一個企業(yè)的成功或許是因為創(chuàng)業(yè)者對市場的敏銳把握能力，或許是因為技術(shù)和產(chǎn)品上的某一次突破性創(chuàng)新，如此等等，但是這些成功因素一旦固化為企業(yè)的成功“配方”，往往會成為其發(fā)展的“慣性”陷阱。

   當環(huán)境的急劇變化——新政策的出臺、市場需求的變化、新技術(shù)的涌現(xiàn)——使已有的成功“配方”失效的時候，“慣性”陷阱會令企業(yè)家依舊固守原有的成功“配方”，如此下去，不僅會吞噬掉企業(yè)創(chuàng)新進取的原動力，甚至可能毀掉整個企業(yè)，90年代以前的IBM公司就是一個很好的例證。這個時候，企業(yè)需要的就是打破原有的成功“配方”，實施變革。大刀闊斧的變革是一把雙刃劍企業(yè)變革可能是近幾年來最令業(yè)界耳熟能詳?shù)脑掝}，許多成功的變革案例也已經(jīng)被傳為佳話。

   IBM前任CEO郭士納在IT業(yè)井噴初期接手IBM，9年時間，郭士納奇跡般地使一個連續(xù)3年累計虧損已經(jīng)達到157億美元的巨型公司變成了年盈利81億美元的傳奇企業(yè)，同時成功地將這個巨人從硬件制造商改造為一家以電子商務(wù)和服務(wù)為主的技術(shù)集成商。而相比起來，韓國三星電子集團的變革過程就顯得更加大刀闊斧了，以中國市場為例，三星在97年的韓國金融風暴之前一口氣關(guān)閉了23個銷售處并責令7家工廠厲行整頓自負盈虧。在行銷戰(zhàn)略上，三星果斷改變原有的以大眾市場為目標的全面出擊的方式，有選擇性的以密集的廣告推廣其適銷對路的重點產(chǎn)品，并將其主要精力集中在以北京、上海、廣州、深圳等十個中國最大最成熟的消費市場上。

    這一系列措施很快取得了成效：2001年他在中國的銷售額達到了18億美元，2002年更是達到了64億美元，分別比1998年增長了5倍和20倍。十年前，韓國的三星電子集團還只不過是一個低端市場的半導(dǎo)體供應(yīng)商，但短短幾年間，三星以驚人的速度在國際市場上迅猛發(fā)展并成功地實施了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，表現(xiàn)已遠超歐美大型科技龍頭企業(yè)。但是，大刀闊斧的變革是一把雙刃劍，它既可以給企業(yè)帶來生機，但也可能成為加速組織肌體死亡的催化劑。旭日集團就是一個例子。從1993年始，旭日集團通過十幾年的發(fā)展，做成了一個銷售額高達30億元的飲料巨頭。

   然而，從2001年開始，旭日以人們無法想象地速度滑向了“殘陽”，2002年下半年，旭日升停止鋪貨。旭日敗落的客觀原因是由于飲料市場內(nèi)競爭白熱化的狀況，“冰紅茶”的概念被康師傅、統(tǒng)一、可口可樂“嵐風”、娃哈哈等所模仿，旭日升的市場份額開始迅速縮減，同時企業(yè)內(nèi)部制度和人員的問題也越來越突出。在內(nèi)憂外患的情況下，公司領(lǐng)導(dǎo)決定進行大刀闊斧的“三步走”變革 。給企業(yè)高層大換血，一下引進了30多位高學歷的年輕人才；把1000多名原來一線的銷售人員計劃 到生產(chǎn)部門，試圖從平面管理向垂直管理轉(zhuǎn)變；把旭日集團的架構(gòu)重新劃分為五大事業(yè)部，跨越了飲料、紅酒、茶葉、投資、紡織等多個領(lǐng)域。變革帶來的震蕩太大了，矛盾不可避免地尖銳起來，也因此企業(yè)出現(xiàn)了失控和分裂。

    積少成多的變革更容易成功大刀闊斧的變革 往往能在短期內(nèi)見效，但是卻存在著缺陷。首先，企業(yè)家在試圖同時改變一切的同時，往往會摧毀企業(yè)原有的核心能力或者優(yōu)勢；其次，劇烈的變革也可能會撕裂歷經(jīng)多年建立起的關(guān)系網(wǎng)，致使企業(yè)的員工、客戶以及合作伙伴摸不清方向，最終棄之而去；另外，大刀闊斧的變革往往會觸及公司較大范圍內(nèi)的利益變動，從而制造內(nèi)部的對抗情緒，致使變革進程遭遇更大的內(nèi)部阻力。相比起來，漸進式的變革反而更容易成功。豐田汽車社長張富士夫曾道出自己的經(jīng)驗之談，“企業(yè)的大變革，最重要得選對時間點。

