一、國企集團管控問題根源
華彩咨詢專家認為，引起國有企業(yè)集團管控問題的根源在于以下幾個方面。
1．企業(yè)的管理模式依然停留在單體公司的管理層次
2. 集團管控平臺的缺失
集團的管控平臺包括公司治理體系，集團戰(zhàn)略，組織體系整合，以及由此形成的管控模式。
（1）公司治理體系
眾所周知，公司治理是企業(yè)最根源的層面，相當于企業(yè)生命的DNA，企業(yè)所有的管理體系、業(yè)務(wù)體系、權(quán)利體系、利益體系全部是公司治理這個大樹之根上長出的枝離葉蔓。同時治理管控也是集團管控中最為重要的環(huán)節(jié)之一
（2）集團戰(zhàn)略規(guī)劃
集團戰(zhàn)略規(guī)劃要關(guān)注最重要三件大事：投資組合、產(chǎn)業(yè)組合和橫向戰(zhàn)略，而這三件事單體戰(zhàn)略規(guī)劃不需考慮或沒那么重要。
（3）公司組織體系
公司組織架構(gòu)的形式有如下選擇：直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制、子公司制、及多中心網(wǎng)絡(luò)式。無論何種形式，運作的核心都在于在橫向戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，通過識別和管理關(guān)聯(lián)關(guān)系，使下屬各個職能部門獲取協(xié)同效應(yīng)，增加競爭優(yōu)勢。
（4）管控模式
所謂的管控模式是指集團對下屬企業(yè)基于集分權(quán)程度不同而形成的管控策略。集團功能定位決定管控模式，管控模式必須與集團功能定位相適應(yīng)，這是管控模式設(shè)計的鐵則。
管控模式的選擇一般基于以下三點考慮：
1、 戰(zhàn)略地位?，F(xiàn)階段子公司在公司戰(zhàn)略中所處的地位，一般分為戰(zhàn)略核心、戰(zhàn)略重點和戰(zhàn)略從屬三種戰(zhàn)略地位；
2、 發(fā)展階段?，F(xiàn)階段子公司所處的發(fā)展階段，主要分為：起步階段、成長階段和成熟階段；
3、 資源相關(guān)度?，F(xiàn)階段子公司與集團掌控的資金、人才、設(shè)備、品牌、客戶資源等各種資源的相關(guān)程度。
     如果無法選擇適合的管控模式，那么集團管控就失去最基礎(chǔ)的平臺。

二、大型國企集團管控的新探索
（1）國有企業(yè)發(fā)展變革 要求解決集團管控問題
我國大多數(shù)企業(yè)集團是在由計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌的環(huán)境下由政府出面組建起來的，集團組建起來后是按國家計劃、政府指令運行的。以國有企業(yè)為主的企業(yè)集團存在著對政府部門的依存關(guān)系，集團的管理體制和治理結(jié)構(gòu)具有明顯的行政化特征。
對于國資委來說，在其極力打造的“國資委-集團公司-子公司”國資監(jiān)管體系中，集團公司有著非常特殊的“承上啟下”的關(guān)鍵作用，國資委通過履行在集團公司中的出資人代表身份，達到對央企的監(jiān)管；而集團公司則通過對旗下子公司行使出資人代表的資格，達到對旗下子公司的監(jiān)管作用，從而完成國資委對整個國企監(jiān)管的完整性。
對于國有企業(yè)集團管控的發(fā)展要求，國資委副主任邵寧有以下觀點：集團管控力的問題，已經(jīng)不僅僅是一個管理問題，而是一個國資組織結(jié)構(gòu)問題。
 （2）國資委積極探索國有企業(yè)母子管控問題的解決
在央企集團管控的途徑方面，國資委也為旗下眾多弱勢集體企業(yè)提供了政策性建議在組織經(jīng)驗推廣會的同時，國資委高層也在傳達央企在解決集團管控難題上應(yīng)該采取的措施。“集團公司應(yīng)該成為三大職能的管控中心：重大問題決策中心，資產(chǎn)財務(wù)管理中心，人力資源配置中心，實現(xiàn)管戰(zhàn)略，管財務(wù)，管人事。”邵寧說。同時邵寧認為，要實現(xiàn)真正有效的管控集團，采取的措施都差不多，比如扁平化，減少層級等等。
