自2009年全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)以來(lái)，中國(guó)企業(yè)的并購(gòu)熱潮愈演愈烈，并隨著經(jīng)濟(jì)全球化的趨勢(shì)正在從國(guó)內(nèi)并購(gòu)向國(guó)內(nèi)和跨國(guó)并購(gòu)并存的方向發(fā)展。羽翼漸豐的中國(guó)企業(yè)視并購(gòu)為一個(gè)迅速做大做強(qiáng)的手段，或者以提高市場(chǎng)份額，擴(kuò)大產(chǎn)業(yè)規(guī)模為目的，即橫向并購(gòu)；或是以?xún)?yōu)化資源配置，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈的聯(lián)動(dòng)效應(yīng)為目的，即縱向并購(gòu)。而無(wú)論是橫向還是縱向并購(gòu)，很多企業(yè)都是立足于長(zhǎng)遠(yuǎn)投資，往往會(huì)通過(guò)全資或控股形式來(lái)實(shí)現(xiàn)自身的戰(zhàn)略目標(biāo)，而此時(shí)需要實(shí)施的整合相對(duì)范圍廣，過(guò)程長(zhǎng)，情況復(fù)雜，整合風(fēng)險(xiǎn)較大。如何在投資完成后進(jìn)行有效的整合，真正實(shí)現(xiàn)“1＋1＞2”的協(xié)同效應(yīng)，是企業(yè)面對(duì)的普遍挑戰(zhàn)。本文將著重探討此類(lèi)企業(yè)整合的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)。

　　一份權(quán)威的并購(gòu)調(diào)研結(jié)果顯示，全球范圍內(nèi)企業(yè)并購(gòu)的失敗案例中，只有20%左右的失敗案例出現(xiàn)在并購(gòu)的前期交易階段，而80%左右直接或間接地由企業(yè)并購(gòu)之后的整合失敗造成。

　　根據(jù)普華永道在并購(gòu)整合方面的經(jīng)驗(yàn)積累，整合過(guò)程中的失敗原因主要可以歸結(jié)為以下3種。

　　相應(yīng)的解決之道如下：

　　團(tuán)隊(duì)與規(guī)劃 搭建橋梁

　　企業(yè)并購(gòu)和整合絕對(duì)不能僅僅依賴(lài)于某個(gè)部門(mén)，需要來(lái)自不同專(zhuān)業(yè)背景的多個(gè)部門(mén)的人員的共同參與，而且還需要制定統(tǒng)一的規(guī)劃。一個(gè)團(tuán)結(jié)專(zhuān)業(yè)的團(tuán)隊(duì)和一套行之有效的規(guī)劃是整合成功的關(guān)鍵。目前，國(guó)內(nèi)企業(yè)在大多數(shù)并購(gòu)中，往往在并購(gòu)階段由投資專(zhuān)業(yè)部門(mén)負(fù)責(zé)，對(duì)整合的考慮脫節(jié)；而且，一旦并購(gòu)?fù)瓿珊?，公司?huì)選擇某個(gè)下屬公司去接手整合工作，投資部門(mén)與接手單位也脫節(jié)。這些弊端，很容易導(dǎo)致信息掌握前后不一致，整合效率從開(kāi)始時(shí)就被打了折扣。另外，下屬公司的經(jīng)營(yíng)管理層雖然對(duì)業(yè)務(wù)比較熟悉，但在企業(yè)整合方面未必經(jīng)驗(yàn)豐富，這對(duì)有效實(shí)現(xiàn)整合目標(biāo)也增加了風(fēng)險(xiǎn)。

　　解決并購(gòu)與整合脫節(jié)的辦法之一是建立專(zhuān)業(yè)權(quán)威的并購(gòu)整合委員會(huì)以及聯(lián)合工作團(tuán)隊(duì)。首先，該委員會(huì)的層級(jí)應(yīng)高于投資部門(mén)和整合接手單位，例如投資部門(mén)集中在總部的，而整合接手單位在二級(jí)公司的，該委員會(huì)可以設(shè)在總部層面。委員會(huì)的成員由職能部門(mén)的負(fù)責(zé)人，公司執(zhí)行層高管等構(gòu)成，甚至可以外聘一些專(zhuān)家。其次，委員會(huì)的成員需要具備多專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)，除了投資專(zhuān)家外，根據(jù)并購(gòu)目的的不同，還能從其他專(zhuān)業(yè)角度審視并購(gòu)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)和價(jià)值，比如業(yè)務(wù)部門(mén)、技術(shù)研發(fā)部門(mén)、人力資源部、法律部、財(cái)務(wù)部等。委員會(huì)對(duì)整合工作的充分投入對(duì)整合的效果十分重要。

