林桂平 北大匯豐商學(xué)院

世紀(jì)之交，商業(yè)模式搭伴互聯(lián)網(wǎng)而瞬間躥紅。期間雖然因為互聯(lián)網(wǎng)泡沫的破滅而被短暫降溫過，只是跟隨資本市場在中國大陸的興起，特別是證監(jiān)會為創(chuàng)業(yè)板定下“兩高六新”的基調(diào)，“新商業(yè)模式”尤其受到關(guān)注。風(fēng)險投資家更是言必稱商業(yè)模式。

理論界卻是另外一番景象。商業(yè)模式仍然是一個小眾研究話題。一個學(xué)科的建立，需要有概念體系、分類標(biāo)準(zhǔn)、因果關(guān)系等，從這個意義上看，商業(yè)模式的學(xué)術(shù)研究還處于起步階段，并沒有形成一個獨立的研究領(lǐng)域。

對商業(yè)模式定義、理論體系和實證研究均有建樹的，首推一對系出名門的合作者：歐洲工商管理學(xué)院的克里斯托夫 · 左特（Christoph Zott）和沃頓商學(xué)院的拉斐爾 · 阿米特（Raphael Amit）。他們建立了一套評價商業(yè)模式設(shè)計主題（business model design themes）的問卷，發(fā)表在《組織科學(xué)》（Organization Science）上。2009年發(fā)表在《戰(zhàn)略管理期刊》（Strategic Management Journal）的另一篇論文則是為數(shù)不多的發(fā)表在國際A類刊物上的關(guān)于商業(yè)模式的實證文章之一。它證明了商業(yè)模式和產(chǎn)品市場戰(zhàn)略是截然不同（distinct）、互補(bǔ)而非替代（complements, not substitutes）的一對概念。商業(yè)模式和產(chǎn)品市場戰(zhàn)略的組合一致性能夠為企業(yè)創(chuàng)造優(yōu)秀的業(yè)績，例如創(chuàng)新型商業(yè)模式（novelty-centered business models）配合差異化、成本領(lǐng)先或早期進(jìn)入市場（differentiation, cost leadership, or early market entry）的產(chǎn)品市場戰(zhàn)略能夠提升企業(yè)業(yè)績。

北京大學(xué)的魏煒和清華 的朱武祥在其合作的專著《發(fā)現(xiàn)商業(yè)模式》和《重構(gòu)商業(yè)模式》中，建構(gòu)了商業(yè)模式的描述體系：商業(yè)模式是企業(yè)與其利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)。

什么是商業(yè)模式？

商業(yè)模式實際上要回答兩個問題：第一，哪些是企業(yè)的利益相關(guān)者？第二，這些利益相關(guān)者跟企業(yè)是如何進(jìn)行交易的？

企業(yè)的利益相關(guān)者有很多種：從價值鏈的構(gòu)成看，有供應(yīng)商、銷售渠道、最終客戶、融資渠道等；按照組織生態(tài)系統(tǒng)，企業(yè)的利益相關(guān)者可分為互利共生、寄生、競爭、片利共生等。值得注意的是，利益相關(guān)者在此是有獨立的輸入輸出和獨立的利益訴求的實體。因此，傳統(tǒng)上屬于企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)、庫存等也是企業(yè)的利益相關(guān)者，只不過是內(nèi)部利益相關(guān)者。當(dāng)然，在一定的發(fā)展階段可以分離出來，即財務(wù)外包、庫存外包、物流外包等。

而利益相關(guān)者與企業(yè)的交易結(jié)構(gòu)則可分成六個要素：業(yè)務(wù)系統(tǒng)、定位、盈利模式、關(guān)鍵資源能力、現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)和企業(yè)價值。如圖1所示。

其中，業(yè)務(wù)系統(tǒng)描述整個交易結(jié)構(gòu)的拓?fù)浣Y(jié)構(gòu)、交易各方之間的關(guān)系和所扮演的交易角色。典型的制造一體化企業(yè)，可能是研發(fā)、制造、銷售都由企業(yè)自己承擔(dān)，這就是直線型的業(yè)務(wù)系統(tǒng)；而把生產(chǎn)、銷售等全部外包，只負(fù)責(zé)研發(fā)和供應(yīng)鏈組織管理的企業(yè)，其業(yè)務(wù)系統(tǒng)則更像是星型結(jié)構(gòu)。

而定位、盈利模式、關(guān)鍵資源能力和現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)可以看成是業(yè)務(wù)系統(tǒng)在不同側(cè)面的映射。

定位指的是企業(yè)滿足客戶需求的方式。例如，同樣是復(fù)印業(yè)務(wù)，直銷復(fù)印機(jī)、分銷復(fù)印機(jī)、連鎖經(jīng)營復(fù)印店、復(fù)印整體解決方案等，就是滿足客戶同樣需求的不同方式。