國資委副主任邵寧透露，推進央企內(nèi)部重組整合，提高集團管控力，將是今后數(shù)年國資委推進企業(yè)變革 的一項重點工作。
邵寧表示：根據(jù)一些央企的經(jīng)驗，企業(yè)要提高集團管控力，需要建立七大制度：一要減少管理層次，實現(xiàn)扁平式管理，管理幅度要小而有效；二是要內(nèi)審，保證內(nèi)部透明度；三是要建立財務(wù)會計控制制度，最好能集中控制；四是要防范投資風險，建立投資的授權(quán)體系及決策程序；五是要防范法律風險，法務(wù)人員要盡可能多地介入到企業(yè)各項活動中；六是要建立目標、考核、薪酬掛鉤的制度；七是要真正履行出資人職權(quán)。
（3）國內(nèi)集團管控專家華彩咨詢在經(jīng)過多年的集團管控咨詢經(jīng)驗積累之后，也摸索出一套解決集團管控的體系——復合式集團管控體系

管控的核心框架是治理+控制+宏觀管理
管控體系建設(shè)的核心是：
1. 強勢總部建設(shè)
2. 對不同板塊的管控重點的判斷
3. 對子集團（公司）控制體系
4. 戰(zhàn)略績效管理
5. 審計稽核體系

三、國企集團管控的解決思路
國內(nèi)集團管控專家華彩咨詢在經(jīng)過多年的集團管控咨詢經(jīng)驗積累之后，提出了對國企集團管控的解決思路。
1．解決的框架
（1）強化對子公司的控制，主要是通過人事控制來越過法律上的治理結(jié)構(gòu)障礙
1、集團公司董事長不擔任子公司董事長，子公司董事長由其它合適的人擔任；
2、子公司董事會中大多數(shù)董事為集團公司派出；
3、子公司高管和財務(wù)總監(jiān)由集團公司派出，董事長不兼任總經(jīng)理；
4、通過控制董事會和高管層、關(guān)鍵財務(wù)人員來控制子公司。
   （2）強化集團控制力，推進內(nèi)部重組整合，促進資源優(yōu)化配置
       1、現(xiàn)金流監(jiān)控是重點
2、完善審計監(jiān)督體系，加強績效審計和風險管理
3、加強財務(wù)管控，推進財務(wù)管理信息化
4、加強投資管控，防范投資風險
5、強化績效管控，構(gòu)建“目標責任—監(jiān)管審計—考核獎懲”三位一體的評價管理體系
6、加強集團管理控制，依法行使出資人權(quán)利
7、減少管理幅度和層次，促使組織機構(gòu)扁平
 （3）對公司高級管理者監(jiān)督體系的設(shè)計
中國公司監(jiān)督制度的主要問題是機制不健全，因此我們應(yīng)把主要精力放在完善各種
制度上，借鑒國外的先進經(jīng)驗，為監(jiān)督提供一個良好的平臺。華彩咨詢專家認為公司的
監(jiān)督體系應(yīng)從內(nèi)部監(jiān)督和外部監(jiān)督兩個方面人手，其中內(nèi)部監(jiān)督是基礎(chǔ)，是關(guān)鍵，外部監(jiān)督是保障。同時融資結(jié)構(gòu)是構(gòu)建公司高層管理者監(jiān)督模式的基礎(chǔ)，有什么樣的融資結(jié)構(gòu)就會有什么樣的公司監(jiān)督模式。
企業(yè)集團需要加強內(nèi)部監(jiān)督，包括完善監(jiān)事會的職能、結(jié)構(gòu)，確保監(jiān)事會獨立行使
監(jiān)督職能；另外，需要引入并購機制；還有就需要完善公司內(nèi)部職工民主權(quán)益組織，充
分發(fā)揮職工對公司發(fā)展和管理的知情權(quán)和參與權(quán)，加大對管理層的監(jiān)督力度。
2．具體的操作
  （1）完善公司治理
公司治理一組規(guī)范公司相關(guān)各方的責權(quán)利的制度計劃 ，是現(xiàn)代企業(yè)中最重要的制度
架構(gòu)，它包括公司經(jīng)理層、董事會、股東和其他利害相關(guān)者之間的一整套關(guān)系。通過這個架構(gòu)，公司的目標以及實現(xiàn)這些目標的手段得以確定。公司治理機制是現(xiàn)代企業(yè)制度中最重要的架構(gòu)。
公司治理是一個動態(tài)平衡的過程。它包括
1、 股東與董事會之間的授權(quán)平衡；
2、 董事會與經(jīng)營層之間的權(quán)利平衡；
3、 短期管理與長期管理之間的平衡；
4、 短期激勵與長期激勵之間的平衡。
