吉利的新思維——低價戰(zhàn)略不再是吉利的競爭武器。

       如果不是因公事羈絆，李書福絕對不會缺席2月16日在成都舉辦的經(jīng)銷商大會。不過，李書福還是向大會發(fā)來了他的一段視頻：“成敗就在一念之間，全局決定格局，格局決定布局，布局決定結(jié)局。”

       今年的大會來了1500多人，超過以往任何一屆。更為特別的是，席間還有從某直接競爭對手“反水”過來的經(jīng)銷商，如湖南光大、成都平通這樣在西部和次級市場上的“大腕”。

       次日，李書福還是趕到了成都。會上，李書福再次提請經(jīng)銷商們注意，中國車市正在發(fā)生前所未有的巨大變局。

       變局在第二天就發(fā)生了。

       2月18日，吉利在二三線市場上的主力對手比亞迪，打響了年度價格戰(zhàn)第一槍。比亞迪宣布，旗下的車型除F3DM和M6、L3等新車型以外，其余車型一律降價，部分車型甚至降價1.5萬元。

       與此同時，大部分合資汽車品牌在北京治堵的影響下，正密集性地啟動全國的布局戰(zhàn)略，如上海大眾、廣汽豐田、北京現(xiàn)代等均宣布今年增加4S店的計劃。其中，尤以北京現(xiàn)代的雄心為大，這家公司重新劃分銷售區(qū)域，由原來的7個大區(qū)的3級管理，調(diào)整到9個大區(qū)的4級管理，從而將自有網(wǎng)點增到720家。合資品牌的目的只有一個，就是縮小二三級市場的半徑，力求做更深的渠道下探。

       在本土品牌價格戰(zhàn)、合資品牌渠道探底的雙重變局下，李書福和他的團隊需要拿出更好的辦法。

       不打價格戰(zhàn)

       自2007年在寧波的經(jīng)銷商大會上，李書福發(fā)布“寧波宣言”以來，吉利一直在試圖告別低價取勝戰(zhàn)略，向技術(shù)領(lǐng)先、品質(zhì)領(lǐng)先、客戶滿意、全面領(lǐng)先等四大目標轉(zhuǎn)型。

       吉利公關(guān)總監(jiān)楊學良出示的一本《吉利戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型報告》綠皮書上，明確寫著吉利從2007年到2015年的戰(zhàn)略構(gòu)想：第一階段（2007〜2009年）吉利要變成“有知名度”的品牌；第二階段（2010〜2012年）吉利要成為“有影響力”的品牌；第三階段（2013〜2015年）吉利要成為“有競爭力”的品牌。“我們的第一階段已經(jīng)完成，第二階段正在進行，我們的目標是最終完成第三階段的脫胎換骨。”楊學良表示。

       今年突變的市場風云令吉利始料不及。吉利面對的第一仗，就是價格戰(zhàn)，

     “我們不會回應價格戰(zhàn)”，吉利副總裁兼銷售公司副總劉金良表示：“相反，吉利還要提升價格。”

       吉利約60%的銷售來自二三級市場，提升價格以后，吉利是否會再次重演2007年時期的頹勢？當年，吉利在“寧波宣言”后，將車款提價20%至30%，月銷量一度從3萬多輛驟降到6千，并讓比亞迪、奇瑞趁勢實現(xiàn)反超。“形勢已經(jīng)完全不同，我們現(xiàn)在的優(yōu)勢是品質(zhì)取勝。”楊學良表示。

       吉利不打價格戰(zhàn)有充分依據(jù)。“寧波宣言”之后，李書福用了3年對吉利產(chǎn)品線做了破釜沉舟式的調(diào)整：首先，是停產(chǎn)舊款車型，垂直切換到了附加值更高的“新三樣”遠景、金剛、自由艦；其次，是實施“多品牌戰(zhàn)略”，對吉利的品牌和車型進行重新梳理和定位，分別誕生了全球鷹、帝豪、英倫等三大子品牌，并導入了全新的終端VI系統(tǒng)；再次，吉利構(gòu)建了5大技術(shù)平臺、15大產(chǎn)品平臺，由此衍生出42款產(chǎn)品的儲備。

       本次經(jīng)銷商大會上，李書福再次明確表示：“吉利的對手是豐田、本田、通用、大眾、福特和現(xiàn)代。”言下之意，本土品牌并不在他的競爭之 列。

      “吉利部分產(chǎn)品上的技術(shù)搭配，甚至超過了合資品牌。在我們習慣的二三線市場上，過去的低價取勝戰(zhàn)略已經(jīng)不再是我們的競爭武器。”劉金良認為，吉利的下一個階段是與合資品牌打硬仗。但是，受“北京治堵”等因素的影響，市場把合資車企提前送到了吉利面前。

