每個(gè)經(jīng)理人都應(yīng)該知道6大決策原則。它們是直奔信息來(lái)源、讓爭(zhēng)論來(lái)得更猛烈些、克服對(duì)冒險(xiǎn)的恐懼感、每日 都把愿景牢記在心、有目的地去傾聽(tīng)、一切透明化。正是這些原則指導(dǎo)著來(lái)自不同部門(mén)、行業(yè)的一流領(lǐng)導(dǎo)者走過(guò)風(fēng)風(fēng)雨雨。

　　偉大決策的做出并不容易。但是，企業(yè)做出的種種決策在很大程度上決定著他們未來(lái)的成功。80%的新產(chǎn)品在推向市場(chǎng)后都失敗了，30%的購(gòu)并案給企業(yè)帶來(lái)的價(jià)值遠(yuǎn)遠(yuǎn)少于它摧毀的價(jià)值。這些事實(shí)證明，在今天的商業(yè)環(huán)境下，決策的做出與實(shí)施是多么艱難。

　　在成為美國(guó)哥倫比亞大學(xué)商學(xué)院院長(zhǎng)之前，哈伯德（GLENN HUBBARD）就說(shuō)過(guò)，即使是在頂級(jí)商學(xué)院，那里的學(xué)生也應(yīng)該好好了解下決策流程，因?yàn)檫@對(duì)他們未來(lái)的成功至關(guān)重要。“我擔(dān)心的是，去念MBA的學(xué)生們雖然掌握了很多管理技能與技術(shù)，但對(duì)如何辨識(shí)機(jī)會(huì)或者如何在眾多備選方案中做出選擇了解得并不多。而正是這些有可能改變你作為一位商界人士的命運(yùn)。”

　　真正成功的商界領(lǐng)導(dǎo)是如何做出那些艱難決策的？其實(shí)，這離不開(kāi)一些基礎(chǔ)的東西。每個(gè)經(jīng)理人都應(yīng)該知道6大決策原則。正是這些原則指導(dǎo)著來(lái)自不同部門(mén)、行業(yè)的一流領(lǐng)導(dǎo)者走過(guò)風(fēng)風(fēng)雨雨。

　　它們是：直奔信息來(lái)源；讓爭(zhēng)論來(lái)得更猛烈些；克服對(duì)冒險(xiǎn)的恐懼感；每日 都把愿景牢記在心；有目的地去傾聽(tīng)；一切透明化。

　　1.直奔信息來(lái)源

　　直奔信息來(lái)源意味著你要在一個(gè)非常廣泛的范圍內(nèi)去搜尋信息。這是一項(xiàng)艱難的工作，你需要為此付出很多時(shí)間、心血，還有想象力。

　　你有把三分之二的工作時(shí)間投入到這項(xiàng)任務(wù)中嗎？喬治（BILL GEORGE）在擔(dān)任美敦力（MEDTRONIC）的CEO期間就是這么干的。

　　EMC的前主席和CEO魯特格斯（MIKE RUETTGERS）每年去客戶數(shù)據(jù)處理中心四百次，因而發(fā)現(xiàn)了對(duì)EMC的命運(yùn)起到革命性作用的新產(chǎn)品，而客戶對(duì)此很有需求。你有沒(méi)有每年去客戶數(shù)據(jù)中心超過(guò)四百次呢？

　　星巴克的前CEO史密斯（ORIN SMITH）在全世界“旅游”，以研究公司的咖啡店是如何在迥然不同的環(huán)境下生存下來(lái)的，他也因此發(fā)現(xiàn)了在新西蘭的邊遠(yuǎn)之處發(fā)財(cái)?shù)臋C(jī)會(huì)。

　　這三位杰出的CEO對(duì)于尋找原始的信息來(lái)源都很有激情。他們?nèi)チ撕芏鄤e的CEO壓根不會(huì)去的地方，也聽(tīng)到很多別的CEO根本聽(tīng)不到的消息。他們認(rèn)真提問(wèn)，也認(rèn)真傾聽(tīng)答案。他們不僅獲得了最原始的信息，還比別人更快一步。

　　喬治在就任美敦力CEO的頭九十天，都深入到手術(shù)室以更好地了解公司的產(chǎn)品。有一次在手術(shù)室，當(dāng)主刀醫(yī)生把一根由美敦力生產(chǎn)的帶囊導(dǎo)管插入病人的動(dòng)脈時(shí)，它突然在他手上裂開(kāi)了。醫(yī)生不得不非常小心地把已經(jīng)插進(jìn)去的那截從病人身體里抽出來(lái)，然后他生氣地把帶血的導(dǎo)管扔到了喬治身上。好在喬治閃避了一下才沒(méi)給它砸到臉上。手術(shù)最后得以完成，不過(guò)用的是美敦力競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品。

