規(guī)模和市場份額都曾經(jīng)是很多中國企業(yè)在市場起步階段追求的主要目標(biāo)，但是在快速擴張過后，很多企業(yè)發(fā)現(xiàn)，它們并未能獲得令人滿意的利潤水平和為股東創(chuàng)造更多的價值，而企業(yè)的核心競爭力也并不明確。雖然很多企業(yè)在短時間內(nèi)迅速擴張，但是從企業(yè)的綜合能力、戰(zhàn)略制定、創(chuàng)新力、執(zhí)行力以及流程再造等方面來看，與成功的外國企業(yè)相比仍有很大差距。
    這時，企業(yè)就不得不跳出具體的業(yè)務(wù)和市場份額，去考慮新的愿景設(shè)定和戰(zhàn)略調(diào)整。很多中國企業(yè)，包括正被各界追捧的明星企業(yè)，像聯(lián)想、TCL、海爾等，也都面臨著這種轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)。
企業(yè)轉(zhuǎn)型的驅(qū)動因素
    筆者在長期的國際咨詢管理過程中，發(fā)現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型的驅(qū)動因素主要有以下幾類：
    發(fā)現(xiàn)擴張和贏利的新路徑。很多電子、汽車和化學(xué)行業(yè)企業(yè)的轉(zhuǎn)型就是出于這個原因，在市場份額和公司規(guī)模已經(jīng)達到一定程度時，公司發(fā)現(xiàn)其利潤回報、股票價值并不令人滿意。這些公司，往往選擇舍棄低成本產(chǎn)品，而轉(zhuǎn)向創(chuàng)新性的、差異化的產(chǎn)品，或是專注于某些快速成長的市場。
    應(yīng)對本土市場上的行業(yè)格局劇變。伴隨著市場的供求逆轉(zhuǎn)，大量外資巨頭進入市場或新業(yè)務(wù)模式的出現(xiàn)，企業(yè)不可避免地要加入激烈的成本競爭，同時也必須根據(jù)對客戶需求的清晰劃分來實現(xiàn)產(chǎn)品差異化。在零售業(yè)和中介服務(wù)行業(yè)，這種情況比較常見。
    并購重組。并購重組后，對整個公司的運營實現(xiàn)順利磨合，是一項十分具有挑戰(zhàn)性的工作。一旦執(zhí)行不力，往往出現(xiàn)“機構(gòu)麻痹癥”，讓有價值的客戶和優(yōu)秀的員工失去信任和耐心。這時，就必須對組織機構(gòu)實行重新設(shè)計和業(yè)務(wù)流程再造。
    增強企業(yè)活力。很多中小型企業(yè)會碰到這樣的情況：雖然高層管理人員不斷地強調(diào)全新愿景，但卻總是停留在語言上，不能轉(zhuǎn)化為實際的行動。如何使企業(yè)的戰(zhàn)略深入人心、留住優(yōu)秀人才，就成了這些企業(yè)轉(zhuǎn)型的重要內(nèi)容。
    為生存而戰(zhàn)。這種悲壯的處境并不少見，尤其在中國，很多企業(yè)都背負(fù)著高額的債務(wù)負(fù)擔(dān)。如何在企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃和眼前的盈利需要之間找到一條出路，就成了它們背水一戰(zhàn)的緊迫任務(wù)。
    從以上的情形來看，企業(yè)在面臨困難或是遭遇發(fā)展瓶頸、希望擺脫現(xiàn)狀時，需要仔細(xì)考慮的是：自己真正需要解決的問題是什么？短期和長期來看，必須要優(yōu)先處理的問題是什么？怎樣的業(yè)務(wù)流程會更有效率？企業(yè)發(fā)展的機遇有哪些？此外，在企業(yè)決定轉(zhuǎn)向新的發(fā)展目標(biāo)和模式時，不但有戰(zhàn)略選擇的風(fēng)險，同時也面臨與原有的業(yè)務(wù)、組織形式以及企業(yè)文化等諸多方面的沖突，因此企業(yè)轉(zhuǎn)型是一項充滿挑戰(zhàn)性的工程。
戰(zhàn)略導(dǎo)向的轉(zhuǎn)型
    在各種的企業(yè)轉(zhuǎn)型中，最根本的是，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的轉(zhuǎn)型(Strategy-Led Transformation)。這是因為，在企業(yè)發(fā)展過程中，戰(zhàn)略引導(dǎo)轉(zhuǎn)型的內(nèi)容要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過一次性改變。
    那些最具根本性、突破性和轉(zhuǎn)型性的公司，通常有大量不斷增加的創(chuàng)新。因為在各種創(chuàng)新之間，有千絲萬縷的聯(lián)系，它們在任何時候都是不斷更新的企業(yè)文化的一部分。我們把這種商業(yè)理念稱為“適應(yīng)力”(Resilience)，這種“適應(yīng)力”就是不斷適應(yīng)持續(xù)、間歇式變化的能力。在今天日益復(fù)雜和競爭激勵的環(huán)境下，企業(yè)需要將注意力從旨在形成和保持長期定位的傳統(tǒng)戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)向?qū)B續(xù)轉(zhuǎn)型，以及對形成戰(zhàn)斗力的重視。成功的公司，往往投身于變化的過程當(dāng)中，這些變化或大或小、一個接一個，就像不斷轉(zhuǎn)動的巨大飛輪那樣，帶來持續(xù)的動力。