       千店千縣計劃

       渠道之戰(zhàn)是車企互搏的又一鎖喉之戰(zhàn)，比拼的是渠道的廣度和深度。

       合資品牌的渠道戰(zhàn)略，也正向全面、縱深的布點發(fā)展。在區(qū)域營銷中，廣州本田已啟動了“非完整4A店”模式，將渠道前移，并鼓勵經(jīng)銷商開設“2S店”，矛頭直指吉利盤踞的二三線市場。

       楊學良承認，與合資品牌競爭上，吉利的軟肋是品牌實力不足，但在渠道競爭上，吉利不會死守。“吉利對作戰(zhàn)渠道有自己既定的規(guī)劃，吉利制定了‘千店千縣計劃’和經(jīng)銷商補貼制度。”

       在劉金良位于杭州總部的辦公室里，一張巨大的營銷戰(zhàn)略總規(guī)劃圖懸掛在墻上。根據(jù)三大品牌劃分，每個品牌事業(yè)部近似獨立的銷售公司，事業(yè)部總經(jīng)理由吉利銷售有限公司的副總經(jīng)理兼任，擁有專屬的企劃部、活動部、渠道管理部等職能部門。此外，吉利現(xiàn)有車型和未來車型分別被劃分到相應的事業(yè)部，將按品牌分網(wǎng)銷售。

     “三大品牌根據(jù)不同的品牌定位、形象進行招商，并對原有經(jīng)銷商進行梳理，三個品牌事業(yè)部要承載年銷20萬至40萬輛的能力，打造年銷百萬輛的營銷新格局。”劉金良指出：“比如帝豪品牌，我們要求建立全新的4S店，在店面選址、建設標準、資金人員配備及服務維修商都有很高的規(guī)格，都要向國外和合資品牌4S店看齊。”

      目前，吉利以經(jīng)銷商總數(shù)超過800家、服務網(wǎng)絡近千家的優(yōu)勢，在二三線市場上完成了基本布防。除此之外，吉利今年拉伸了渠道線，將市場發(fā)展到縣鄉(xiāng)一級。

      劉金良把“千店千縣計劃”稱為“三下鄉(xiāng)”，即渠道下鄉(xiāng)、產(chǎn)品下鄉(xiāng)和服務下鄉(xiāng)。他表示：“在全國增加1000個經(jīng)銷店，鼓勵現(xiàn)有的4S店到縣級行政區(qū)域建立兩家以上的直營店，形成遍布全國縣級市場的‘小型迷你4S店’。吉利汽車將針對農(nóng)村市場，選擇在產(chǎn)品的內(nèi)部空間、油耗、車身尺寸、經(jīng)濟價格下的舒適配置和安全保護系數(shù)，以及產(chǎn)品耐用性等方面，更加適合農(nóng)民、農(nóng)村的現(xiàn)實狀況的汽車；并實施‘移動服務站’，組建索賠員、維修技師、電器技師等技術(shù)人員，進行巡回服務。統(tǒng)一形象服務車、統(tǒng)一服裝、統(tǒng)一物料，到用戶相對集中的縣、鄉(xiāng)、鎮(zhèn)開展上門檢測與維修服務。”

      農(nóng)村補貼是對吉利“千店千縣計劃”的護航。吉利對新開2個以上直營店的經(jīng)銷商進行補貼，比如開3家直營店，每賣一輛車可補貼100元，開4家直營店，每賣一輛車可補貼200元。依此類推。

      上述策略如何落到實地？河南商丘的名達汽貿(mào)，被李書福認定是一個值得推廣的案例。

      作為吉利4級地級市場的河南商丘，吉利早在1999年已經(jīng)進入，但此后10年，吉利在該區(qū)域的市場占有率一直極低。以自由艦、遠景、熊貓三款車型為例，2009年在當?shù)氐氖袌稣加新史謩e只有9.7%、4.6%、0.5%。在吉利的“千店千縣計劃”和經(jīng)銷商補貼制度策略推動下，當?shù)氐拿_汽貿(mào)開始發(fā)力，上述三款車型在去年在當?shù)氐氖袌稣加新史謩e飆升至24.5%、13.8%、4.6%。

       吉利的品牌分網(wǎng)銷售，使經(jīng)銷商的管理架構(gòu)也發(fā)生了改變。名達汽貿(mào)在內(nèi)部進行了類似吉利總部那樣的事業(yè)部劃分，如市場部按10人編制，每人負責一個縣級市場的開發(fā)和管理。并在新開的全新全球鷹4S店內(nèi)，導入吉利VI標準。

       在“千店千縣計劃”中，名達汽貿(mào)在三個月內(nèi)迅速建立9個二級網(wǎng)點、32個鄉(xiāng)級“小型迷你４S店”。助推這一擴張版圖的是服務營銷，具體做法上，如設立轉(zhuǎn)介紹專項獎勵基金，給予價值500元的獎勵；重點維護村干部、媒體人員等意見領(lǐng)袖；成立車友俱樂部；將墻體廣告深入在鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場上，與119火警公益的張貼告示合作。