　　喬治一直都知道公司的導(dǎo)管銷(xiāo)售情況很不好。公司正在失去它的市場(chǎng)份額，而且銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)也一直在抱怨產(chǎn)品質(zhì)量不行。但是，設(shè)計(jì)人員卻堅(jiān)稱產(chǎn)品質(zhì)量沒(méi)有問(wèn)題。

　　那次手術(shù)室的經(jīng)歷讓喬治得出了兩個(gè)結(jié)論。第一，導(dǎo)管的質(zhì)量明顯有問(wèn)題。他親眼看到了出問(wèn)題的場(chǎng)景。他說(shuō)，“當(dāng)你身處諸如手術(shù)室這樣的醫(yī)療環(huán)境下，你的所有感覺(jué)―視覺(jué)、聽(tīng)覺(jué)、嗅覺(jué)、味覺(jué)―都在工作。這跟閱讀現(xiàn)場(chǎng)報(bào)告完全是兩回事。”

　　第二，也是更重要的一點(diǎn)，美敦力處理關(guān)鍵信息的能力有問(wèn)題，并且是非常危險(xiǎn)的問(wèn)題。“人們不愿意傳達(dá)壞消息，設(shè)計(jì)人員拒絕面對(duì)問(wèn)題。”

　　他迅速重組了銷(xiāo)售隊(duì)伍，讓銷(xiāo)售人員能夠更密切地接觸設(shè)計(jì)、質(zhì)量控制以及生產(chǎn)等環(huán)節(jié)。他命令設(shè)計(jì)人員走出他們的辦公室，每個(gè)月至少花一天時(shí)間呆在手術(shù)室里，觀察他們?cè)O(shè)計(jì)的這些設(shè)備是如何被使用的。

　　直奔信息來(lái)源這一原則要求：第一要把它作為日常必做的工作，在你的日程計(jì)劃 里分出一部分時(shí)間來(lái)“直奔信息來(lái)源”；第二要通過(guò)在辦公室“巡游”的方式與員工呆在一起，特別是那些你不大會(huì)碰到的員工；第三要開(kāi)發(fā)固定的信息來(lái)源，包括培養(yǎng)固定的聯(lián)絡(luò)人員；第四要善于移情，即把你自己放在“來(lái)源”的位置上，盡量去理解他站在他的角度所說(shuō)的話。

　　2.讓爭(zhēng)論來(lái)得更猛烈些

　　我們大部分人都回避沖突。DKEA研發(fā)公司的卡門(mén)（DEAN KAMEN）卻尋求并且鼓勵(lì)沖突。他發(fā)現(xiàn)，把擁有不同背景、不同觀點(diǎn)的人召集在一起，讓他們各自站在自己的立場(chǎng)上去爭(zhēng)論，對(duì)于幫助他做出艱難決定大有益處。

　　卡門(mén)說(shuō)，“我喜歡這種場(chǎng)景：十個(gè)觀點(diǎn)完全不同的人走進(jìn)會(huì)議室，然后展開(kāi)激烈辯論。”但是，他也承認(rèn)如果一個(gè)外人正好也來(lái)參加這樣一場(chǎng)會(huì)議，“他肯定會(huì)認(rèn)為我們是群野蠻人。”

　　不是所有決策都要求大家展開(kāi)廣泛討論。但是，如果這個(gè)選擇很難做出，那么一場(chǎng)如暴風(fēng)雨般激烈的爭(zhēng)論也許是發(fā)現(xiàn)最佳解決方案的最好工具。聰明的領(lǐng)導(dǎo)者知道，這種類(lèi)型的討論只在開(kāi)明的企業(yè)文化下才有可能出現(xiàn)。在這里，員工可以自如地表達(dá)各自不同的觀點(diǎn)，也會(huì)為共同的目標(biāo)而努力。

　　“我的工作是確定我們的爭(zhēng)論何時(shí)足夠了，然后做出決策。”卡門(mén)說(shuō)，“當(dāng)大家離開(kāi)會(huì)議室，便是朝共同目標(biāo)努力的開(kāi)始。”