企業(yè)轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)
    轉(zhuǎn)變涉及大范圍的調(diào)整，會存在很高的風(fēng)險。是否需要轉(zhuǎn)變、轉(zhuǎn)變的程度和方向等爭論，在公司內(nèi)并不總是能夠取得廣泛和深入的統(tǒng)一意見，在推進轉(zhuǎn)變的過程中，會面臨多方面的阻力。而如何在轉(zhuǎn)型的同時，不影響日常業(yè)務(wù)的正常運作，也是具有一定挑戰(zhàn)性的任務(wù)。因此，企業(yè)專注于必需和步步為營的轉(zhuǎn)變，要比一下子實施過多的想法更加穩(wěn)健可行。
    在現(xiàn)實中，企業(yè)轉(zhuǎn)型會遇到如下一些常見的具體障礙，如果處理不當(dāng)，這些障礙完全可能會導(dǎo)致轉(zhuǎn)型的失敗：
    對轉(zhuǎn)型目標(biāo)的說明不充分，而使轉(zhuǎn)型的可行性和必要性受到質(zhì)疑。
    轉(zhuǎn)型的方向和目標(biāo)與企業(yè)文化發(fā)生沖突。
    員工的抵觸。員工通常傾向于保持現(xiàn)狀，因為害怕轉(zhuǎn)型對自己地位的沖擊，以及對是否能夠適應(yīng)未知的新角色感到不安，而持抵觸態(tài)度。
    沒有足夠的權(quán)力配置推動轉(zhuǎn)型，如果高層管理對推進轉(zhuǎn)型并不那么主動，僅靠中層管理人員的推動是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。
    低效率的執(zhí)行。例如高層管理人員不能向下屬準(zhǔn)確傳達轉(zhuǎn)型方向和目標(biāo)，轉(zhuǎn)變的執(zhí)行者就會缺乏足夠的時間和動力去推行。
    缺乏責(zé)任約束。在轉(zhuǎn)型過程中，沒有業(yè)績考量標(biāo)準(zhǔn)，或是其他業(yè)績考量標(biāo)準(zhǔn)與變革管理相沖突。
    過多的變革要求。沒有對各項轉(zhuǎn)變設(shè)定優(yōu)先級別和相聯(lián)關(guān)系，造成執(zhí)行過程中的負(fù)擔(dān)過重和混亂。
    外部因素的阻礙。例如政府管制、勞工法案、消費需求轉(zhuǎn)移、強大的供應(yīng)商等等外部環(huán)境，缺乏適應(yīng)企業(yè)轉(zhuǎn)變的意愿等。
成功轉(zhuǎn)型的基本原則
    高層的強力推動。轉(zhuǎn)型總是由高層發(fā)起的，尤其在企業(yè)轉(zhuǎn)型的劇變過程中，無時無刻不需要有強勢的高層管理介入，把清晰的轉(zhuǎn)型目標(biāo)作為機構(gòu)的首要任務(wù)向下傳達；高層執(zhí)行官和轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)團隊要進行定期的決策討論，堅定地貫徹轉(zhuǎn)型意圖，做到言出必行。我們把那些能夠成功領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)實現(xiàn)這些變化的人，稱作“狂熱者” （Zealots）。他們依靠自身強烈的引領(lǐng)企業(yè)取勝的欲望激勵下屬，他們能夠突破企業(yè)現(xiàn)狀，形成新的思想，并按照它們的重要性、影響范圍或綜合性的順序，發(fā)展并實施這些創(chuàng)新理念。
    注重溝通。轉(zhuǎn)型需要各個層次的員工支持，轉(zhuǎn)型觀念深入人心，轉(zhuǎn)型才可能成功。轉(zhuǎn)型是對業(yè)務(wù)的重新定義，只有在員工的操作、思維和行為方式上發(fā)生了根本性的變化，轉(zhuǎn)型才算完成。因此，必須在機構(gòu)內(nèi)提高轉(zhuǎn)型計劃的透明度，促進頻繁的反饋和快捷的信息傳達。
    精心策劃的項目框架。項目框架需要將管理和目標(biāo)跟蹤與日常管理區(qū)分開來，突出重點和方向，把基本的轉(zhuǎn)型目標(biāo)置于首要地位。執(zhí)行者要合理地解決轉(zhuǎn)型需要與日常管理需要的沖突，使資源的分配達到最佳狀態(tài)，防止生產(chǎn)線管理把資源和管理引向其他的方面，而使轉(zhuǎn)型的需要無法得到滿足。
    跨職能的整合。通過跨職能的整合加強團隊之間的聯(lián)系，避免各個部門各自為政的局面。
    評價體系。需要有對轉(zhuǎn)型項目執(zhí)行情況的清晰評估標(biāo)準(zhǔn)，并及時調(diào)整資源的分配或修正計劃。