盈利模式指的是商業(yè)模式的收支來源和計價方式。例如，有些網(wǎng)絡(luò)游戲中植入廣告，玩家并不需要支付費(fèi)用，企業(yè)的收益來自第三方的廣告客戶，而成本則屬于零邊際成本，這是收支來源。還有些網(wǎng)絡(luò)游戲按照在線時間對玩家計費(fèi)，這就是計價方式。

關(guān)鍵資源能力指的是支撐交易結(jié)構(gòu)背后的、具有決定意義的靜態(tài)資源和動態(tài)能力。例如，很多大型設(shè)備采取直銷的定位，那么，大客戶服務(wù)和銷售能力就是一個必不可少的關(guān)鍵能力；而服務(wù)高端體驗個人用戶的，則其品牌和設(shè)計就是關(guān)鍵資源能力之一。蘋果的成就，正是建立在其卓越的品牌資源和設(shè)計能力之上。

現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)指的是企業(yè)在交易過程中，現(xiàn)金流在時間頻譜上的表現(xiàn)方式。

如何分析商業(yè)模式的競爭優(yōu)勢？

商業(yè)模式的競爭優(yōu)勢可能來自三方面：交易成本的節(jié)約、交易價值的提高和交易風(fēng)險的降低。

交易成本的節(jié)約

肇始于科斯、集大成于威廉姆斯的交易成本經(jīng)濟(jì)學(xué)認(rèn)為一項交易是否放在企業(yè)內(nèi)部，主要取決于其外部合作伙伴機(jī)會主義威脅所造成的成本與內(nèi)部管理成本的權(quán)衡結(jié)果。根據(jù)交易的全過程分類，交易成本可以分為搜尋成本、討價還價成本和執(zhí)行成本。好的商業(yè)模式，可以通過交易結(jié)構(gòu)的設(shè)計，降低這三項交易成本中的一項或幾項，建立企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

例如，在以往的銀行貸款流程中，中小企業(yè)由于固定資產(chǎn)較少，很難拿出足夠的抵押品，銀行和中小企業(yè)要建立融資交易，其信用審核、跟蹤執(zhí)行等交易成本過高，所以，中小企業(yè)的貸款需求往往很難得到滿足。深圳發(fā)展銀行的供應(yīng)鏈金融充分利用中小企業(yè)的應(yīng)收賬款、大企業(yè)信用、存貨等存量資源作為擔(dān)保手段，降低了中小企業(yè)融資的交易成本，受到廣大中小企業(yè)的歡迎。

交易價值的提高

沃納菲爾特（Wernerfelt）、巴尼（Barney）和埃文斯（Evans）等人提出企業(yè)的資源和能力能夠成為競爭優(yōu)勢的來源，而如果通過交易結(jié)構(gòu)的設(shè)計，能夠使具備不同優(yōu)勢資源能力的利益相關(guān)者在同一個交易結(jié)構(gòu)下完美合作，則將大大提升整個商業(yè)模式的價值，參與的各個利益相關(guān)者也將得到更高的企業(yè)價值。

例如，國美、蘇寧等家電連鎖賣場，把家電價值鏈的銷售環(huán)節(jié)獨立出來規(guī)?；\(yùn)營，為家電品牌制造商分離銷售環(huán)節(jié)、專注于制造環(huán)節(jié)提供了機(jī)會。只要國美、蘇寧與家電品牌制造商的交易條件是合理互利的，通過與國美、蘇寧合作，家電制造商的每一款產(chǎn)品都可以通過國美、蘇寧的大量門店一下子擴(kuò)大基數(shù)，直達(dá)各個地區(qū)的終端消費(fèi)者，這樣的交易價值無疑大過家電制造商自己建立銷售渠道。

交易風(fēng)險的降低

通過交易結(jié)構(gòu)的設(shè)計，能夠讓企業(yè)擁有對資產(chǎn)的真實價值進(jìn)行選擇的權(quán)力（這是實物期權(quán)理論的核心思想），最終可以降低交易風(fēng)險并因此提升企業(yè)價值。

例如，蘋果公司為無數(shù)的獨立軟件開發(fā)商提供開發(fā)工具，鼓勵他們把應(yīng)用軟件上傳到App store。這些軟件有成功的，有失敗的。對那些成功的應(yīng)用軟件，蘋果為其提供更好的廣告和技術(shù)支持；對那些失敗的應(yīng)用軟件，不予以關(guān)注即可。這樣一來，蘋果并不需要自己開發(fā)應(yīng)用軟件，卻能夠保留對應(yīng)用軟件的真實價值進(jìn)行選擇的權(quán)力，大大降低了交易風(fēng)險。因此，雖然獨立軟件開發(fā)商分去了70%的利益，但最后綜合起來，最大的贏家仍然是蘋果公司。

