不妨回想一下把你帶到目前這個(gè)職位的招聘過(guò)程。經(jīng)過(guò)一輪艱難的面試以后，你曾為得到這份工作而激動(dòng)不已。你對(duì)給你的薪水進(jìn)行談判了嗎？還是只是接受公司開(kāi)的價(jià)碼？

如何回答這個(gè)問(wèn)題，在很大程度上取決于你的性別。如果你是位男性，那么，你很可能曾對(duì)給你的薪水討價(jià)還價(jià)過(guò)?？扇绻闶俏慌裕敲?，更可能的情況則是，你會(huì)同意接受第一次提供給你的薪資水平。

我們的研究成果以及其他人的研究成果都表明，在提高自身利益方面，男性比女性使用談判手段的可能性要大得多。這一發(fā)現(xiàn)不但對(duì)個(gè)人具有非同小可的含義，而且對(duì)聘用他們的組織同樣具有不容小覷的意義。如果不加約束，那么，談判中的性別差異很快就能在薪酬和晉升方面轉(zhuǎn)化為明顯的不平等，以及員工流動(dòng)的高昂代價(jià)。這篇文章有助于企業(yè)經(jīng)理人解決職場(chǎng)中這一根深蒂固的問(wèn)題。

劣勢(shì)的累積

女性會(huì)因?yàn)榛乇苷勁卸冻龈甙旱拇鷥r(jià)。單單在薪酬談判上，通常就會(huì)讓女性損失數(shù)萬(wàn)美元。在她們的整個(gè)職業(yè)生涯中，女性接受的薪資水平與她們本可以掙到的薪水之間的微小差異，會(huì)慢慢累積到一個(gè)引人注目的數(shù)額。

假如有這樣兩位30歲的工商管理碩士畢業(yè)生，一位是男性，另一位是女性，他們都得到了年薪10萬(wàn)美元的工作機(jī)會(huì)。通過(guò)談判，那位男士將自己的薪金提高到了11.1萬(wàn)美元，而那位女士則接受了10萬(wàn)美元的薪金水平，沒(méi)有去爭(zhēng)取更高的報(bào)酬。在他們其后的職業(yè)生涯中，即便兩人同樣都以3%的比例加薪，可當(dāng)他們65歲退休時(shí)，兩人年薪的差異也會(huì)擴(kuò)展到30，953美元。

此外，在他們35年工作中的每一年，那位曾為薪金談判過(guò)的男士，同樣也會(huì)比那位女士掙得更多。如果他將每年“額外”的收入投資到一個(gè)年贏利5%的賬戶，那么，當(dāng)他們兩人都退休時(shí)，最初的1.1萬(wàn)美元——一次性談判的結(jié)果——就會(huì)增長(zhǎng)到160萬(wàn)美元。

對(duì)一位女性來(lái)說(shuō)，因?yàn)榛乇芷鹦秸勁卸斐傻膿p失是巨大的。而這一數(shù)額還不包括與薪金捆綁在一起的其他財(cái)富，比如，紅利、股票期權(quán)以及退休金等。此外，一位為自己的起薪談判的男性，在其整個(gè)職業(yè)生涯中，可能也會(huì)為更大幅度的加薪和更多的晉升而談判，從而，他更為強(qiáng)烈的談判傾向會(huì)進(jìn)一步增加他的收益。

回避談判，女性犧牲的還不僅僅是金錢(qián)。她們還會(huì)犧牲別人對(duì)自己的關(guān)注度、學(xué)習(xí) 機(jī)會(huì)以及職業(yè)成長(zhǎng)機(jī)會(huì)。

假設(shè)擁有相近訓(xùn)練背景和能力的一位男性和一位女性受雇從事相近的工作。在任職之初，那位男士經(jīng)要求，加入了一個(gè)從事某個(gè)重要項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)。加入這個(gè)團(tuán)隊(duì)提升了他在組織中的“可見(jiàn)度”，讓他獲得了寶貴的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)，還能讓他就此獲得新能力。下次，當(dāng)他的主管在一個(gè)至關(guān)重要的項(xiàng)目中需要人手的時(shí)候，這位男士就比他那位更低調(diào)的女同事?lián)碛辛苏嬲膬?yōu)勢(shì)。此外，如果他繼續(xù)比那位女同事更多地尋求職位晉升的機(jī)會(huì)，那么，無(wú)論他們各自的才干和能力如何，他在組織中升遷的速度也就會(huì)快得多。

組織的代價(jià)

撇開(kāi)公平問(wèn)題不談，如果某個(gè)組織在很大程度上基于誰(shuí)提出了要求而分配重要項(xiàng)目、工作機(jī)會(huì)以及升遷的機(jī)會(huì)，那么，不可避免地，這個(gè)組織就會(huì)浪費(fèi)最具才干的女性員工的才能。因?yàn)槟行员扰愿赡芤筮@些機(jī)會(huì)和獎(jiǎng)勵(lì)，所以，他們大都比其女性同事升遷得更快——并最終“填滿”組織的頂級(jí)職位?？善渲心承┠行缘馁Y格和能力卻不如落在后面的女性。

