1998年，董事長(zhǎng)雷吉?瓊斯把GE的指揮棒交給了與自己的管理風(fēng)格背道而馳的杰克?韋爾奇，并寄望他大膽開(kāi)拓、革除積弊，向通用電氣的官僚化開(kāi)戰(zhàn)。在出色地完成自己的使命之后，杰克?韋爾奇又把GE交給了一個(gè)他精心選擇的與自己不一樣的接班人——伊梅爾特。因?yàn)椋谒磥?lái)，“伊梅爾特具有全球資源整合能力，團(tuán)結(jié)、激勵(lì)、培養(yǎng)來(lái)自不同文化背景的員工的能力，他是一個(gè)戰(zhàn)略家，是一個(gè)變革經(jīng)理，是一個(gè)建立關(guān)系高手和人才開(kāi)發(fā)者，這正是世紀(jì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)扮演的全能角色。”

　　正是靠著這一代又一代能帶領(lǐng)企業(yè)順應(yīng)環(huán)境變化的卓越領(lǐng)導(dǎo)人，GE完成了一次又一次的進(jìn)化和重生，獲得了長(zhǎng)青的基業(yè)。

　　這些能夠帶領(lǐng)企業(yè)適應(yīng)變化的優(yōu)秀CEO如何脫穎而出，誰(shuí)應(yīng)該對(duì)他們的選擇負(fù)責(zé)?很顯然，在現(xiàn)代企業(yè)中，這個(gè)責(zé)任人就是董事會(huì)。那么，現(xiàn)實(shí)中的董事會(huì)做得如何呢?

　　董事會(huì)職責(zé)中“缺失的一環(huán)”

　　美國(guó)知名媒體的一項(xiàng)調(diào)查顯示：僅有半數(shù)的董事會(huì)擁有繼任計(jì)劃。很多董事會(huì)只是在事到臨頭的時(shí)候，才匆匆啟動(dòng)CEO的選聘程序。在那些外聘的CEO中，有大約40％的人在短短的18個(gè)月內(nèi)就黯然離去。而另一項(xiàng)關(guān)于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的研究表明，在中國(guó)，只有38％的董事會(huì)參與到了企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人選拔和培養(yǎng)過(guò)程中。

　　可見(jiàn)，在現(xiàn)實(shí)的管理實(shí)踐中，對(duì)CEO的繼任和培養(yǎng)計(jì)劃，還沒(méi)有真正納入董事會(huì)的職責(zé)范圍和議事日程。在資深企業(yè)家、聯(lián)想控股董事長(zhǎng)主席柳傳志看來(lái)，“辦公司就是辦人”。“以我辦聯(lián)想的體會(huì)，最重要的一個(gè)啟示是，除了需要敏銳的洞察力和戰(zhàn)略判斷力外，培養(yǎng)人才，選好接替自己的人，恐怕是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)最重要的任務(wù)了。”

　　因此，作為股東的信托人，董事會(huì)及其成員，如果想不辜負(fù)股東們的信任和重托，實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)期可持續(xù)的發(fā)展與繁榮，就必須在戰(zhàn)略決策、企業(yè)監(jiān)管之外，特別重視對(duì)“人”的管理，特別是對(duì)CEO繼任計(jì)劃的管理。事實(shí)上，每一個(gè)稱職的董事會(huì)都應(yīng)該將CEO的繼任看成是與企業(yè)興衰密切相關(guān)的戰(zhàn)略性流程，并把它作為董事會(huì)的核心職責(zé)和議程之一，補(bǔ)上這至關(guān)重要的“缺失的一環(huán)”。

　　選出真正需要的人

　　那么，董事會(huì)應(yīng)該如何履行好CEO繼任計(jì)劃管理的職責(zé)呢?在筆者看來(lái)，應(yīng)該特別注意解決好兩個(gè)問(wèn)題：一是如何選拔出你真正需要的人;二是如何讓你選拔出來(lái)的人能夠真正施展才華。

　　管理者(包括董事會(huì))最核心的職責(zé)之一就是“識(shí)人用人”和“知人善任”，而真正做到“知人識(shí)人”是件非常困難的事情。“人之難知，江海難喻其深，山谷難配其險(xiǎn)，浮云難比其變。”董事會(huì)如何判斷，哪個(gè)候選人才是真正想要的繼任者呢?

　　這里首先要解決的問(wèn)題就是：你想要什么樣的人來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的傳承?即繼任者的選拔標(biāo)準(zhǔn)是什么?？偨Y(jié)那些優(yōu)秀企業(yè)的管理實(shí)踐，我們發(fā)現(xiàn)志向、能力、價(jià)值觀是董事會(huì)選擇接班人時(shí)最看重的三項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)。

　　志向。關(guān)鍵是考察候選人的立意、追求，以及他的人格和品質(zhì)。他首先應(yīng)該是一個(gè)具備優(yōu)秀品質(zhì)的職業(yè)經(jīng)理人。比如，柳傳志的接班人標(biāo)準(zhǔn)的第一條，就是要“目光高遠(yuǎn)”、“要忠誠(chéng)于聯(lián)想的事業(yè)”、“個(gè)人利益完全服從于聯(lián)想的利益”、“把聯(lián)想當(dāng)成自己的命來(lái)做”。只有這樣，聯(lián)想才能實(shí)現(xiàn)自己“成為一家沒(méi)有家族的家族企業(yè)”的夢(mèng)想。而在高端獵頭公司海德思哲總裁凱利看來(lái)，CEO的選拔不僅是“獵頭”，更是“獵魂”;不僅要關(guān)注過(guò)往的經(jīng)驗(yàn)、業(yè)績(jī)和能力，更要關(guān)注品格。

