到2020年，世界將會(huì)變成什么樣？皇家荷蘭殼牌石油公司（以下簡稱“殼牌”）的董事局主席菲利普·沃茨對(duì)此有著獨(dú)到的見解。過去的30年中，每隔3年，殼牌就會(huì)發(fā)布一份這樣的小冊(cè)子，展示自己對(duì)未來世界發(fā)展的大趨勢和長遠(yuǎn)趨勢的預(yù)測。
　　殼牌提出的第一個(gè)構(gòu)想是“商務(wù)階級(jí)”：世界將由“一些相互聯(lián)系的全球精英”掌管。他們倡導(dǎo)“新型的中世紀(jì)精神”，追尋經(jīng)濟(jì)的高度全球化。在他們的管理下，國家殷實(shí)富足。
　　第二個(gè)構(gòu)想是“多樣世界”：在這樣的世界中，人們拒絕全球化、一體化。人們重新開始看重地方機(jī)構(gòu)，注重入鄉(xiāng)隨俗。全球化要求我們?yōu)榱颂岣咝?，按照同樣的方式做同樣的事，但是?ldquo;多樣世界”中，我們需要的是“多樣的現(xiàn)代化”，雖然效率會(huì)有所降低，但人人都會(huì)心情愉悅。
　　如果你希望從沃茨的構(gòu)想中獲悉我們今后將會(huì)面對(duì)怎樣的世界，一定會(huì)失望。
　　我們無法知曉，殼牌自己在制定未來規(guī)劃時(shí)，是以“商務(wù)階級(jí)”為準(zhǔn)，還是以“多樣世界”為準(zhǔn)。甚至連殼牌自己也不知道，20年后，自己的公司是否還可以從地下挖掘石油。
　　公司在作出投資決策時(shí)，自然要面對(duì)不可預(yù)見的未來，要承擔(dān)一定的風(fēng)險(xiǎn)。一直以來，殼牌對(duì)未來進(jìn)行預(yù)測這種方式，得到了眾多公司的認(rèn)可。許多公司紛紛效仿，滋生出盲目預(yù)測的公司惡習(xí)。
是否可以預(yù)知未來
　　公司對(duì)未來的預(yù)測經(jīng)歷了各個(gè)不同時(shí)期。
　　全知全能的預(yù)言曾一度甚囂塵上。20世紀(jì)90年代的投資泡沫完全是因?yàn)檫@種全知全能的預(yù)言所致。殘酷的事實(shí)使全知全能的預(yù)言失去了市場后，我們發(fā)現(xiàn)了另一種科學(xué)的預(yù)測方法——用數(shù)學(xué)等式替代以前漫無邊際的幻想，用遠(yuǎn)景替代預(yù)言。
　　科學(xué)的預(yù)測方法完全建立在一種可能性理念的基礎(chǔ)之上。使用數(shù)學(xué)方法預(yù)測未來，最關(guān)鍵的是要保證手中信息的質(zhì)量。在作出準(zhǔn)確預(yù)測前，必須掌握翔實(shí)的數(shù)據(jù)。無論如何，你根本無法保證自己選取的數(shù)據(jù)一定翔實(shí)可靠，除非你涵蓋了整個(gè)宇宙。
　　調(diào)查預(yù)算多少，常常左右最終的結(jié)果。在進(jìn)行市場調(diào)查時(shí)，如果你的預(yù)算只能支付對(duì)500人進(jìn)行調(diào)查，那么你就只能在該限度內(nèi)進(jìn)行調(diào)查。等到你最后發(fā)現(xiàn)自己的預(yù)測結(jié)果不準(zhǔn)確時(shí)已經(jīng)太晚了。像可口可樂這樣的大公司，雖然可以讓20億人品嘗自己的新可樂，但仍然無法準(zhǔn)確把握市場的脈搏。
　　英國賽福威超市的數(shù)據(jù)顯示，如果一家超市可以給予顧客1％的折扣，那么他們就會(huì)選擇這家超市。15％的購物者每年都會(huì)更換超市。所有公司現(xiàn)在要做的就是進(jìn)行促銷，吸引顧客。
　　為此，賽福威向顧客發(fā)放了ABC打折卡。顧客可以通過打折卡，在每次購物時(shí)享受1％的現(xiàn)金折扣。但是這種預(yù)測并不準(zhǔn)確。盡管大量的顧客代表表示，他們會(huì)選擇賽福威超市，可是超市的打折卡并沒有收到任何成效。在賽福威取消打折卡后的一年，超市的營業(yè)額增加了10％，利潤也上升了31％。
與未來博弈，勝負(fù)幾何
　　博弈論也是預(yù)測未來的一種方法。博弈論現(xiàn)已在商業(yè)領(lǐng)域生根發(fā)芽，但是卻嚴(yán)重危害了企業(yè)美德。