華彩咨詢專家認為一個的良好公司治理體系需要滿足以下六點：
1、 股東、董事會、監(jiān)事會的職責和權(quán)限有清晰的界定；
2、 股東通過總公司董事會、監(jiān)事會對總公司高級管理層有足夠的監(jiān)控能力；
3、 董事會能有效的發(fā)現(xiàn)公司問題并上報股東會，監(jiān)事會對董事會及公司經(jīng)理層進行有效地監(jiān)督；
4、 符合國家的法律法規(guī)要求，制約的公司治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部組織架構(gòu)；
5、 能夠?qū)λ贫ǖ母黜椧?guī)章制度進行相應(yīng)管理；
6、 能夠及時、充分地進行重要信息的報告。
完善公司治理的方法：
1、 完善公司治理需要建立人力資本的價值評價和實現(xiàn)機制。這包括建立對技術(shù)資
本和管理資本的評價體系以及建立對技術(shù)資本和管理資本的價值實現(xiàn)機制建立崗位評價
制度。
2、完善公司治理需要完善董事會的結(jié)構(gòu)和監(jiān)控，實現(xiàn)董事薪酬與管理層脫離。
3、完善公司治理還需要實現(xiàn)股權(quán)治理方式的協(xié)調(diào)變動，也就是合理解決期權(quán)、期
股問題，以及建立人力資本補償制度，包括過錯補償與追索、績效追加。
（2）改進管控能力
管控能力，是母公司管理子公司的能力和控制子公司的能力。集團企業(yè)的管理能力，
是戰(zhàn)略執(zhí)行、資源平衡和利益協(xié)調(diào)能力，是集團戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)調(diào)整并最終實現(xiàn)部署的基本保
障力量。增強集團公司控制力是企業(yè)集中資源做強做大主業(yè)的重要措施，也是企業(yè)加強
管理、規(guī)避經(jīng)營風險的必然要求。
加強管控能力的方法：集團公司提高管控力必須要走好主業(yè)選擇、重組和整合以及
清理退出這三步。主業(yè)選擇要劃分業(yè)務(wù)板塊。注意符合企業(yè)實際；符合中央企業(yè)的身份，
規(guī)模不大、層次不高最好不要進入；有足夠的發(fā)展空間，門檻高，要發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟效益。
重組和整合要打破原有的企業(yè)邊界，進行資源重組，消除集團內(nèi)部企業(yè)的互相競爭，重
組的深度越大，效果越好。而清理退出則是要退出非主業(yè)、困難企業(yè)以及三級以下的子
公司。
在此基礎(chǔ)上，建立集團管控體系，主要包括７項內(nèi)容：
1、 減少管理層次；
2、 加強內(nèi)部審計；
3、 建立財務(wù)和會計集中控制制度；
4、 防范投資風險；
5、 防范法律風險；
6、 建立目標考核獎懲體系；
7、 做好集團體系建設(shè)。
（3）加強風險控制能力
企業(yè)在市場經(jīng)濟環(huán)境中，不可避免會遇到各種風險。風險控制要求單位樹立風險意
識，針對各個風險控制點，建立有效的風險管理系統(tǒng)，通過風險預(yù)警、風險識別、風險
評估、風險報告等措施，對財務(wù)風險和經(jīng)營風險進行全面防范和控制。    
        企業(yè)風險評估主要內(nèi)容有：
1、 籌資風險評估，如企業(yè)財務(wù)結(jié)構(gòu)的確定、籌資結(jié)構(gòu)的計劃 、籌資幣種金額及期
限的制定、籌資成本的估算和籌資的償還計劃等都應(yīng)事先評估、事中監(jiān)督、事后考核。
2、 投資風險評估，企業(yè)對各種債權(quán)投資和股權(quán)投資都要作可行性研究并根據(jù)項目
和金額大小確定審批權(quán)限，對投資過程中可能出現(xiàn)的負面因素應(yīng)制定應(yīng)對預(yù)案。
3、 信用風險評估，企業(yè)應(yīng)制定客戶信用評估指標體系，確定信用授予標準，規(guī)定
客戶信用審批程序，進行信用實施中的實時跟蹤。信用活動規(guī)模大的企業(yè)，可建立獨立
