)此提出了異議。然而我卻冷靜地進(jìn)行了思考，去判斷即便依照對(duì)方提出的價(jià)格進(jìn)行收購，是否依然能夠回收這筆投資。經(jīng)過思考，我給出了這樣的觀點(diǎn)：“他們提出的這個(gè)價(jià)格可以接受，如果我們無法讓對(duì)方感到滿意的話，這件并購案就沒有任何意義。”

　　之后，對(duì)方再一次要求我們提高AVX股票的收購價(jià)格，為了盡量讓對(duì)方感到滿意，我對(duì)于他們所提出的要求全部照單接納。

　　最終，我們是以對(duì)方的管理層、股東都感到滿意，而我方又能夠在雙方合并之后繼續(xù)維持運(yùn)營(yíng)的價(jià)格實(shí)現(xiàn)了股份的交換。通過這筆交易，有效增進(jìn)了對(duì)方管理層和股東對(duì)于京瓷的信賴感，使得他們對(duì)這起合并案表示了大力的支持。

　　回顧這場(chǎng)交易的全部過程，AVX并購案意味著一家美國(guó)公司完全變成了京瓷的一家子公司。事實(shí)上，在最初開始盛傳AVX將被日本公司收購的小道消息時(shí)，整個(gè)公司內(nèi)部就是一派“無法忍受讓日本人來對(duì)我們指手畫腳”的氣氛。

　　等到并購案完成之后我第一次訪問AVX公司時(shí)，AVX的員工們卻全都站出來表示歡迎。那些原本對(duì)日本公司缺乏好感的人們都熱烈地歡迎我們的到來，AVX管理層的這種感受，不知不覺在底下的員工當(dāng)中也得到了傳播。

　　以這種雙方的友好關(guān)系為平臺(tái)，AVX公司與并購之時(shí)相比，業(yè)績(jī)發(fā)生了飛躍性的增長(zhǎng)，在合并六年之后，又在紐約證券交易所成功實(shí)現(xiàn)了重新上市的輝煌。

　　要以德服人

　　從這個(gè)例子可以看出，在進(jìn)行企業(yè)并購時(shí)，新的經(jīng)營(yíng)者是否能夠贏得人心是關(guān)鍵之所在。究竟是利用手中權(quán)力使對(duì)方屈服并進(jìn)行管理，還是利用自身杰出的品德和個(gè)性來進(jìn)行管理，根據(jù)這兩者選擇的不同，在完成企業(yè)并購后的經(jīng)營(yíng)效果也會(huì)截然不同。如果是收購方和被收購方雙方都能夠感到愉快的并購，就一定能夠獲得成功。

　　作為并購之后的新企業(yè)，經(jīng)營(yíng)者不應(yīng)該利用手中的權(quán)力，也非財(cái)力，更不是技術(shù)實(shí)力，而必須是依靠經(jīng)營(yíng)者自身的高尚德行來進(jìn)行管理。經(jīng)營(yíng)者應(yīng)該培養(yǎng)讓人心甘情愿、追隨不棄的品德，從而贏得對(duì)方企業(yè)的主動(dòng)配合，這一點(diǎn)也正是讓并購真正獲得成功的秘訣。

　　中插：如果被并購的公司處于虧損狀態(tài)，絕對(duì)不可放任這種狀態(tài)的持續(xù)，必須按月向員工們公開公司決算。還要繼續(xù)向眾人發(fā)出訴求：“我們必須讓公司扭虧為盈。”