       為應對當下合資品牌的渠道下沉，吉利和名達汽貿(mào)共同提出了新的渠道探底計劃。在商丘7個縣城，平均每個縣城12個鄉(xiāng)鎮(zhèn)中再設4個三級網(wǎng)點，由此完成336個布點。

       吉利的計劃是，以名達汽貿(mào)模式推動它在全國253個地級市中，達到90%以上的覆蓋率，在渠道廣度與深度上，對合資品牌的競爭構(gòu)筑起盾形壁壘。令李書福想不到的是，競爭對手在渠道管理上的犯錯，加快了吉利布局計劃的速度。

       湖南最大汽車經(jīng)銷商光大，拋棄吉利的某直接競爭對手后，甚至自投近億元在長沙、株洲、湘潭等地開設6家吉利品牌4S店。除此，光大還給吉利帶來了14個地級市、32個二級網(wǎng)點的市場。“我們在渠道下沉的同時，更注重經(jīng)銷商的利益。”劉金良并不想掩飾吉利的經(jīng)銷商制度的優(yōu)勢。“吉利是根據(jù)年生產(chǎn)量來分配經(jīng)銷商的年任務量，年中再根據(jù)市場情況作出一定比例調(diào)整，經(jīng)銷商依據(jù)廠家年度任務數(shù)量，結(jié)合市場情況再逐月分配到每一個月份，一般情況下，不會給經(jīng)銷商帶來過大的壓力和過高的庫存。另外，吉利的返點并不是累加式，單一月度完不成任務，不會影響到其他月份和季度年度的返點。”

       光大選擇吉利的另一個因素是吉利在全國的布局。吉利不僅在光大駐扎的湘潭有制造基地，且在蘭州、成都等西部市場進行擴軍，這恰好和光大擬進軍西部的意圖相吻合。

       西部戰(zhàn)略

       為什么要進軍西部？李書福只簡單說了一句話：“響應國家西部大開發(fā)戰(zhàn)略的號召。”但作為一家并購沃爾沃的汽車公司來說，吉利進軍西部的意圖顯然不簡單。

       去年，當所有人吧目光聚焦在李書福并購沃爾沃之際，忽略了一個細節(jié)。當年的l月l5日，甘肅省蘭州市人民政府與吉利簽署了一份投資計劃。該計劃確定，吉利蘭州生產(chǎn)基地生產(chǎn)能力將從原先5萬輛產(chǎn)能擴至12萬輛，并新增全球鷹和帝豪，同時引進和培育20至30家主要零部件配套企業(yè)，到2012年，將蘭州吉利汽車基地打造成為西北地區(qū)集轎車整車制造、零部件配套與汽車工程科研于一體、收入超百億的最大汽車產(chǎn)業(yè)基地。

       請注意三個細節(jié)：該項目是吉利與地方政府聯(lián)手，在西部進行自我產(chǎn)能升級，給當?shù)匾M汽車產(chǎn)業(yè)鏈。此舉，將讓吉利在甘肅市場上對所有車企的競爭，占有天時、地利、人和。

       甘肅只是李書福在西部戰(zhàn)略眾多部署中一個環(huán)節(jié)，李書福的版圖，還有以成都為核心的西南戰(zhàn)線。四川乃至西部車市，一直都是吉利汽車戰(zhàn)略布局的重點區(qū)域市場—2007年，吉利投入13.5億元在成都龍泉驛區(qū)建成以SUV為主體，經(jīng)濟型轎車、皮卡車為輔的整車生產(chǎn)平臺。未來5年內(nèi)，后期工程還將包括零部件生產(chǎn)基地、總部經(jīng)濟項目(含吉利銷售中心、吉利研發(fā)中心)在內(nèi)的多個總投資額30億元的項目。另外，吉利的沃爾沃在國內(nèi)第一個生產(chǎn)基地，將布局成都。

       除此之外，吉利與成都本土實力車商西物公司合作，開創(chuàng)廠家與經(jīng)銷商合作模式先河—全國首家廠商合作4S店汽車超市。今年，吉利汽車再次向西物公司投入1億元，在成都建設全國首個城市品牌體驗館，打造全國最豪華的超五星級汽車服務站。

     “我們是笨鳥先飛，做好準備，才能贏得先機。”李書福語氣平和。但誰也不會認為吉利是笨鳥。今年的經(jīng)銷商大會上，李書福已經(jīng)表示，要全年增長18%，目標為49萬輛，似乎離2015年李書福說的要實現(xiàn)200萬輛的目標還有不小距離。但是，假如吉利將儲備的42款車型全部推向市場，結(jié)果將會如何？
■ 文 / 沈偉民