　　博弈論會(huì)對(duì)一系列存在競爭的情形進(jìn)行考慮，然后用代數(shù)法推導(dǎo)出最可能發(fā)生的情況。一旦你了解了各種情況可能發(fā)生的幾率，便可以據(jù)此選擇合適的應(yīng)對(duì)方案。
　　約瑟夫·盧特爾是美國一家肉類制品公司的總裁。投身商海多年，他似乎對(duì)競爭者的心態(tài)了如指掌。盧特爾所采取的戰(zhàn)略類似于所謂的“囚徒困境”。
　　所謂“囚徒困境”，就是罪犯被捕后所面臨的左右為難的情形。例如，許多人因?yàn)閰⑴c行竊而統(tǒng)統(tǒng)被拘捕，然后被分別關(guān)在不同的囚室中。如果沒人告密，所有的人都會(huì)服刑，服刑期不會(huì)太長；如果有人告密，那么告密的人就可以獲得自由，其他人卻不得不在鐵窗內(nèi)度過余生；如果人人都告密的話……由此可見，要想在競爭中立于不敗之地，必須站在競爭者的角度，設(shè)想他們會(huì)采取的行動(dòng)。
　　盧特爾就是這樣做的。
　　在美國，豬肉和牛肉市場十幾年來并未發(fā)生改變，利潤非常低，因此對(duì)于肉制品公司來說，市場份額至關(guān)重要。如果各家公司通力合作，那么每家公司都可以占據(jù)一定的市場份額。
　　但是一旦有一家公司打破游戲規(guī)則，所有的公司都會(huì)翻船。
　　1990年，盧特爾前往歐洲時(shí)，他發(fā)現(xiàn)當(dāng)?shù)氐南M(fèi)者豬肉的攝入量高于美國，因?yàn)闅W洲的豬肉在質(zhì)量上要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過美國的豬肉。在盧特爾看來，消費(fèi)者對(duì)肉質(zhì)的反應(yīng)一定比公司的競爭者迅速，因此他果斷采取措施，空運(yùn)了2000頭英國種豬返回美國。
　　這2000頭種豬迅速繁殖，占據(jù)了盧特爾公司肉制品的半壁江山。
　　看來。只有一個(gè)人破壞游戲規(guī)則，那就是盧特爾。
　　以上是成功運(yùn)用博弈論的事例。不過讓人惋惜的是，理論本身并不是盡善盡美的。
　　許多公司在使用博弈論制定公司策略時(shí)，總是急于求成，忽略了理論與實(shí)際的區(qū)別。近代歷史上最大的公司冒險(xiǎn)在很大程度上無不與博弈論有關(guān)。
　　歐洲的電信公司就是這次大冒險(xiǎn)的參與者。這些公司投入2500億美元，不過是為了獲得政府許可，運(yùn)行3G手機(jī)寬帶網(wǎng)。
　　英國是首個(gè)拍賣這種高頻無線電頻譜的使用許可證的國家。一般來說，每輪招標(biāo)后，出價(jià)最高的競標(biāo)人自然獲得這段頻譜的使用權(quán)，但是為了鼓勵(lì)中標(biāo)人之間的競爭，政府專門為以后的市場參與者預(yù)留了幾段頻譜。在每一輪競標(biāo)中，競標(biāo)者要么出價(jià)最高，要么領(lǐng)取政府預(yù)留的頻譜。
　　每輪競標(biāo)之后，博弈論者都會(huì)幫助競標(biāo)人分析其他競爭者在前一輪中的表現(xiàn)，從中獲取相關(guān)信息，提出戰(zhàn)略建議。競標(biāo)的數(shù)額越來越高，最后簡直達(dá)到了駭人聽聞的地步。
　　一些競標(biāo)人采用了非常復(fù)雜的戰(zhàn)略，也許只有他們本人才可以理清自己戰(zhàn)略的脈絡(luò)：英國電信公司開始只參與一種許可證的競標(biāo)，但是當(dāng)世通公司退出另外一種許可證的競標(biāo)時(shí)，英國電信開始同時(shí)參與該許可證的競標(biāo)。對(duì)英國電信來說，最初競標(biāo)的許可證出價(jià)太高；如果公司可以拿到后來競標(biāo)的許可證，那么失去最初競標(biāo)的許可證也就無所謂了。現(xiàn)在，只有沃達(dá)豐公司在與英國電信公司苦苦爭奪其最初競標(biāo)的許可證。因此，英國電信不斷提高競標(biāo)價(jià)格，但是控制在沃達(dá)豐可以接受的范圍內(nèi)，不讓其威脅沃達(dá)豐的生存。與此同時(shí)，英國電信加快步伐，爭取后來競標(biāo)的許可證。英國電信的戰(zhàn)略最后獲得了成功，至少在一個(gè)方面獲得了成功：公司以40億英鎊的高價(jià)拿到了后來競標(biāo)的許可證。沃達(dá)豐也拿到了許可證，但是卻比英國電信多支付了20億英鎊。