如果企業(yè)能夠把握以上三方面因素背后所支撐的關(guān)鍵資源能力，比如家電產(chǎn)業(yè)鏈中的連鎖賣場建設(shè)與運(yùn)營、軟件商店的平臺運(yùn)營，就有可能因此形成結(jié)構(gòu)性競爭優(yōu)勢。如果這種關(guān)鍵資源能力能夠隨著商業(yè)模式的演進(jìn)而得到加強(qiáng)，后來者就永遠(yuǎn)處于后發(fā)劣勢，無從追趕。如此，商業(yè)模式競爭優(yōu)勢將得到正向的加強(qiáng)，并為下一步的商業(yè)模式重構(gòu)奠定良好的基礎(chǔ)。

例如，蘋果公司通過原來完美的品牌和設(shè)計能力制造出了世界上最吸引人的MP3—iPod，并嫁接了iTunes這種網(wǎng)上音樂下載商店。隨著iPod的擁護(hù)者越來越多，蘋果公司的品牌得到進(jìn)一步加強(qiáng)，后續(xù)的iPhone、App store、iPad只是把這種資源能力進(jìn)一步深化，蘋果也就順其自然成為當(dāng)今最成功的高科技公司。

商業(yè)模式如何演化與重構(gòu)？

如果一個商業(yè)模式能夠節(jié)約交易成本、提高交易價值并降低交易風(fēng)險，具備了強(qiáng)大的競爭優(yōu)勢，是不是就意味著這種商業(yè)模式已經(jīng)萬事大吉，不需要再演化或者重構(gòu)了？

答案當(dāng)然是否定的。

商業(yè)模式贏得了巨大的競爭優(yōu)勢，并不意味著商業(yè)模式中的每一個企業(yè)也都贏得了最大的企業(yè)價值。對企業(yè)家來說，最理想的商業(yè)模式當(dāng)然是合作伙伴獲得了利益，與此同時企業(yè)自身獲得了最大的利益，而如果這兩種利益并不平衡，那么商業(yè)模式就存在演化和重構(gòu)的可能性。

利益均衡被打破有可能來自外部環(huán)境的變化，也有可能來自內(nèi)部力量對比的改變。

外部環(huán)境的變化有可能使原來處于競爭優(yōu)勢的商業(yè)模式轉(zhuǎn)為劣勢；反過來說，也有可能把劣勢轉(zhuǎn)為優(yōu)勢。這種情況在技術(shù)革新速度飛快的IT業(yè)極為普遍。

如果說外部環(huán)境的變化很難把握，像是無妄之災(zāi)的話，那么，內(nèi)部力量對比的變化則更有必要引起企業(yè)家和企業(yè)的重視。

交易結(jié)構(gòu)的形成是長期的過程，在此過程中，有些企業(yè)的實力得到相對地加強(qiáng)，有些企業(yè)的實力雖然絕對值上增強(qiáng)了，但是由于提升較慢，相對實力卻有可能下降了，這樣一來，原本均衡的交易結(jié)構(gòu)就有遭受解體之虞。

例如，攜程通過與如家、漢庭等酒店開展合作，承接酒店的客房預(yù)訂業(yè)務(wù)，在發(fā)展早期對酒店的推廣和壯大起到了不可磨滅的作用。但是，隨著攜程的發(fā)展，在一定程度上旅客和酒店對其依賴性越來越強(qiáng)，通過攜程訂酒店而非直接打酒店客服系統(tǒng)電話成為更普遍的消費(fèi)習(xí)慣。長此以往，攜程的議價能力將不斷上升，而酒店的議價能力則不斷下降，通路為王成為最有可能的結(jié)果。

有鑒于此，很多酒店未雨綢繆，已經(jīng)開始著手構(gòu)建自己的會員系統(tǒng)，7天連鎖酒店更是從一開始就自建會員系統(tǒng)，自建會員系統(tǒng)的交易價值、交易成本結(jié)構(gòu)完全不同，孰優(yōu)孰劣很難一目了然，但7天的高入住率從另一個側(cè)面證明了，攜程并非不可或缺。跟7天激進(jìn)的舉措不同，其他酒店則一般采取攜程預(yù)訂和自建會員系統(tǒng)并舉的方式，這是商業(yè)模式的演化路徑。

國美、蘇寧商業(yè)模式的交易結(jié)構(gòu)斗爭則更為慘烈。為攫取更大的企業(yè)價值，國美、蘇寧向家電制造商索取更高昂的進(jìn)場費(fèi)、廣告費(fèi)等，家電制造商開始自建專賣店渠道，格力電器更是直接脫離國美、蘇寧體系。