豐田章男“動手”了。在3月9日豐田舉行的“全球發(fā)展愿景”（包括“五年中期舉措”）發(fā)布會上，他終于把刀揮向了豐田備受詬病的管理組織架構(gòu)。

在正式就任豐田社長兩年后，豐田章男已無法忍受豐田那龐大而臃腫的董事會給公司帶來的種種弊端：把董事會成員人數(shù)由27人調(diào)整至11人，這是豐田8年來對決策層進行的最大規(guī)模的一次精簡；而簡化匯報、決策流程，設(shè)立區(qū)域CEO……則是豐田章男的一種新的嘗試。

“瘦身”后的豐田能順利實現(xiàn)那些聽起來美妙絕倫的愿景嗎？

瘦身計劃

“我們必須建立與“豐田愿景“相適應(yīng)的、能做出快速決策的組織架構(gòu)。”豐田章男在發(fā)布會的演講中講道。豐田章男提出了包括削減董事會成員人數(shù)（由目前的27人減至11人）、減少匯報層數(shù)（由3層減為2層）、成立來自不同區(qū)域市場的“顧問委員會”（由7人組成）等五項具體措施。

“做出組織架構(gòu)的調(diào)整是必然的，必須從體制上去對應(yīng)豐田的“愿景“。”在豐田（中國）看來，董事會構(gòu)成的調(diào)整實屬意料之中，更何況此前早有先例。

8年前的2003年，豐田也曾動過類似的“手術(shù)”。那一次，豐田一舉把董事會成員人數(shù)由58人大幅削減至27人。

在目前豐田27人的董事會成員中，包括一名會長（董事長）、兩名副會長、一名社長及若干副社長、董事。而在調(diào)整之后，包括中國業(yè)界熟悉的渡邊捷昭（豐田章男的前任，現(xiàn)任副會長）、佐佐木昭（豐田中國本部本部長）均離開了董事會。

“不能理解為離開董事會就等于“降職“了。”對于敏感的人事變動，有豐田（中國）內(nèi)部 人士強調(diào)表示，“某種程度上反而是“升職“。”

以負(fù)責(zé)中國業(yè)務(wù)的佐佐木昭為例，雖然“離開”了作為董事會成員的決策層，但卻有了更大空間的獨立性在豐田內(nèi)部，類似佐佐木昭層級的高級管理人員有了一個“新階層”“實務(wù)層”。

按照此前豐田的管理體系，負(fù)責(zé)各區(qū)域市場的常務(wù)董事（多為各區(qū)域市場部長）向?qū)?wù)董事匯報，再由專務(wù)董事向本部長（大多數(shù)為董事會成員）匯報，然后再由本部長向副社長及董事會匯報。這樣冗長而繁復(fù)的流程極大延誤了豐田的決策。

現(xiàn)在，作為中國本部的本部長，佐佐木昭將擁有更多獨立的實際操作空間，他不必事事“請示匯報”，但行動將更接近一線。

內(nèi)憂外患

讓豐田章男“痛下殺手”的是豐田當(dāng)前的尷尬處境。“金融危機讓豐田損失慘重，而質(zhì)量問題讓消費者開始擔(dān)心豐田的品質(zhì)。”豐田章男清楚，豐田的病來自自身瘋狂的擴張以及低下的管理效率……而這一切直接導(dǎo)致了從2009年開始至今豐田全球超過1600萬輛的召回。

很顯然，豐田冗雜的管理結(jié)構(gòu)，已經(jīng)到了不得不改變的時候了。

早在2000年，時任豐田高級執(zhí)行董事的渡邊捷昭策劃并制訂了“21世紀(jì)成本競爭力建設(shè)(CCC21)”計劃。當(dāng)時豐田汽車正在北美、歐洲和亞洲擴張，為消除重復(fù)采購，該計劃涵蓋設(shè)計、生產(chǎn)和采購。渡邊捷昭誓言在三年間將豐田所用零件的成本降低30%（當(dāng)然也包括其他成本）。三年后，這一令人不可思議的目標(biāo)居然實現(xiàn)了。

憑借這一業(yè)績，渡邊捷昭在2005年接替張富士夫出任豐田社長。在正式就任豐田社長后，渡邊捷昭曾表示首要任務(wù)是確保豐田的健康發(fā)展，而不是要超越通用汽車成為全球最大的汽車制造商。但豐田持續(xù)的快速發(fā)展使他的野心也迅速膨脹。終于，在2007年豐田美國苔原工廠新車下線儀式上，渡邊捷昭放出了“豐田要奪世界第一”的口號。也就在這一年，“渡邊捷昭版的豐田2020年發(fā)展愿景”也正式發(fā)布。

