IBM全球企業(yè)咨詢服務(wù)部合伙人/索爾·貝爾曼

　自上個世紀(jì)90年代起，中國的制造企業(yè)取得了飛速的發(fā)展。到了21世紀(jì)的今天，中國正逐漸成為名副其實的“世界工廠”和“制造中心”，然而，各大制造企業(yè)在不斷擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模的同時，也正在受到產(chǎn)品同質(zhì)化、利潤率不斷下降，以及消費者需求日益嚴(yán)苛的挑戰(zhàn)。與此同時，繼2008年以來席卷全球的金融危機(jī)引發(fā)了一系列的全球?qū)嶓w經(jīng)濟(jì)危機(jī)，中國占多數(shù)的制造企業(yè)亟須走出一條通向差異化和可持續(xù)發(fā)展的新路。

消費者的需求日益嚴(yán)苛
 

　　以產(chǎn)品為導(dǎo)向的傳統(tǒng)制造企業(yè)在鎖定消費者需求方面遇到了前所未有的挑戰(zhàn)。消費者越來越多地體現(xiàn)出對個性化產(chǎn)品、增值服務(wù)及完整解決方案的不同需求。
 

　　2007年全球消費電子類產(chǎn)品消費者調(diào)研顯示，82%的消費者將服務(wù)列為極其重要的購買考慮因素，這標(biāo)志著服務(wù)已取代價格和品牌，成為第二大重要的購買考慮因素。
 

　　同時，日益見多識廣的消費者試圖尋找更加個性化、符合個人身份及性格特征、更能滿足個人“獨特”需求的產(chǎn)品。他們對服務(wù)的需求也不再局限于傳統(tǒng)意義上的送貨和售后服務(wù)，而是貫穿于整個產(chǎn)品的生命周期能否帶來更便捷購買體驗的服務(wù)。蘋果公司iPhone產(chǎn)品的熱賣正是由于其最大限度地滿足了消費者的這種需求。不同于傳統(tǒng)意義上的手機(jī)廠商，蘋果公司借助海量的游戲和多媒體應(yīng)用軟件下載服務(wù)為眾多不同需求的消費者提供了無窮的娛樂體驗。
 

　　另外，快節(jié)奏的生活讓消費者越來越厭煩于逐一選購產(chǎn)品，轉(zhuǎn)而青睞一站式的服務(wù)和完整的解決方案。比如說，在家居方面的消費者已實現(xiàn)了從需要一個“房子”到需要一個“家”的轉(zhuǎn)變，更加期盼一體化的涵蓋設(shè)計、裝修、家具和家電的整體服務(wù)。
 

　　與此同時，隨著科技的進(jìn)步，企業(yè)研發(fā)的技術(shù)門檻正在不斷地降低，通過研發(fā)創(chuàng)新實現(xiàn)突破性變革也變得越來越困難，因而產(chǎn)品正日益同質(zhì)化。企業(yè)更加難以通過產(chǎn)品和價值的獨特性來鎖定消費者，單靠技術(shù)競爭策略已難以奏效，轉(zhuǎn)而只能求助于價格戰(zhàn)來增加產(chǎn)品的銷量，從而陷入利潤率不斷下滑的惡性循環(huán)。
 

　　基于上述原因，面對日益嚴(yán)峻的行業(yè)競爭，領(lǐng)先的跨國企業(yè)已紛紛開始了從以產(chǎn)品為中心走向服務(wù)導(dǎo)向的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。
 

　　從1996年開始，服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型浪潮波及全球，自此，純制造業(yè)企業(yè)正在減少，服務(wù)比重正在不斷增加。在一些歐美主要發(fā)達(dá)國家的制造業(yè)中，兼有服務(wù)和制造業(yè)務(wù)的企業(yè)已達(dá)20%以上，其中，美國制造業(yè)中服務(wù)比重高達(dá)58%，英國的服務(wù)比重已占制造業(yè)的30%。
 

　　以通用電氣為例，這家公司于上世紀(jì)80年代后期便開始在整家公司推行從以產(chǎn)品為中心到服務(wù)導(dǎo)向的轉(zhuǎn)型，為客戶提供金融、信息和產(chǎn)品等方面的增值服務(wù)和服務(wù)導(dǎo)向的解決方案。
 

　　轉(zhuǎn)型同時為通用電氣公司帶來了巨大的經(jīng)濟(jì)效益：其業(yè)績達(dá)到了標(biāo)準(zhǔn)普爾平均業(yè)績的兩倍，到2005年，其服務(wù)業(yè)務(wù)對總利潤的貢獻(xiàn)已從轉(zhuǎn)型前的50%增長到70%。
 

