個性化公司是高沙爾對當(dāng)代經(jīng)營管理樹立的標桿，引起了很多人的關(guān)注。但僅僅知道什么是“個性化”還不夠，它就像壯觀的山峰，看似引人入勝，但若找不到攀登的道路，就不可能到達巔峰。高沙爾對此給出了管理上的路徑。

塑造員工的行為：改變“場所的氣味”

人是環(huán)境的產(chǎn)物。“孟母三遷”的故事以及“近朱者赤，近墨者黑”的諺語，自古就提醒人們必須重視環(huán)境。高沙爾認為，要想得到所期望的員工行為，就必須改變“行為背景”，即“場所的氣味”。

改變組織的“氣味”，須清楚企業(yè)原有的管理背景。高沙爾發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)都具有一種病態(tài)腐蝕性的管理背景。他把這種管理背景的特征總結(jié)為服從、控制、契約和限制。

第一，服從。強調(diào)服從，在企業(yè)應(yīng)對多元化和市場分散，防止離心力時所起的作用是明顯的，然而時過境遷就會變成病態(tài)，“頑固的傳統(tǒng)做法和官僚階層對異議的拒不容納阻止了員工對過時的政策提出質(zhì)疑，也妨礙了對管理指令的有意義的辯論。”它會對員工日常行為產(chǎn)生影響，導(dǎo)致企業(yè)在“風(fēng)平浪靜”中孕育出覺察不到的危機。

第二，控制?？刂频碾[含前提就是對下屬不放心。根據(jù)委托代理理論，控制有存在的理由，然而卻是有代價的。很多公司有復(fù)雜的監(jiān)理體系、計劃控制和預(yù)算監(jiān)控，它保證了不偏離目標，同時也制造了不信任和相互攻擊，導(dǎo)致內(nèi)部員工關(guān)系的緊張，也使一線經(jīng)理更趨于保守。另外，控制產(chǎn)生了大量的管理成本，很多公司嚴格的管理程序消耗了大量的時間和精力。

第三，契約。契約是明確勞資雙方權(quán)利義務(wù)的合同，現(xiàn)代勞動關(guān)系是建立在契約基礎(chǔ)上的。然而，如果企業(yè)想與員工發(fā)展穩(wěn)定的長期關(guān)系，就必須超越契約。契約僅是一種利益的交割，但要發(fā)展信任關(guān)系，比利益更為牢固的因素是感情和精神。

第四，限制。限制有其積極作用，一個擴大規(guī)模多元化發(fā)展的企業(yè)，如果財力不足，限制就能防止攤子鋪得過大。但限制一旦變成“畫地為牢”、“作繭自縛”，就會把一線經(jīng)理逼退到被動行動模式，遠離創(chuàng)新精神。

先前的輝煌往往會轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)在的僵化。高沙爾認為，“治療公司僵化這一普遍疾病的惟一的持久的解藥是建立一個不同的行為背景，一個能使公司不斷自我更新而不是對現(xiàn)有能力過分精雕細琢或?qū)Ξ?dāng)前地位持防守態(tài)度的行為背景。”從這里，我們可以判斷出，一旦“過分精雕細琢”且采取防守姿態(tài)，就意味著僵化病已經(jīng)出現(xiàn)了苗頭，公司需要自我更新。對此，高沙爾提出自我更新企業(yè)行為背景的四個共同特征：紀律、支持、信任和拓展。

第一，紀律。紀律代表了一種規(guī)范，很多人有誤解，認為紀律是服從和遵守，甚至等同于懲罰。紀律的準確含義是員工對組織的一種承諾和責(zé)任。沒有這種承諾和責(zé)任，只有控制和服從，就不會成為自我更新的企業(yè)。

第二，支持。與“這是不能做的，那是禁止的”相比較，“這是值得做的，那是能得到支持的”，兩種管理方式下的行為和動力是不同的。前者重在控制，后者則重在鼓勵。在一個感覺“什么都能做”的環(huán)境中，支持便代替了控制。這樣的公司中，老板和下屬之間的關(guān)系不是命令和服從，而是訓(xùn)練、幫助和引導(dǎo)。

第三，信任。信任基于人們之間的相互判斷和相互承諾，契約關(guān)系會使個人和組織都維護自身利益，使合同更有利于自己，所產(chǎn)生的是對立關(guān)系，而信任關(guān)系能夠超越對立，把自己與他人、公司與個人的責(zé)任結(jié)合起來。