　　有了組織架構(gòu)的支持和保障后，需明確委員會(huì)的作用，避免脫節(jié)。并購(gòu)談判階段，委員會(huì)應(yīng)當(dāng)確定未來(lái)執(zhí)行整合的外派核心高管及其核心團(tuán)隊(duì)。這些人員在協(xié)商階段就應(yīng)當(dāng)參與，且保持之后的連續(xù)性，比如并購(gòu)項(xiàng)目的經(jīng)理往往即是未來(lái)外派的最高負(fù)責(zé)人。他們能發(fā)揮較強(qiáng)的粘結(jié)劑作用，使投資及其他各專(zhuān)業(yè)職能部門(mén)保持溝通。并購(gòu)整合交接時(shí)，委員會(huì)需要確保并購(gòu)過(guò)程中，集體的智慧和經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌蛐纬蓵?shū)面的記錄，揭示風(fēng)險(xiǎn)等重要事項(xiàng)，提供指引，保證重要信息的全面準(zhǔn)確傳遞，并監(jiān)督重要檢查事項(xiàng)交接完成，例如：

　　○重大資產(chǎn)過(guò)戶(hù)，包括建立資產(chǎn)清單，處理所有權(quán)文件的過(guò)戶(hù)和交接等

　　○有形資產(chǎn)的清點(diǎn)，包括存貨盤(pán)點(diǎn)和固定資產(chǎn)的清點(diǎn)

　　○公司登記變更,包括工商、稅務(wù)和其他國(guó)家要求的登記變更等

　　○公司印章更新，包括舊印章的銷(xiāo)毀和新印章的刻制等

　　○人事關(guān)系的變更，包括合同檔案、人員調(diào)整和人員薪資福利的處理等

　　○公司章程的變更，包括董事會(huì)的職責(zé)，董事的權(quán)力和義務(wù)

　　○資金賬戶(hù)的清理,包括存款、貸款、金融資產(chǎn)的清查與交接

　　○財(cái)務(wù)記錄的清理與報(bào)表合并，包括財(cái)務(wù)帳和會(huì)計(jì)批準(zhǔn)的清查與交接

　　并購(gòu)整合開(kāi)始后，委員會(huì)應(yīng)定期聽(tīng)取整合進(jìn)展和階段性匯報(bào)，及時(shí)就發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題提供指引。

　　溝通與融合 形成共同的文化觀

　　并購(gòu)后，由于雙方的企業(yè)文化難以融合而引起組織上的抵制和排斥，往往使員工喪失認(rèn)同感，并最終可能導(dǎo)致并購(gòu)的失敗。

　　某美國(guó)跨國(guó)公司整合一家中國(guó)的物流公司后，總裁上任后第一個(gè)舉措就是辦英語(yǔ)學(xué)習(xí) 班。他本意非常友善，希望大家以后溝通起來(lái)更加方便。但此事在基本上都不會(huì)講英語(yǔ)的中國(guó)員工解讀起來(lái)就完全是另一番感覺(jué)：以后再不會(huì)英語(yǔ)的人就沒(méi)有前途了？這聽(tīng)上去有點(diǎn)不可思議，但被并購(gòu)方在開(kāi)始時(shí)往往感覺(jué)處在弱勢(shì)，非常敏感，每一個(gè)細(xì)節(jié)都有可能被無(wú)限放大，從而使被并購(gòu)方員工產(chǎn)生抵觸情緒。