　　當(dāng)時，通用電氣公司董事長兼CEO杰克·韋爾奇表示，“我們對下個世紀(jì)通用電氣的定位是一家全球性的服務(wù)公司，同時出售高品質(zhì)的產(chǎn)品。”
 

漸進(jìn)式的服務(wù)轉(zhuǎn)型
 

　　與服務(wù)業(yè)在歐美國家的比重相比，中國服務(wù)業(yè)的比重還不足5%。由此應(yīng)該看到，中國制造企業(yè)必須開始考慮向服務(wù)轉(zhuǎn)型，企業(yè)的服務(wù)業(yè)務(wù)還有非常大的拓展空間。
 

　　對于制造企業(yè)來說，向服務(wù)轉(zhuǎn)型意味著重新思考如何為客戶創(chuàng)造價值。這將是一場從“賣產(chǎn)品”到“賣服務(wù)”的變革，也是一場從“短線”(一次性銷售收益)到“長線”(貫穿整個產(chǎn)品生命周期且長期而持續(xù)的服務(wù)模式)的盈利變革。這還將是一場顧客關(guān)系管理從“片面”到“全面”，從“有限互動”到“充分溝通”的革命。要在新的競爭環(huán)境中脫穎而出，企業(yè)不僅需要在產(chǎn)品的價格、功能和質(zhì)量上下工夫，還需要提高服務(wù)的質(zhì)量和創(chuàng)新性。成功轉(zhuǎn)型的企業(yè)將能更好地體現(xiàn)差異化競爭，創(chuàng)造利潤并鎖定顧客。
 

　　因此就轉(zhuǎn)型的過程來看，從制造企業(yè)走向服務(wù)性企業(yè)，不能一蹴而就，而應(yīng)是循序漸進(jìn)的。根據(jù)向客戶提供服務(wù)的價值大小和業(yè)務(wù)模式的轉(zhuǎn)變程度，制造企業(yè)從聚焦產(chǎn)品的初始階段出發(fā)，可以選擇兩種轉(zhuǎn)型模式：提供基于產(chǎn)品的增值服務(wù)和脫離產(chǎn)品的專業(yè)服務(wù)。如果企業(yè)致力于以服務(wù)為核心競爭力，將最終過渡到提供服務(wù)導(dǎo)向解決方案的成熟階段。
 

如何過渡到服務(wù)型企業(yè)
 

　　首先，聚焦產(chǎn)品的初始階段。此時的企業(yè)角色仍是傳統(tǒng)意義上的制造商，產(chǎn)品收入占據(jù)企業(yè)總收入的絕大部分，沒有服務(wù)項目或只提供最基本的產(chǎn)品服務(wù)，如售后維修服務(wù)。其次，演進(jìn)到基于產(chǎn)品的增值服務(wù)模式。增值服務(wù)這個概念對很多企業(yè)并不陌生，逐漸開放的中國企業(yè)已開始意識到提供各種增值服務(wù)對鎖定消費者和企業(yè)顧客的重要性，相繼推出了各種增值服務(wù)，比如延長保修期，集設(shè)計、產(chǎn)品提供、施工于一體的“交鑰匙”工程等。
 

　　然而，如何打破現(xiàn)有的服務(wù)格局，創(chuàng)造出更多人無我有的新形服務(wù)，發(fā)現(xiàn)更多的服務(wù)機(jī)會？我們認(rèn)為，在探尋增值服務(wù)機(jī)會時，一個重要的思路就是：站在客戶的角度去思考，去尋找客戶需要的服務(wù)。
 

　　具體而言，企業(yè)首先可以提供并管理基于自身產(chǎn)品的差異化服務(wù)，從總體上提升客戶的產(chǎn)品擁有體驗。服務(wù)項目既可以面向消費者，也可以面向企業(yè)客戶。增值服務(wù)不再單純是慣見的產(chǎn)品保障服務(wù)，而是能提高產(chǎn)品差異化的服務(wù)，以此來牢固地鎖定客戶。企業(yè)的盈利也不再僅依靠產(chǎn)品一次性的銷售收入，而是通過服務(wù)獲得持續(xù)的現(xiàn)金流。
 

　　研究表明，根據(jù)產(chǎn)品生命周期的不同，服務(wù)帶來的銷售收入是產(chǎn)品收入的數(shù)倍，對于一些如飛機(jī)引擎等長生命周期的產(chǎn)品，服務(wù)可實現(xiàn)多達(dá)10倍于產(chǎn)品價格的利潤。
 