第四，拓展。員工的自我更新是企業(yè)自我更新的基礎(chǔ)。作為人，必須有自己的價值和意義，這種理念應(yīng)該成為企業(yè)文化中的重要因素。高沙爾認為，拓展自我，就要提高個人抱負，同時提高對自己和他人的期望值。“與限定眼光、制約行動的限制相比，拓展自我激勵人們?yōu)楦h大的而不是更渺小的目標而奮斗。”

紀律、支持、信任、拓展是緊密聯(lián)系的，四者平行。“拓展自我的突出特點驅(qū)使人們不斷地為更高的目標奮斗，與紀律—必須遵守諾言的潛在規(guī)范—結(jié)合在一起，就形成了一個充滿活力又有壓力的環(huán)境。即使是支持和信任這樣溫和的行為背景規(guī)范，也創(chuàng)造了一個強烈要求員工互相負責(zé)的組織文化。”所以，行為背景上已經(jīng)出現(xiàn)輕微病癥的企業(yè)，管理者面臨的最大問題是如何轉(zhuǎn)變行為背景，“用紀律代替服從、把控制轉(zhuǎn)向支持、培養(yǎng)自我拓展代替限制、在現(xiàn)在只有契約的地方建立信任”。

通過對飛利浦的研究，高沙爾不無感觸地說：“除非先恢復(fù)士氣，否則企業(yè)就不能更新；不改變員工的行為，推動員工的過程也就不能產(chǎn)生作用。”士氣和行為的改變，都需要工作的“場所氣味”發(fā)生變化。一個讓人感到雄心勃勃、激情澎湃的環(huán)境比一個讓人意志消沉、處處提防的環(huán)境對企業(yè)有用得多。因此，企業(yè)的行為背景左右著員工的行為，如圖3所示。

高沙爾認為，員工的能力和意愿，與自我拓展和紀律密不可分。“前者作為能量的來源，后者將能量轉(zhuǎn)化為實際的、有時間限定的行動。沒有紀律的自我拓展會導(dǎo)致白日夢，沒有自我拓展的紀律會使公司越來越限于對現(xiàn)狀經(jīng)營的過分苛求和狹窄化。”信任和支持能激發(fā)通力協(xié)作。原因在于“信任使人有了合作的愿望，支持促使人們將這種愿望付諸于實際行動”。“正是在這些既相互補充又相互矛盾的力量的作用下，組織才能積蓄力量，確定方向，推動自我更新的進程。”

高沙爾還指出，“員工是公司競爭優(yōu)勢的主要源泉”，這種陳詞濫調(diào)并不正確。人力資源不能直接作為企業(yè)的競爭優(yōu)勢，而是以企業(yè)內(nèi)部的行為背景為條件。“競爭優(yōu)勢的真正源泉存在于他們的管理背景，即企業(yè)內(nèi)部環(huán)境允許員工獨自或集體創(chuàng)造出比他們受雇于別處更多的價值。”

構(gòu)建組織能力：把公司當(dāng)做過程組合

在個性化公司中，管理的根本目標是塑造每位員工的行為。很多人過于重視組織結(jié)構(gòu)，高沙爾發(fā)現(xiàn)，結(jié)構(gòu)并不是決定組織的致命要素，他目睹了那些擁有復(fù)雜笨拙組織結(jié)構(gòu)的“野蜂企業(yè)”，“根據(jù)任何一種現(xiàn)代組織理論，它們都應(yīng)該在其沉重的官僚主義的包袱下垮掉。”然而，這些“野蜂企業(yè)”卻在展翅翱翔。所以，高沙爾認為最好把組織結(jié)構(gòu)看做一個框架，從組織解剖學(xué)的角度研究組織過程及其與結(jié)構(gòu)的關(guān)系。

個性化公司在企業(yè)家創(chuàng)業(yè)過程、整合過程、自我更新過程三階段中，即便結(jié)構(gòu)沒有大的變化，不同層次的管理者角色也是不一樣的?；鶎庸芾碚哳I(lǐng)導(dǎo)著小型的、分散的和在特定情況下相互依賴的經(jīng)營部門，他們成為公司業(yè)務(wù)和能力的構(gòu)造者，對部門的短期和長期業(yè)績負全部責(zé)任。他們在企業(yè)中發(fā)揮著企業(yè)家的功能，提供給他們的舞臺不再是以指令和控制為特征的等級管理，而是與外部環(huán)境的廣泛接觸和聯(lián)系。中層管理者通過訓(xùn)練和指導(dǎo)，使每個基層經(jīng)理的技巧和能力得到提高，并發(fā)揮整合作用，把各經(jīng)營單位、職能部門和跨國子公司的基層部門的分散能力進行跨邊界整合，形成組織的綜合能力。高層管理者是組織創(chuàng)新的發(fā)動者，他們要有遠大的抱負和雄心壯志，不需要他們?nèi)タ刂茟?zhàn)略進程，而需要他們集中精力塑造組織環(huán)境。