　　高昂的交易價(jià)格讓眾多公司的投資人焦慮不已。他們甚至認(rèn)為，3G技術(shù)是否值得推向市場，還是一個(gè)未知數(shù)。
　　后來情況更糟了。和英國電信合作的制造商西門子公司宣布，他們已申請(qǐng)了“3G程序塊”的專利。高頻信號(hào)要傳到家中或是辦公室中，必須使用該程序塊。沒有該程序塊，你的3G手機(jī)在室內(nèi)就無法使用。
關(guān)注眼前最為關(guān)鍵
　　將博弈論、統(tǒng)計(jì)預(yù)測等統(tǒng)統(tǒng)拋開，是否情況會(huì)好一點(diǎn)？
　　事實(shí)上并非如此。盡管這些方法漏洞百出，但是這些方法獲得成功的幾率還是比自命不凡的個(gè)人對(duì)未來所做的隨意詮釋要高。
　　任何方法都可能被錯(cuò)誤利用。只要是使用數(shù)學(xué)方法，我們都會(huì)面臨一種通?。嚎偸窍Ｍ哒斑h(yuǎn)矚。我們對(duì)預(yù)測機(jī)構(gòu)和模擬市場所作出的預(yù)測過分信任，以至于常常會(huì)妨礙我們作出正確的判斷。
　　在時(shí)裝界，看得越遠(yuǎn)，失敗的幾率越大。即使你僥幸猜對(duì)了今夏流行的襯衫款式，但是卻很有可能在襯衫的色調(diào)和質(zhì)地上判斷失誤。
　　歐洲服裝公司Zara之所以成功，是因?yàn)槠涫褂玫氖且环N高度靈活的小批量生產(chǎn)系統(tǒng)。每年，公司都會(huì)向各地分點(diǎn)推出1.2萬種款式不同的衣服。他們根本不需要作長遠(yuǎn)規(guī)劃，一種款式的衣服從設(shè)計(jì)到最后投產(chǎn)可能只需要幾個(gè)星期，所以規(guī)劃的時(shí)間一般也不超過幾個(gè)星期。公司常常對(duì)某種款式服裝的銷售額進(jìn)行評(píng)估，然后決定是繼續(xù)生產(chǎn)還是轉(zhuǎn)換成其他款式。雖然小批量生產(chǎn)會(huì)增加單位產(chǎn)品的成本，但是產(chǎn)品較低的失敗率將成本的增高抵消得一干二凈。在過去5年中，Zara公司的銷售額增加了30％。
　　1952年，一位來自于芝加哥的無名小卒哈里·馬科維茨在《金融雜志》上發(fā)表了題為《投資結(jié)構(gòu)選擇》的文章。在文中，他利用大量的數(shù)學(xué)運(yùn)算對(duì)管理風(fēng)險(xiǎn)投資的方式進(jìn)行了論述。馬科維茨認(rèn)為，一項(xiàng)投資過去的表現(xiàn)根本無法保證你將來可以獲得收益。任何以數(shù)學(xué)統(tǒng)計(jì)為基礎(chǔ)的預(yù)測方法都患有天生的“近視癥”。我們的能力有限，很難做到高瞻遠(yuǎn)矚。看得越遠(yuǎn)，風(fēng)險(xiǎn)也越大。所以一直以來，惟一有效的辦法，只能是更加關(guān)注眼前。
　　你可以將自己的所有投資結(jié)構(gòu)視為一個(gè)整體，考慮不良投資所帶來的風(fēng)險(xiǎn)，考慮不同投資面臨的不同程度的風(fēng)險(xiǎn)，以此來準(zhǔn)確預(yù)測一段時(shí)間內(nèi)自己投資的總體回報(bào)。如果你希望獲得高回報(bào),就必須接受高風(fēng)險(xiǎn)，反之亦然。
　　重新審視殼牌對(duì)未來所作的預(yù)測，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，這些預(yù)測不過是不切實(shí)際的幻想。其實(shí)，殼牌可能自己也并不注重這些預(yù)測，他們不過是想讓你知道，不論今后發(fā)生什么，殼牌公司都將會(huì)一如既往地為你提供石油。

　　難道你認(rèn)為這樣的預(yù)測會(huì)對(duì)你有用嗎？

英國下院政治撰稿人/ Charles Cohen