　　能力。尤其強(qiáng)調(diào)的是繼任者的學(xué)習(xí)能力、應(yīng)變能力和讓企業(yè)持續(xù)發(fā)展的能力。正如柳傳志所說(shuō)，之所以特別強(qiáng)調(diào)繼任者的學(xué)習(xí)能力，是“因?yàn)槲覀兘裉熳龅氖虑槭俏覀円郧皼](méi)有做過(guò)的，我們未來(lái)要做的事情也是今天沒(méi)做過(guò)的，所以確實(shí)要知道怎么去從實(shí)踐中、從書本上去學(xué)習(xí)，然后把它結(jié)合在一起，開(kāi)展新的業(yè)務(wù)。”同樣地，GE之所以選擇伊梅爾特，除了他的年齡優(yōu)勢(shì)外(因?yàn)樽鳛槔^任CEO，他至少還可以為GE工作15年)，還特別看重他“杰出的成長(zhǎng)能力”。GE的董事們知道，他們無(wú)法預(yù)見(jiàn)新任CEO在未來(lái)可能遇到的挑戰(zhàn)。他們只知道新CEO必須重新思考、設(shè)計(jì)通用電氣。而伊梅爾特表現(xiàn)了“最開(kāi)闊的思維”。

　　價(jià)值觀。它要求繼任者不僅要認(rèn)同企業(yè)的基本原則、理念，還要尊重和認(rèn)同企業(yè)的基本行為方式，這樣才能保證讓企業(yè)持續(xù)卓越的核心基因和寶貴經(jīng)驗(yàn)真正得到傳承并發(fā)揚(yáng)光大。比如，巴菲特在談及為什么選擇庫(kù)姆斯為接班人時(shí)就說(shuō)，他看重的不僅是庫(kù)姆斯的能力和才智，還因?yàn)閹?kù)姆斯契合伯克希爾?哈撒韋公司的企業(yè)文化。“他百分之百契合我們的文化。我們希望我們的文化可以根深蒂固，不至于當(dāng)創(chuàng)始人不在時(shí)經(jīng)不起考驗(yàn)。從這個(gè)角度看，托德是完美人選。”而熟悉庫(kù)姆斯的人士在評(píng)論其行事風(fēng)格時(shí)也說(shuō)，“這家伙就是下一個(gè)沃倫?巴菲特”。

　　為繼任者鋪就施展才華的舞臺(tái)

　　即使繼任者標(biāo)準(zhǔn)再恰當(dāng)、選拔程序再科學(xué)、選拔結(jié)果再有效，如果不能獲得良好的工作環(huán)境和氛圍的話，那么再優(yōu)秀的CEO也無(wú)法做出期望的業(yè)績(jī)。這個(gè)環(huán)境和氛圍既包括了企業(yè)的文化、制度、機(jī)制、流程、戰(zhàn)略、目標(biāo)這樣的“企業(yè)大環(huán)境”;也包括了“企業(yè)小環(huán)境”，即他要面對(duì)的董事會(huì)和高管團(tuán)隊(duì)。

　　淡馬錫候任總裁顧之博之所以宣布放棄成為下一任CEO，就是因?yàn)樗投聲?huì)“在一些戰(zhàn)略課題上意見(jiàn)分歧且無(wú)法解決”。同樣的，可口可樂(lè)首席運(yùn)營(yíng)官史蒂夫?海牙、曼聯(lián)俱樂(lè)部的名帥穆里尼奧之所以不能順利成為繼任CEO，也是因?yàn)樗麄儫o(wú)法得到董事會(huì)的普遍認(rèn)同和支持。

　　GE在這方面堪稱典范。通過(guò)在董事會(huì)成員和候選人之間計(jì)劃 大量的正式和非正式的人際互動(dòng)、考察評(píng)估、交流溝通等各項(xiàng)活動(dòng)，董事們對(duì)候選人有了更加全面、深入的認(rèn)識(shí)和評(píng)價(jià)，而且還增進(jìn)了他們之間的了解與友誼，使得繼任CEO真正成為了“GE無(wú)可爭(zhēng)議的領(lǐng)導(dǎo)人”。韋爾奇還采取了兩項(xiàng)更具針對(duì)性的措施：提前選擇兩位深得最終候選人認(rèn)可的高管提前進(jìn)入董事會(huì)擔(dān)任副董事長(zhǎng)，以便新CEO一旦繼任就擁有良好的董事會(huì)團(tuán)隊(duì);在最終宣布繼任者選拔結(jié)果半年多前，要求候選人提出自己心目中最好的領(lǐng)導(dǎo)班子，并為其日后組建團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造條件。

　　當(dāng)然，僅靠外部的準(zhǔn)備還不夠。如果想真正成為企業(yè)的領(lǐng)軍人物，并做出一番事業(yè)，繼任CEO還需要真正贏得他的團(tuán)隊(duì)成員中的信服、支持和擁戴。

　　一家企業(yè)若想生生不息，一樣需要具備迅速適應(yīng)環(huán)境變化并作出有效反應(yīng)的能力。而這種能力的獲得，首先在于能否及時(shí)而恰當(dāng)?shù)卣{(diào)整自己的“頭腦和靈魂”——為企業(yè)選拔出一個(gè)能夠適應(yīng)變化的領(lǐng)導(dǎo)人。由此，我們會(huì)問(wèn)：作為為企業(yè)選拔未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)人的董事會(huì)，你是不是時(shí)刻準(zhǔn)備著?并且為此而時(shí)刻工作著?