　　摩托羅拉前主席和CEO高爾文（BOB GALVIN），曾召集公司分布在全球的88名高層經(jīng)理來(lái)參加第一次全公司范圍的管理層的會(huì)議。在這次會(huì)議上，有一位很受尊敬的高管站了起來(lái)，說(shuō)道，“我們現(xiàn)在討論的不是最重要的問(wèn)題，我很擔(dān)心這個(gè)會(huì)議開(kāi)完我們還是沒(méi)有觸及到它。我們本應(yīng)討論的問(wèn)題是摩托羅拉的產(chǎn)品質(zhì)量低劣。”

　　會(huì)議的整個(gè)重心突然就改變了。質(zhì)量成為首要問(wèn)題。在會(huì)議結(jié)尾，高爾文和其他高管決定把重心放在質(zhì)量上，這也是能鼓舞所有員工士氣的最好方式。這個(gè)結(jié)論的得出僅僅是在他們當(dāng)中的一位同事在毫不畏懼被降薪或是被嘲笑的情況下，說(shuō)出了自己的心聲之后。

　　“我們的員工知道他們可以在我面前說(shuō)任何話，”高爾文說(shuō)，“我不認(rèn)為在別的公司會(huì)有人也能有這個(gè)勇氣，當(dāng)著這么多人的面，說(shuō)公司產(chǎn)品的質(zhì)量非常低劣。但是，他知道在摩托羅拉他可以這樣做。我們這里已經(jīng)打造出一種氣氛，就是員工可以暢所欲言并且影響公司。”

　　摩托羅拉找到了提高質(zhì)量的辦法，也就是今天為大家所知道的六西格瑪。

　　打造開(kāi)明的企業(yè)文化要求：全體員工積極參與公司事務(wù)，不允許有袖手旁觀者；禁止私下交易、討價(jià)還價(jià)和結(jié)成小團(tuán)體，員工必須獨(dú)立做出判斷；尋求不同的意見(jiàn)和觀點(diǎn)。

　　3.克服對(duì)冒險(xiǎn)的恐懼感

　　對(duì)企業(yè)而言，領(lǐng)導(dǎo)者過(guò)分投入地去研究損失的可能性，以至于忽視了事實(shí)本身，這將造成極大問(wèn)題。對(duì)損失的恐懼感會(huì)始終纏繞著他們的思維模式，他們會(huì)在明明贏的可能性非常大的時(shí)候，還是因?yàn)槟且稽c(diǎn)點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)而退縮。

　　以石棉為例。幾個(gè)世紀(jì)以來(lái)，人們一直把石棉視為一種神奇的物質(zhì)。但是在今天，這個(gè)詞更多地是與正在遭受石棉沉滯癥的礦工的形象聯(lián)系在一起，這種肺部疾病使人呼吸困難。還有人因?yàn)槭薅忌祥g皮瘤，這種致命的癌癥是因?yàn)槿梭w吸入石棉微粒而引起的。

　　所以，當(dāng)黑石集團(tuán)（THE BLACKSTONE GROUP）的分析師們了解到公司正在考慮購(gòu)進(jìn)石棉產(chǎn)業(yè)時(shí)，他們給出的建議是放棄這宗交易。“最初的反應(yīng)是，‘這是石棉，離它遠(yuǎn)點(diǎn)為好，它會(huì)把公司搞破產(chǎn)的，’”黑石的聯(lián)合創(chuàng)始人施瓦茨曼（STEVE SCHWARZMAN）回憶說(shuō)。黑石是世界上最大的私募股權(quán)基金公司之一。

　　但是施瓦茨曼不害怕石棉，他希望了解它。如果黑石對(duì)石棉風(fēng)險(xiǎn)的了解多過(guò)其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，那么對(duì)公司而言就是一個(gè)有力的支持。他了解到在產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程中，最原始的石棉原料都是密封在一個(gè)金屬器皿里，根本無(wú)法逃出來(lái)。即使有什么風(fēng)險(xiǎn)，那也是非常小的。于是黑石繼續(xù)了這宗采購(gòu)，結(jié)果為公司帶來(lái)很多利潤(rùn)。

　　培養(yǎng)征服風(fēng)險(xiǎn)的能力，你需要：一是確定是什么在驅(qū)動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)你面臨一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)較大的決策，先問(wèn)問(wèn)自己是哪一兩個(gè)關(guān)鍵因素造成了這種風(fēng)險(xiǎn)，你需要哪些信息以確定這種風(fēng)險(xiǎn)到底有多危險(xiǎn)；二是要獎(jiǎng)勵(lì)那些敢于冒險(xiǎn)且成功駕馭了風(fēng)險(xiǎn)的人。