女性在工作中的劣勢(shì)的逐漸積累，還會(huì)以其他方式損害雇主的利益。調(diào)查顯示，人們之所以辭職而去，往往是因?yàn)樗麄兊哪芰](méi)有得到充分的利用和充分的賞識(shí)。如果女性看到男性同事總能獲得更好的職位和更大幅度的加薪，那么，她們就可能辭職而去。

如果女性看到男性同事總能獲得更好的職位和更大幅度的加薪，那么，她們就可能辭職而去——而員工流動(dòng)的代價(jià)則是高昂的。

通用磨坊公司（General Mills）主席史蒂夫•桑格（Steve Sanger）認(rèn)為，員工流動(dòng)的代價(jià)確實(shí)很高。“如果我們?cè)谡衅负团囵B(yǎng)優(yōu)秀人才方面進(jìn)行了投入，那么，我們就希望他們能留下來(lái)。”平均而言，取代一名小時(shí)工可讓組織花費(fèi)其年薪的50%，而取代一位專業(yè)人員的花費(fèi)則會(huì)高達(dá)其年薪的150%。為什么會(huì)這么高呢？將遴選和招聘的費(fèi)用、從事招聘工作員工的機(jī)會(huì)成本，以及直到頂替的員工在達(dá)到工作要求之前損失的生產(chǎn)力加在一起，會(huì)是很大一筆錢(qián)。

在尋找和學(xué)習(xí) 替代員工時(shí)，在崗員工因?yàn)楸仨毝喔苫顣?huì)士氣低落，如果將此也計(jì)算在內(nèi)，那么，組織的代價(jià)則會(huì)暴增。我們的計(jì)算結(jié)果表明，人員流動(dòng)的成本對(duì)一家具有代表性的中等規(guī)模公司的贏利水平具有重大的影響——其花費(fèi)高達(dá)年收入的3.4%，利潤(rùn)的損失更是高達(dá)驚人的45%。

經(jīng)理人可以做些什么

為了確保員工隊(duì)伍中的所有人才都能為了組織的利益而得到培養(yǎng)和安置，首先，你要對(duì)組織中最初進(jìn)行談判的員工予以注意，并相應(yīng)地調(diào)整你的決策。

如果把工作任務(wù)主要分配給那些主動(dòng)申請(qǐng)這些工作任務(wù)的男性員工，那么，即便真心關(guān)心女性員工的職業(yè)發(fā)展的經(jīng)理人，也會(huì)不知不覺(jué)地在態(tài)度上男女有別，因?yàn)槟行詴?huì)比女性更多地主動(dòng)請(qǐng)纓。每當(dāng)一位男性員工要求一項(xiàng)任務(wù)時(shí)，經(jīng)理人通過(guò)不再去想他能否最出色地完成工作，或者一位沒(méi)有提出申請(qǐng)的女性員工可能會(huì)做得更好，便能開(kāi)始修正由于男性員工更傾向要求得到自己的想要的東西而造成的某些失衡了。

此外，經(jīng)理人也可以采用培養(yǎng)員工潛能的一個(gè)歷史最為悠久的方法：輔導(dǎo)制（mentoring）。我們發(fā)現(xiàn)，很多女性在遵循可信賴的上司提出的這些建議時(shí)，很快就發(fā)生了改變：

• 假設(shè)你工作生涯中的一切都是可談判的。
• 主動(dòng)提出從事自己感興趣的項(xiàng)目。
• 積極追求你自己的職業(yè)目標(biāo)。

在很多情況下，只是向一位女性明示職業(yè)進(jìn)步的潛在機(jī)會(huì)，就能幫助她以全新的角度看待自己的職業(yè)生涯。經(jīng)理人如果知道女性員工為了實(shí)現(xiàn)自己的全部潛能需要些什么，那么，他們就能更出色地完成自己的工作，理解這一點(diǎn)，同樣可以讓女性擺脫阻礙她進(jìn)步的某些約束。

最后，組織可以提高所有員工的認(rèn)識(shí)，讓他們懂得區(qū)別對(duì)待男性和女性同樣的行為會(huì)如何妨礙女性的進(jìn)步，并對(duì)組織造成損害。為什么我們會(huì)把過(guò)分自信的男性稱為“實(shí)干家”（go-getters）或者“坦白正直的人”（straight shooters），卻將行事方式相同的女性稱為“愛(ài)出風(fēng)頭的人”（甚者冠以更惡劣的名頭）呢？通過(guò)讓你的企業(yè)文化變得對(duì)那些主動(dòng)請(qǐng)纓的女性更加友好，你就能向女性表明，為了她們自己的進(jìn)步而談判，是一個(gè)讓她們和你的組織雙贏的戰(zhàn)略。