　　企業(yè)間的整合實(shí)質(zhì)上是不同文化碰撞、融合的過(guò)程，差異不是問(wèn)題，關(guān)鍵在于“溝通”。

　　一位成功完成整合項(xiàng)目的總經(jīng)理回憶整合過(guò)程時(shí)曾說(shuō)“我花了9個(gè)月的時(shí)間，盡量做好全方位的溝通，給員工描繪未來(lái)是怎樣的。這不是一次可以做完拉倒的事情，你必須要一步一步跟進(jìn)，以逐步幫助他們建立信心。要明確提出符合公司發(fā)展的理念和員工可以接受的價(jià)值觀，這樣才可以留住員工的心，把整合做好。如果不這樣，你就有可能破壞了并購(gòu)中本來(lái)可以獲得的價(jià)值。”

　　人才與管控 打造穩(wěn)定的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)

　　并購(gòu)交易完成后，被并購(gòu)方企業(yè)常會(huì)出現(xiàn)人力資源流失，破壞組織資源的情況。因此，迅速穩(wěn)定經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)和留住人才，是整合期間的重要工作。

　　一個(gè)比較經(jīng)典的案例是，某知名網(wǎng)絡(luò)企業(yè)在收購(gòu)另一家網(wǎng)絡(luò)企業(yè)后，面臨著人心不穩(wěn)和嚴(yán)重的“被挖墻腳”現(xiàn)象，面對(duì)一雙雙迷惑、吃驚和不穩(wěn)定的眼睛，該企業(yè)立即宣布整合的大基調(diào)是“不裁員”。 同時(shí)，該并購(gòu)企業(yè)通過(guò)各種傳播方式讓被并購(gòu)企業(yè)的員工了解合并以后的方向，希望被并購(gòu)的員工能夠做出一個(gè)明智的選擇。對(duì)于舉棋不定的管理人員，并購(gòu)企業(yè)果斷提出：在規(guī)定時(shí)間內(nèi)愿意留下可以得到股份，選擇離開(kāi)的也可以得到一筆豐厚的補(bǔ)償金的方案，避免了無(wú)休止的拖延。

　　制定推行因地制宜的管控措施

　　穩(wěn)定人才隊(duì)伍只是形成經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的第一步，更重要的是將被并購(gòu)企業(yè)的人才融入新的組織架構(gòu)，實(shí)現(xiàn)對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的有效管控。國(guó)際上普遍接受的觀點(diǎn)是“取得控制”與“并購(gòu)后整合”是有區(qū)別的。“取得控制”是成功實(shí)現(xiàn)整合之前的必備條件。在大多數(shù)并購(gòu)交易中，企業(yè)花費(fèi)在“取得控制”上的時(shí)間大大超過(guò)企業(yè)對(duì)業(yè)務(wù)的整合。常見(jiàn)的“取得控制”的手段包括：派駐董事、監(jiān)事等治理層人員，明確董事會(huì)與經(jīng)營(yíng)層的權(quán)限；派駐高級(jí)管理人員，對(duì)被并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行指標(biāo)和預(yù)算考核要求；根據(jù)可行性和必要性，打散原有部門(mén)架構(gòu)，重新建立管理架構(gòu)；推行統(tǒng)一的內(nèi)控制度，加強(qiáng)并購(gòu)企業(yè)內(nèi)部審計(jì)對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的審計(jì)和監(jiān)督；將被并購(gòu)企業(yè)的一些重要職能和前線業(yè)務(wù)集中到并購(gòu)企業(yè)的共享中心，如財(cái)務(wù)中心、資金池、采購(gòu)中心，營(yíng)銷(xiāo)中心等等。

　　此外，并購(gòu)初期的整合工作應(yīng)該得到企業(yè)重點(diǎn)關(guān)注，對(duì)重要整合事項(xiàng)進(jìn)行密切跟蹤和及時(shí)調(diào)整，這對(duì)整合工作的最終成功至關(guān)重要。

　　并購(gòu)與整合是國(guó)內(nèi)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中面臨的新課題，經(jīng)驗(yàn)仍在不斷積累和豐富過(guò)程中。我們相信不久的將來(lái)，國(guó)內(nèi)企業(yè)一定會(huì)結(jié)合中國(guó)企業(yè)的特色不斷創(chuàng)新,形成適合自身的應(yīng)對(duì)管控模式。

　　作者分別系普華永道風(fēng)險(xiǎn)管理及內(nèi)部控制服務(wù)團(tuán)隊(duì)上海所的合伙人和高級(jí)經(jīng)理