在當(dāng)今時(shí)代，作為一個領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)“加強(qiáng)和創(chuàng)新社會管理”的當(dāng)代企業(yè)家，以經(jīng)濟(jì)績效掛帥的CEO（首席執(zhí)行官）角色已經(jīng)過時(shí)，企業(yè)決策者要想有效管理風(fēng)險(xiǎn)，強(qiáng)化運(yùn)營優(yōu)勢，就必須將自身重新定位為CRO（Chief Responsibility Officer，首席責(zé)任官），導(dǎo)入戰(zhàn)略型企業(yè)社會責(zé)任（CSR）管理模式，對接與企業(yè)發(fā)展相關(guān)的重要社會議題及公益組織，將社會大眾所重視的主要價(jià)值融入企業(yè)生產(chǎn)、銷售、人力、發(fā)展、財(cái)務(wù)等運(yùn)營戰(zhàn)略，唯此才真正能“整合價(jià)值與戰(zhàn)略、貫徹使命于行動”，并最終發(fā)揮出社會企業(yè)風(fēng)行草偃的龐大運(yùn)營優(yōu)勢。 目前，國內(nèi)企業(yè)對于社會責(zé)任的主流認(rèn)識，除了納稅及促進(jìn)就業(yè)等經(jīng)濟(jì)責(zé)任之外，就是慈善捐款。一般企業(yè)主也多把企業(yè)社會責(zé)任簡化等同于慈善公益捐款，少數(shù)國內(nèi)企業(yè)雖然已開始設(shè)置CSR經(jīng)理或總監(jiān)，但多數(shù)CSR經(jīng)理主要的工作職能仍集中于企業(yè)慈善公益或社區(qū)環(huán)保等項(xiàng)目，很少能跨越協(xié)調(diào)生產(chǎn)研發(fā)等管理功能。

　　或許很多CEO心中都存在一個疑問，企業(yè)產(chǎn)銷運(yùn)營為什么需要與慈善公益整合協(xié)調(diào)？但事實(shí)證明，這的確是全球主要品牌企業(yè)的運(yùn)營趨勢。比如聯(lián)合利華強(qiáng)調(diào)“社會創(chuàng)新”也就是以創(chuàng)新的思維或產(chǎn)品研發(fā)，協(xié)助解決社會發(fā)展問題，在這種理念下，他們在印度及孟加拉等國與公益組織合作開展社區(qū)扶貧計(jì)劃，并創(chuàng)辦了一些食品營養(yǎng)領(lǐng)域的社會企業(yè)；寶潔（P＆G）致力于開發(fā)一些能解決國際水污染問題的凈水社會企業(yè)；GE更是大幅投入于“生態(tài)創(chuàng)想（Ecomagination）”等種種新創(chuàng)事業(yè)，以協(xié)助達(dá)成低碳可持續(xù)發(fā)展效益；花旗及德意志等銀行則開辦微額貸款基金協(xié)助扶貧，并積極拓展金字塔底層消費(fèi)者業(yè)務(wù)；沃達(dá)豐手機(jī)運(yùn)營商更是結(jié)合政府援外資源業(yè)開辦非洲地區(qū)貧窮社區(qū)行動銀行制作。

　　實(shí)際上，上述這些跨國企業(yè)品牌行動并非純粹的公益慈善項(xiàng)目，而是可以提升企業(yè)運(yùn)營優(yōu)勢，并同步協(xié)助解決社會問題的“戰(zhàn)略CSR”創(chuàng)新模式。“戰(zhàn)略CSR”強(qiáng)調(diào)將企業(yè)管理“戰(zhàn)略”與“CSR”各種社會公益價(jià)值進(jìn)行充分整合，鼓勵企業(yè)全面檢視生產(chǎn)、營銷、人資、研發(fā)、財(cái)務(wù)等管理戰(zhàn)略，主動在供應(yīng)鏈管理及管理戰(zhàn)略上采取倡導(dǎo)社會公益價(jià)值、促進(jìn)正面發(fā)展的行動，如更透明的公司治理、去除潛在的運(yùn)營社會成本、公益營銷、減碳、振興社區(qū)發(fā)展等。