信用部門，管理信用活動、控制信用風險。
4、 合同風險評估，企業(yè)就建立合同起草、審批、簽訂、履行監(jiān)督和違約時采取應(yīng)
對措施的控制科學試驗，必要時可聘請律師參與。
風險防范控制是企業(yè)一項基礎(chǔ)性和經(jīng)常性的工作，企業(yè)必要時可設(shè)置風險評估部門或崗位，專門負責有關(guān)風險的識別、規(guī)避和控制。
3．集團管控的預(yù)期結(jié)果
   （1）強化集團的內(nèi)部管理機制
在組建母子關(guān)系體制過程中，應(yīng)著重從建立良好的集團關(guān)系入手，澄清幾個基本認
識，達成雙方的共識，從而才可能使集團均處于良好的和諧運行狀態(tài)之中。
1、 樹立和諧共處的良好緊張觀念。一方面，采用集團結(jié)構(gòu)，帶來了投資與經(jīng)營的
分離，所以作為集團的經(jīng)營與身體一樣，需要有清醒的頭腦，應(yīng)該能夠?qū)⑵浞结樏鞔_地
傳達給子公司，這樣整個系統(tǒng)才可能處于和諧狀態(tài)。另一方面，母公司與子公司之間的關(guān)系不是對立關(guān)系而應(yīng)該是良好意義上的緊張關(guān)系，雙方在監(jiān)督與平衡下進行合作，從而可能產(chǎn)生良好的效果。母公司保持投資者的姿態(tài)，子公司作為經(jīng)營執(zhí)行者保持與母公司的良好緊張狀態(tài)是很重要的。
2、 完善集團的協(xié)調(diào)機制，形成一體化之路。主要可以從以下幾方面進行工作：
1） 加強思想溝通，增進相互的了解；
2） 加強信息交流，了解新技術(shù)新方式的信息，不落后于社會變化；
3） 注重集團內(nèi)部的信息交流；
4） 了解其他公司的情況
3、 建立良好的信任關(guān)系。
通過以上三方面的努力可以使子公司提高對母公司經(jīng)營方略的采用意識，并重新認
識作為集團一員的價值，從而有利于培養(yǎng)一體化的意識。
（2）強化集團的競爭優(yōu)勢
1、人員優(yōu)勢，可以培養(yǎng)出真正的經(jīng)營者。
2、資金優(yōu)勢。
1）母公司可以規(guī)避風險或降低經(jīng)營風險。一方面，采用集團結(jié)構(gòu)，由于母公司只對按其所控股權(quán)對子公司承擔有限的責任。另一方面，在現(xiàn)有的公司中，可能大量存在因為害怕風險而不下決心進行經(jīng)營而最終不能獲得成功的例子。
2）容易進行資產(chǎn)交易。由于公司是通過擁有一定量的股權(quán)對子公司進行控制，所以通過股權(quán)的轉(zhuǎn)讓可以實現(xiàn)企業(yè)的買賣活動。
3）可產(chǎn)生資金放大效應(yīng)。從形式上看，要控制一個公司，至少要掌握其股票的50%以上，但由于股票持有人分散，并且買少量股票者居多。因此，母公司通常只要掌握某一公司股票的30－40%’(甚至5-10%)就能控制一個公司，并能操縱其經(jīng)營業(yè)務(wù)。這樣母公司就可以以較少的股份控制眾多的企業(yè)，按照自己的經(jīng)營戰(zhàn)略發(fā)展，從而產(chǎn)生資金放大效應(yīng)。
4）子公司有時可以使用母公司的信用，通過母公司來籌措資金。
5）子公司可以使用自己的信用，獨立籌集資金。子公司是獨立的法人，是“公司內(nèi)的公司”，是利潤管理的徹底分權(quán)化的單位，有獨立的經(jīng)營管理機構(gòu)，并獨自負有利潤責任，擁有較大自主經(jīng)營、自我發(fā)展的權(quán)力。
3、其他優(yōu)勢
可以有效地采用新科學技術(shù)，在采用新科學技術(shù)的過程中常常伴有風險，風險較大的事業(yè)可以采取首先讓子公司擔當?shù)淖龇ǎ瑫r工作的多樣化會創(chuàng)造出新的事業(yè)。
集團內(nèi)的骨干企業(yè)可以提高集團的整體形象，提高母公司的知名度和活力。
能發(fā)揮自主經(jīng)營優(yōu)勢，迅速做出決策，而不至于由于受程序等的制約而延誤時機。
是防止企業(yè)兼并的手段。成為大企業(yè)或集團的子公司，是保護自己免遭大企業(yè)吞并的有效措施。既能保證一定的獨立性，又有較為穩(wěn)定的經(jīng)營業(yè)務(wù)。