開發(fā)個人能力：超越“俄羅斯玩偶”管理模式

事業(yè)部制的建立有其合理之處，曾經(jīng)產(chǎn)生了積極的效果。為了適應(yīng)繁榮穩(wěn)定且具有擴張性的時代，事業(yè)部制在優(yōu)化配置資源方面的成績斐然。在這種套裝的“俄羅斯玩偶”管理模式中，高層管理者是戰(zhàn)略的制定者和資源的分配者，中層管理者解釋并控制戰(zhàn)略決策和經(jīng)營目標的執(zhí)行，基層管理者從事使戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動的經(jīng)營實踐。然而，要適應(yīng)新的環(huán)境，創(chuàng)建個性化公司，就必須轉(zhuǎn)變各層管理者的角色。見表7。

以往的“組織人”管理形成的各種制度，使員工行為具有可預(yù)見性和可控性，塑造出來的員工是千人一面、失去個性的木訥員工。個性化組織中，員工的個性不再被壓制，而能得到充分釋放。這一切，取決于管理者角色的轉(zhuǎn)變。

公司轉(zhuǎn)制過程管理：公司管理革新的藍圖

從一種狀態(tài)到另一種狀態(tài)，是一個轉(zhuǎn)變的過程。很多公司的轉(zhuǎn)制并非一帆風(fēng)順，苦苦掙扎或者徹底失敗的案例比比皆是。高沙爾發(fā)現(xiàn)，成功的公司與失敗的公司在變革 過程中有兩點區(qū)別：“第一，成功的變革 過程幾乎總是依據(jù)謹慎的分階段的變革 觀念，有序地開發(fā)非同一般的組織才能；第二，真正意義上的變革 只有當(dāng)組織內(nèi)員工的行為發(fā)生了真正、持久的變化，從而加強了組織結(jié)構(gòu)的重新配置時才會產(chǎn)生。”在此基礎(chǔ)上，他提出了一般公司的變革 過程模式。

一般來說，組織變革有三個階段：第一階段，合理化調(diào)整。有序變革 硬件，如調(diào)整現(xiàn)存的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)及管理體制，同時變革 軟件，如調(diào)整企業(yè)價值、激勵機制及培育員工的忠誠。這一階段主要著眼于發(fā)展基層的主動性。變革 僵硬的等級制，賦予基層自主決策的權(quán)力，使基層變得靈活起來；在行為環(huán)境方面改造氛圍，建立起自律規(guī)范，形成互助和激勵的情境。第二階段，公司整合發(fā)展。這時考慮的是公司的拓展，主要通過部門之間的協(xié)調(diào)和各種資源的重新整合，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。在硬件方面，要加強公司各個部門、事業(yè)部之間的協(xié)作，在行為環(huán)境方面，主要塑造延展力和發(fā)展信任度，延展力表現(xiàn)在進取心、價值觀和自我價值定位上，信任度是自律的擴展，發(fā)展和培育合作精神。第三階段，企業(yè)重生。通過持久不斷的自我更新，保持組織的生命力和活力。這時要形成新的組織建構(gòu)，搭建起員工創(chuàng)新的平臺。行為環(huán)境上形成不斷自我更新的氛圍，由延展性和信任度發(fā)展出跨部門學(xué)習(xí)能力，并形成動態(tài)的不平衡漲落，以保證系統(tǒng)不陷入對過去行為的防衛(wèi)性強化。

從“組織人”到個性化公司，是一個痛苦的過程。正如高沙爾所說的：“從結(jié)構(gòu)性等級管理機制到自我更新機制，個性化公司所走過的這段歷程漫長而痛苦。一個毛蟲的蛹將自己蛻變成一只蝴蝶的隱喻也許很羅曼蒂克，但這個過程對于毛蟲來講是一個非常痛苦的階段。在這個過程中，它變瞎了，它的腿蛻化掉了，他的身體從中撕裂開來，以使美麗的翅膀顯露出來。”然而，只有經(jīng)過這樣的轉(zhuǎn)變，僵化的企業(yè)才能成為“可以自由翱翔的個性化公司”。