　　因此，企業(yè)CEO不能將企業(yè)運(yùn)營與慈善公益截然分立，相反，CEO必須提升定位成為CRO，站在總裁辦的高度，將社會關(guān)注的重點(diǎn)價(jià)值，整合進(jìn)企管生產(chǎn)、營銷、研發(fā)、人資和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略之中，這樣才能有效落實(shí)組織及社會發(fā)展多贏的綜效。

　　在這個資訊快速流動全球的時(shí)代中，下列運(yùn)營的環(huán)境挑戰(zhàn)促使企業(yè)必須導(dǎo)入“戰(zhàn)略CSR”，才能有效管控可持續(xù)風(fēng)險(xiǎn)：比如企業(yè)管理廣度已從以往的總部及直屬分支機(jī)構(gòu)，擴(kuò)大到上游供應(yīng)商及下游投資對象等價(jià)值鏈伙伴的社會人文責(zé)任和生態(tài)環(huán)保責(zé)任表現(xiàn)，一旦價(jià)值鏈伙伴表現(xiàn)不好，企業(yè)也很容易被波及，很多全球知名品牌，如耐克、可口可樂、麥當(dāng)勞等公司，在這方面都有過慘痛的教訓(xùn)；企業(yè)要溝通對象從以往的員工股東或消費(fèi)者，擴(kuò)大至社區(qū)民眾及慈善公益等不同利害關(guān)系組團(tuán)體，以及不同社會議題組織的多向溝通對話等。而解決這些風(fēng)險(xiǎn)的最好辦法只有把企業(yè)戰(zhàn)略與CSR完美的結(jié)合。

　　除了風(fēng)險(xiǎn)管控效益之外，戰(zhàn)略CSR更可以提升企業(yè)運(yùn)營優(yōu)勢。戰(zhàn)略CSR不同于傳統(tǒng)捐款式的慈善公益，而是與企業(yè)實(shí)際管理戰(zhàn)略充分整合，可以協(xié)助企業(yè)掌握消費(fèi)市場、供應(yīng)鏈、及資本市場買主的“選購偏好”和“形象溢價(jià)”等運(yùn)營優(yōu)勢，所以才能吸引國際企業(yè)組織陸續(xù)將CSR納入日常運(yùn)營管理。

　　大量的國內(nèi)外調(diào)查結(jié)果就是最好的證明。比如在消費(fèi)者選購偏好方面，2008年世界經(jīng)濟(jì)論壇通過對包括中國等九國5000位消費(fèi)者意見調(diào)查發(fā)現(xiàn)，70%的受訪者會優(yōu)先選購那些社會責(zé)任形象良好的品牌產(chǎn)品，這充分說明，較具社會責(zé)任形象的企業(yè)品牌可享有消費(fèi)者選購偏好，甚至選購溢價(jià)；同樣，對于資本方來說，導(dǎo)入戰(zhàn)略CSR具有資本市場溢價(jià)及勝出率優(yōu)勢，據(jù)麥肯錫2002年全球投資人意見調(diào)查顯示，投資人愿意向公司治理較佳的企業(yè)支付高達(dá)12%~30%的治理溢價(jià)；高盛投資銀行2007年在聯(lián)合國全球契約峰會的報(bào)告顯示，CSR表現(xiàn)優(yōu)異的企業(yè)在證券市場的股價(jià)平均高出同類企業(yè)企業(yè)的25%。

　　因此，企業(yè)決策者若能將自身從CEO提升為CRO的定位，將能在追求商業(yè)運(yùn)營績效的基礎(chǔ)上，提升企業(yè)的系列社會創(chuàng)新價(jià)值，諸如更好的可持續(xù)風(fēng)險(xiǎn)管理能力，確保企業(yè)在快速前進(jìn)中，穩(wěn)定發(fā)展；提升消費(fèi)市場、資本市場及供應(yīng)鏈的運(yùn)營優(yōu)勢；促進(jìn)招募向往自我實(shí)現(xiàn)的中高階干才。

　　透過CRO戰(zhàn)略CSR的社會創(chuàng)新布局，企業(yè)將不僅是追求利潤的績效組織，更是兼具社會使命，可以運(yùn)營資源協(xié)助解決發(fā)展問題的社會企業(yè)。而在這種理念下，慈善公益將有更大格局，企業(yè)將不僅是創(chuàng)造財(cái)富的工具，更是可以協(xié)助社會變革的關(guān)鍵力量！