　　4.每日 都把愿景牢記在心

　　很多公司都聲稱自己有愿景。聰明的領(lǐng)導(dǎo)者都知道，偉大決策的做出，需要的不僅僅是一個(gè)正確的愿景，你還必須在自己做出的每個(gè)決策中貫徹這個(gè)愿景。

　　如果你和公司在做每一個(gè)決策時(shí)，都能把愿景牢記在心中，你將贏得兩個(gè)重大優(yōu)勢(shì)。第一，你的工作將更有效率，因?yàn)槟悴粫?huì)把時(shí)間浪費(fèi)在討論一些看起來(lái)很有吸引力，但卻與組織目標(biāo)相背離的選擇方案上；第二，決策更為協(xié)調(diào)。因?yàn)樵妇鞍l(fā)揮了協(xié)同整個(gè)公司人力物力的作用，這可以確保在公司任何部門(mén)做出的決策都可以無(wú)縫拼接在一起，成為一個(gè)完整的決策。

　　1993年，當(dāng)葛洛柏（HARVEY GOLUB）被任命為美國(guó)運(yùn)通（AMERICAN EXPRESS）的CEO時(shí)，公司正深陷泥淖之中。他希望公司走品牌戰(zhàn)略之路，而不是他的前任所一直追求的是金融復(fù)合型企業(yè)。

　　“我認(rèn)為品牌戰(zhàn)略符合美國(guó)運(yùn)通的企業(yè)文化，這是一種以服務(wù)為導(dǎo)向的文化。”他回憶說(shuō)，“我提議說(shuō)，我們致力于打造最受尊敬的品牌吧。”

　　為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)愿景，葛洛柏制定了決策形成的三條原則：第一，它必須對(duì)品牌有強(qiáng)化、促進(jìn)作用；第二，它必須對(duì)顧客產(chǎn)生正面影響；第三，它必須是結(jié)合世界級(jí)經(jīng)濟(jì)圈現(xiàn)況而做出的。

　　根據(jù)這些標(biāo)準(zhǔn)，葛洛柏迅速做出一些令美國(guó)運(yùn)通重新回到盈利軌道上的決策。“我在做每個(gè)決策時(shí)都會(huì)問(wèn)自己，它對(duì)公司品牌會(huì)產(chǎn)生什么樣的影響？”

　　每日 都把愿景牢記在心，意味著：一、你要制定一個(gè)正確的愿景，它必須讓員工興奮起來(lái)，必須明確表述了公司的目標(biāo)，并且能令公司與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手區(qū)分開(kāi)來(lái)；二、要將愿景轉(zhuǎn)化為最重要的工作目標(biāo)；三是保持彈性，也就是你不一定要死板地把它執(zhí)行下去，要根據(jù)時(shí)勢(shì)的變動(dòng)做出改變。

　　5.有目的地去傾聽(tīng)

　　你在聽(tīng)人說(shuō)話時(shí)夠?qū)Ｗ?？如果答案是否，你可能?huì)錯(cuò)過(guò)對(duì)方所說(shuō)的主題。

　　你怎么去聽(tīng)并不重要，重要的是你為什么要聽(tīng)。傾聽(tīng)的關(guān)鍵是要帶著目的去聽(tīng)。聰明的領(lǐng)導(dǎo)者在參加每一次會(huì)議前都會(huì)在腦子里想清楚，“我為什么要去問(wèn)張三（或李四）的意見(jiàn)”，這是必不可少的準(zhǔn)備工作。這樣做的目的就是確保他們能在與相關(guān)人員的交互中，從對(duì)方那里獲得一些洞見(jiàn)。

　　1984年，當(dāng)新加坡政府試圖變革 國(guó)家的中央公積金制度（CPF），即它的社會(huì)保障系統(tǒng)時(shí)，似乎觸及了每個(gè)人的痛點(diǎn)。在反對(duì)聲中，政府迅速收手，再也不敢動(dòng)它。

　　現(xiàn)在我們來(lái)了解下CPF。20世紀(jì)50年代，當(dāng)CPF被設(shè)立時(shí)，新加坡的人均壽命是60歲。到了2006年，整個(gè)國(guó)家的老齡人口已令CPF賬戶不堪負(fù)擔(dān)了，因?yàn)檫@些人有望長(zhǎng)壽到80歲。所以， 這個(gè)系統(tǒng)必須變革。