   但從日常工作的方法中，就可以進行許多小的改善，累積出小的變化與動力，這樣的變革對企業(yè)反而更重要?！狈e少成多的變革，最不易遭遇阻力，也最不耗費企業(yè)成本，還可化解企業(yè)潛在的危機。就象西方后現(xiàn)代主義者常引用的一個故事，講的是上帝命令A(yù)rgonauts乘一條叫Argo的船去完成一個長途旅行，在行使的途中，Argonauts慢慢地置換了船內(nèi)的每一個部件，所以當船到達目的地的時候已經(jīng)變成了一條新船，但Argonauts絲毫沒有改變它原來的名字和外形。這種置換并不依靠所謂的天才、決心和革命之類的因素，而只是巧妙地置換并維護它舊有的名譽。其結(jié)果是，Argo船在沒有損壞它的原來身份的情況下得到了新生。

   在這方面，畢博管理咨詢公司就是一個很好的例子。2002年5月，畢博和安達信正式簽署了合并協(xié)議。并購案往往會伴隨著劇烈的人事變動、組織結(jié)構(gòu)的重大調(diào)整，但是畢博并購案卻顯得安靜許多，畢博全面接受了安達信員工和客戶。而在文化的整合上，畢博的做法是“不耗費過多時間精力在內(nèi)部，利用項目推動整合”。任何一個項目小組里都有畢博、安達信的“混合式員工”，通過項目促進彼此的親近，提升合作的績效，以實現(xiàn)“外面的工作帶動內(nèi)部的整合”。

   在眾多并購案例中經(jīng)常發(fā)生的“樹倒猢猻散”的悲劇沒有發(fā)生，到2003年12月，當初從安達信到畢博的顧問年流失率低于8%，這個數(shù)字甚至低于咨詢公司正常的員工流失。利用信息系統(tǒng)化“沖突”為玉帛在我們對企業(yè)客戶的訪談中了解到：很多企業(yè)老板都希望自己的企業(yè)能順利地進行平穩(wěn)變革 ，但是實施的時候卻總是遇到這樣那樣的阻力，最后的結(jié)果總是與變革的最終目的有所偏差。其實，即使是漸進式的變革，只要涉及到內(nèi)部利益的調(diào)整，遇到阻力也是自然的，關(guān)鍵在于執(zhí)行的方式。

   不妨換一種方式來對企業(yè)變革重新認識。我們可以將企業(yè)所有事務(wù)看作是工作流程的整合，企業(yè)變革、戰(zhàn)略調(diào)整也就可以看作是流程的重新調(diào)整。運作流程的設(shè)置大致涉及到兩個方面：

   第一，人員的職責，關(guān)系到權(quán)責分配的問題；

   第二，做事的順序，也就是工作項目的流程。

   這樣，變革的實施過程就成為對權(quán)責再分配以及做事順序再調(diào)整的過程。因為事務(wù)的流程化，也使我們可以利用信息系統(tǒng)實現(xiàn)漸進式的變革，通過信息系統(tǒng)逐漸對流程進行細微的調(diào)整，但每次調(diào)整都是向變革目標靠近了一步，最終實現(xiàn)由量變到質(zhì)變的飛躍。

   借助于信息系統(tǒng)，不僅企業(yè)實現(xiàn)變革的時間可以大大縮短。它更可使員工將注意力放在效率提高，而不是變革之上。企業(yè)信息化已經(jīng)成為企業(yè)界乃至廣大員工所接受認可的概念，通過信息系統(tǒng)來重建流程，將可以在很大程度上避免內(nèi)部沖突的發(fā)生，也使改進的流程方案更為順利地實施。

   值得注意的是，這里所說的信息系統(tǒng)，并非簡單的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，因為企業(yè)變革更多涉及到的是戰(zhàn)略調(diào)整、資源的重新配置、組織結(jié)構(gòu)的變動等決策層事務(wù)，而這些并不是單純的一個OA、SCM、CRM甚至是ERP能夠解決的。它必須是一個直接面向決策層，同時還整合了各個業(yè)務(wù)子系統(tǒng)的集成系統(tǒng)。比如，戰(zhàn)略信息系統(tǒng)，它通過對海量業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的篩選、加工、匯總提取出關(guān)鍵決策信息，作為企業(yè)管理者制定與實施戰(zhàn)略的依據(jù)，最終發(fā)現(xiàn)、保持和強化企業(yè)的核心競爭力。