    詳盡的方法和可行的方案。作為一個由上而下的執(zhí)行過程，轉(zhuǎn)型計劃需要制定詳盡的業(yè)務(wù)模式、工作方案，使員工能夠適應(yīng)這種轉(zhuǎn)變，而不至于無所適從。
    強大的項目工作組。企業(yè)轉(zhuǎn)型是一個復(fù)雜的過程，需要有強大的跨部門專門小組對轉(zhuǎn)型工作負(fù)責(zé)，把轉(zhuǎn)型動機轉(zhuǎn)化為可行方案，對具體的執(zhí)行情況進行跟蹤、評估和分析，并進行修正。
企業(yè)轉(zhuǎn)型是一個系統(tǒng)工程
    雖然企業(yè)轉(zhuǎn)型計劃是出于某種驅(qū)動因素，但轉(zhuǎn)型卻是一個系統(tǒng)性工程，而不僅是對原有業(yè)務(wù)模式細(xì)枝末節(jié)的修正。每一次成功的轉(zhuǎn)型都是系統(tǒng)、徹底的轉(zhuǎn)變，是一個完整的戰(zhàn)略決策和執(zhí)行過程，并需要進行組織DNA的重新設(shè)計、以及業(yè)務(wù)流程再造。這一點，在“尼桑復(fù)興計劃”（NISSAN Revival Plan）的案例中表露無遺。
    尼桑的轉(zhuǎn)型可謂是近年來亞洲最為成功的經(jīng)典案例。在卡洛斯·戈恩的領(lǐng)導(dǎo)下，短短幾年內(nèi)，公司從破產(chǎn)的邊緣恢復(fù)到顛峰狀態(tài)。
    1999年，當(dāng)雷諾收購了尼桑36.8%的股份時，尼桑實質(zhì)上已經(jīng)破產(chǎn)，并有高達300億美元的債務(wù)。在卡洛斯·戈恩及一個由法國和日本人共同組成的執(zhí)行委員會的領(lǐng)導(dǎo)下，公司于1999年10月啟動了一項“尼桑復(fù)興計劃（NRP）”。
    在這項復(fù)興計劃中，表面上看是卡洛斯·戈恩大刀闊斧地對機構(gòu)和人員進行了裁減，而轉(zhuǎn)型計劃真正的主心骨在以下6個方面：1）根據(jù)公司的愿景設(shè)定切實的目標(biāo)；2）成立跨職能的工作組（CFT），由其推動組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程的調(diào)整，以達到實現(xiàn)轉(zhuǎn)變、改變傳統(tǒng)思維和制度化新行為；3）通過詳盡的分析，確認(rèn)實現(xiàn)目標(biāo)的行動步驟；4）管理流程上，高層領(lǐng)導(dǎo)廣泛介入行動，以保證工作組更好地完成目標(biāo)；5）根據(jù)目標(biāo)建立嚴(yán)格的業(yè)績評估，并對不足的表現(xiàn)做出迅速的反應(yīng)；6）和雷諾結(jié)盟，獲取寶貴的經(jīng)驗和規(guī)模效益。
    其中，9個全球性的跨職能工作組(CFT)起到了非常關(guān)鍵的推動作用。這些跨職能工作組由執(zhí)行委員會成員領(lǐng)導(dǎo)，中層管理人管理，存在于職能機構(gòu)之外，專門負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)型事務(wù)并向執(zhí)行委員會直接匯報，他們分別在各自的領(lǐng)域中改進組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程，為新思維、新行為的發(fā)展創(chuàng)造了條件。
    在轉(zhuǎn)型過程中，公司的人員變動很大，轉(zhuǎn)型后，公司的高層管理人員只有3名是前戈恩時代的管理人員；而組織結(jié)構(gòu)上也發(fā)生了很多有利的變化，形成了新的機構(gòu)矩陣。
    NRP實行兩年后，公司恢復(fù)贏利，大規(guī)模降低了成本，停止了在本土市場的份額下降，更重要的是，整個決策程序和管理文化開始贏得員工的信任和支持，為旨在追求增長的“尼桑180計劃”創(chuàng)造了條件。
    當(dāng)今的企業(yè)界，復(fù)雜性和不確定性是企業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)，轉(zhuǎn)型是道路，保持適應(yīng)力是目標(biāo)。雖然對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人來說，需要不斷作戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是令人不安的，但是就企業(yè)必須形成適應(yīng)力這一重要素質(zhì)而言，不論是對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、職員還是股東，接受并投身于這種連續(xù)的轉(zhuǎn)型都是值得的?？偟恼f來，企業(yè)轉(zhuǎn)型是一項具有系統(tǒng)性的復(fù)雜工程，不能局限在某一個具體方面來理解轉(zhuǎn)型所需要的努力，而要用全局的眼光來看待。而在轉(zhuǎn)型的步驟上，從愿景和戰(zhàn)略制定開始，采取有效可行的執(zhí)行方案，作好跟蹤評估，將新的思想和行為制度化，才能說完成了轉(zhuǎn)型。