　　其次，脫離產(chǎn)品的專業(yè)服務(wù)模式。與增值服務(wù)不同，這一階段的服務(wù)模式不再與自身原有產(chǎn)品綁定，而是將制造企業(yè)領(lǐng)先于市場的研發(fā)、供應(yīng)鏈、銷售等運營能力向外延展為服務(wù)，提供給其他企業(yè)。這種“純粹”的服務(wù)表現(xiàn)為企業(yè)服務(wù)團(tuán)隊的項目實施，其價值包括提供獨特的運營能力，如高新技術(shù)轉(zhuǎn)讓服務(wù)；或提升客戶企業(yè)的運營效率及降低運營成本，如各種外包服務(wù)。該模式的收入源于服務(wù)的項目傭金而非產(chǎn)品銷售所得。
 

　　最后，進(jìn)入提供服務(wù)導(dǎo)向解決方案的成熟階段。這時的企業(yè)已不再是產(chǎn)品提供商而成為解決方案提供商，以服務(wù)為公司的核心競爭力。企業(yè)著力于挖掘和洞察客戶的潛在需求，利用強(qiáng)大的服務(wù)體系幫助客戶解決復(fù)雜的問題，交付給客戶“一攬子”、“一站式”的解決辦法和實施成果，從而為客戶創(chuàng)造更多的價值。
 

IBM的轉(zhuǎn)型案例
 

　　作為從制造業(yè)向服務(wù)轉(zhuǎn)型的代表性企業(yè)，IBM走過了漫長曲折的變革之路。這家曾以各類電腦主機(jī)為主要產(chǎn)品的企業(yè)在20世紀(jì)90年代初期遭遇多重危機(jī)。一方面，IBM面臨著內(nèi)部管理問題。對客戶需求的認(rèn)知不足、組織僵化，導(dǎo)致其服務(wù)組合不能反映市場需求，同時服務(wù)合約的收入和利潤不能滿足預(yù)期。另一方面，市場跡象顯示客戶不再滿足于傳統(tǒng)的軟硬件產(chǎn)品，導(dǎo)致核心市場的利潤下滑，同時硬件及相關(guān)服務(wù)日趨商品化，市場份額遭到新競爭對手的不斷蠶食。因此，IBM遭遇了連續(xù)3年的虧損，總額高達(dá)160億美元，并面臨被拆分的危機(jī)。
 

　　此時臨危受命的CEO郭士納敏銳地發(fā)現(xiàn)了一個契機(jī)，即面對市場上涌現(xiàn)的大量產(chǎn)品提供商，客戶更期望整合——需要有人來幫助他們把功能的單一、分離的系統(tǒng)連接起來。IBM的轉(zhuǎn)型之路由此切入，轉(zhuǎn)型的目標(biāo)是：擴(kuò)展服務(wù)組合方案，深入客戶關(guān)系管理；通過網(wǎng)絡(luò)驅(qū)動的交易和電子交付產(chǎn)品減少客戶成本；深化服務(wù)合作伙伴關(guān)系；部署新的客戶關(guān)系模式和自動化技術(shù)以加深對客戶需求的理解，提升產(chǎn)品和服務(wù)的可用性，最終為客戶提供整合式、隨需應(yīng)變的解決方案，為客戶帶來更多的價值。
 

　　IBM本來的供給組合多為單點式或捆綁式方案，將自身的軟硬件產(chǎn)品和服務(wù)單獨或捆綁起來銷售，面對的客戶主要是部門經(jīng)理和終端用戶；在提出“隨需應(yīng)變”的戰(zhàn)略方向后，IBM更致力于幫助CEO、CIO等高層客戶解決那些能影響業(yè)務(wù)價值的問題，如增加收入和利潤、減少人工成本、管理資金及固定資產(chǎn)投資等。
 

　　通過堅持不懈的努力，IBM贏得了許多戰(zhàn)略型服務(wù)合同，如服務(wù)于寶潔公司的為期10年、價值4億美元的全球協(xié)議。根據(jù)合同，IBM為近80個國家的近萬名寶潔雇員提供整體性的員工管理服務(wù)，包括工資管理、津貼管理、補償計劃、移居國外和相關(guān)的安置服務(wù)、差旅和相關(guān)費用的管理以及人力資源數(shù)據(jù)管理，還為寶潔的人力資源系統(tǒng)提供應(yīng)用開發(fā)和管理服務(wù)，幫助其專注于其核心業(yè)務(wù)。
 

　　對于IBM的轉(zhuǎn)型之路，前任總裁郭士納總結(jié)道：“我在服務(wù)和產(chǎn)品公司都工作過。毋庸置疑，服務(wù)業(yè)務(wù)更難管理，管理服務(wù)流程所需的技巧是很不同的。業(yè)務(wù)模型不同，整個經(jīng)濟(jì)情況也很不同。這是一種你無法輕易獲得的能力。你需要在時間和資金上面投入多年的賭注，才能獲取通往成功之路的經(jīng)驗和規(guī)律。”