　　怎么變呢？關(guān)鍵是要打造這樣一個(gè)系統(tǒng)，它能將變革所帶來(lái)的負(fù)擔(dān)平攤到背景各不相同的選民身上。李顯龍知道，他不僅需要聽(tīng)取政府智囊團(tuán)的意見(jiàn)，還要聽(tīng)取不同選民的意見(jiàn)。這樣，他就可以搞清楚不同團(tuán)體各自最看重的是什么，新加坡政府又能夠做到哪些。

　　雖然被眾多意見(jiàn)包圍，李顯龍依然保持了謹(jǐn)慎，以使自己和他的團(tuán)隊(duì)在思考問(wèn)題時(shí)更富客觀性，“你不能這樣問(wèn)，‘你更傾向于這個(gè)方案還是那個(gè)方案？’你要思考的是如何把你的方案公諸于眾，然后說(shuō)服大家都來(lái)接受它。”

　　最后，新加坡政府推出的新變革 方案把所有團(tuán)體所擔(dān)心的東西都考慮進(jìn)去了。因?yàn)槔铒@龍投入了大量時(shí)間與精力去傾聽(tīng)和考慮不同背景選民的心聲，這個(gè)方案得到了廣泛認(rèn)可。

　　有目的地去傾聽(tīng)，要求你做到以下這幾點(diǎn)。

　　第一，問(wèn)正確的問(wèn)題。明智的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)非常仔細(xì)地搜集各方信息，但是他們的責(zé)任主要是從這些信息中找出問(wèn)題根源。

　　第二，敢于挑戰(zhàn)所謂的假設(shè)。對(duì)于每一個(gè)給你提供意見(jiàn)的人，你要明白，他所給出的信息是基于他心里已有的假設(shè)上的。你的任務(wù)就是找出這個(gè)假設(shè)是什么，然后挑戰(zhàn)它。

　　第三，別忘記一線員工。一線員工職位較低，但他們才有實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。如果高管層肯傾聽(tīng)他們的聲音，其工作積極性將大大加強(qiáng)。

　　6.一切透明化

　　要做到透明化，你必須明白你的決策流程是什么樣的。并不是說(shuō)你要向全公司的人交待你是如何做決策的，你為什么會(huì)這樣選擇。但是，你必須向核心團(tuán)隊(duì)交待這個(gè)事情。你要讓他們相信你不武斷，你的決定完全有理由。

　　其次，不要隱瞞什么。與團(tuán)隊(duì)成員坦誠(chéng)交流，包括促使你做出此決策的數(shù)據(jù)都要向他們披露。這能幫助他們調(diào)整期望值，并為即將到來(lái)的“戰(zhàn)斗”做好準(zhǔn)備。

　　最后，你要給團(tuán)隊(duì)提供一個(gè)路線圖，告訴他們要執(zhí)行你的決策他們要做什么。

　　要實(shí)現(xiàn)透明化，有三點(diǎn)必不可少。

　　一是言行一致。二是渲染關(guān)鍵決策。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)找各種途徑來(lái)表達(dá)他對(duì)所做決策的重視。三是別忘了跟進(jìn)。

　　聰明的領(lǐng)導(dǎo)者要善于移情，即把自己放在信息‘來(lái)源’的位置上，盡量去理解他站在他的角度所說(shuō)的話。

　　實(shí)戰(zhàn)手冊(cè)

　　執(zhí)行以上任何一個(gè)原則，你都要投入時(shí)間與精力專注于其中。同時(shí)執(zhí)行這六條原則看起來(lái)似乎不可能，不過(guò)事實(shí)是，你可以。

　　一開(kāi)始你要慢慢來(lái)，每日 進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)。逐漸累積經(jīng)驗(yàn)，你以后做決策時(shí)才會(huì)越來(lái)越自信。

　　在你掌握了第一個(gè)原則后，就可以開(kāi)始向第二個(gè)原則發(fā)起進(jìn)攻。但是，你要同時(shí)把六個(gè)原則都記在心里，或者你把它們寫(xiě)在一張索引卡上隨身帶著。

　　另外，你還要善于學(xué)習(xí)，看你的同事是如何實(shí)踐這六個(gè)原則的。他們當(dāng)中的有些人可能壓根都不知道有這些原則，但是他們卻在身體力行，所以你可以相信他們的判斷力。如果你發(fā)現(xiàn)有人非常武斷地做決策，你要勇敢地站出來(lái)質(zhì)疑他。

       BRYN ZECKHAUSER就職于哈佛大學(xué)的MOSSAVAR-RAHMANI CENTER FOR BUSINESS AND GOVERNMENT，AARON SANDOSKI是NORVICH VENTURES的執(zhí)行董事。他們都曾任職于麥肯錫。