但這也是豐田日后召回夢靨的開始。由于過分壓縮成本，導(dǎo)致豐田大量使用低層次廉價供貨商，對產(chǎn)品質(zhì)量的控制下降。豐田在2004年就爆出“腳踏門”事件，被迫召回190萬輛問題車輛。據(jù)調(diào)查分析，豐田“腳踏門”的元兇部件，正是當(dāng)年豐田按照壓縮成本模式在美國尋找的廉價供貨商所制造。

問題還不止于此。當(dāng)越來越多的“不受控”的豐田車如脫韁野馬般飛馳在北美的大街小巷時，豐田總部的決策層卻選擇了“沉默”這是一種“豐田式的沉默”，冗長而繁重的決策程序讓信息變得不對稱，進而遲滯了豐田最后做出的召回決定。

愿景or遠(yuǎn)景

“提供安全放心、令人心動的駕乘感受；創(chuàng)造全球美好生活與富裕社會；打造高品質(zhì)、追求領(lǐng)先于時代的創(chuàng)新技術(shù)……”3月9日的發(fā)布會上，豐田章男繼續(xù)著他的演講。在豐田的改良方案面前，上述內(nèi)容則是未來豐田在全球?qū)⒁獙崿F(xiàn)的愿景。

豐田章男自認(rèn)為發(fā)現(xiàn)了問題，并提出了解決問題的辦法，但實現(xiàn)起來似乎仍任重道遠(yuǎn)。

從集團層面來說，目前的豐田是盈利的；然而，以豐田和雷克薩斯品牌構(gòu)成豐田汽車業(yè)務(wù)，現(xiàn)在卻仍處于虧損邊緣。豐田章男的計劃是到2015年實現(xiàn)豐田汽車公司（豐田及雷克薩斯品牌）單獨結(jié)算實現(xiàn)盈利，以此構(gòu)建起“強大的收益基礎(chǔ)”。

實際上，在豐田章男兩年前上任豐田社長之后不久，他便立即肅整過豐田的管理層，其中40%的人宣布退休或被委任新職務(wù)。當(dāng)然，很難簡單地把豐田汽車業(yè)務(wù)的持續(xù)失血全部“歸罪”于已經(jīng)經(jīng)過一輪變革的豐田決策層，但豐田在中國市場過去兩年間的表現(xiàn)卻也能多少說明些問題。

2009年6月，廣汽豐田漢蘭達(dá)上市，但就在發(fā)布會召開前一分鐘，廣汽豐田的中外方仍在為最終的定價吵得不可開交。“沒辦法，廣汽豐田的日方高層做不了主，需要向日本總部請示。”一位豐田內(nèi)部人士表示。

類似的例子還有不少：雷克薩斯小排量車型引進中國的決策曾費盡周折；而當(dāng)中國政府推出新能源車補貼政策后，第三代普銳斯卻始終未出現(xiàn)在中國市場；在去年年底廣州車展 上已經(jīng)亮相的豐田逸致基于卡羅拉平臺，卻放在廣州（卡羅拉在天津生產(chǎn)）……

時間也許會回答一切。豐田章男雖然主導(dǎo)了這次豐田歷史上屈指可數(shù)的“大變革”，但一切嘗試都還在進行中。

鏈接

豐田“五年中期舉措”（2011年~2015年）

一、產(chǎn)品戰(zhàn)略

包括強化產(chǎn)品力、擴大環(huán)保汽車的陣容、確立雷克薩斯這一源自日本的“真正全球豪華品牌”的地位以及提高在新興市場的銷量。

二、供應(yīng)戰(zhàn)略

在日本，豐田將有效利用現(xiàn)有的生產(chǎn)能力和世界上最先進的生產(chǎn)技術(shù)，主要生產(chǎn)混合動力車等擁有先進技術(shù)和高附加值的產(chǎn)品；在新興市場，豐田將在確認(rèn)是否需要加強生產(chǎn)能力的基礎(chǔ)上，討論投資時期和投資規(guī)模。

三、新事業(yè)戰(zhàn)略

著力“創(chuàng)造汽車的新附加值”，提供將汽車、家庭和信息融為一體的“智能社區(qū)服務(wù)”等。

四、收益目標(biāo)

進一步加強提高品質(zhì)、降低價格、人才培養(yǎng)這三大基本功能，確立兼顧品質(zhì)與成本的“穩(wěn)固的經(jīng)營基礎(chǔ)”。盡早達(dá)成“5%的豐田集團營業(yè)利潤率和約1萬億日元的營業(yè)利潤”以及“豐田汽車公司單獨結(jié)算實現(xiàn)盈利”的目標(biāo)。