在過去的兩年，世界市場經(jīng)歷了極大的動(dòng)蕩和深刻的變化：雷曼兄弟破產(chǎn)，美國金融危機(jī)引發(fā)全球經(jīng)濟(jì)衰退，石油價(jià)格暴漲與狂跌，通用汽車公司破產(chǎn)及美國汽車行業(yè)全行業(yè)崩潰，英國石油公司造成的生態(tài)環(huán)境污染事件，以及全球范圍的環(huán)境危機(jī)——企業(yè)經(jīng)歷重重變數(shù)，而且這些巨變的影響至今余波未盡。這些震蕩對世界各地的公司的運(yùn)作有何影響？中國企業(yè)又能從中借鑒些什么？

　　我們對全球近600家大型企業(yè)的資深總裁進(jìn)行了問卷調(diào)查，了解這些企業(yè)如何看待世界市場的變化，以及他們怎樣應(yīng)對種種挑戰(zhàn)。根據(jù)對調(diào)查結(jié)果進(jìn)行實(shí)證分析以及對相關(guān)案例的研究，我們發(fā)現(xiàn)：高業(yè)績企業(yè)具有成功的運(yùn)營策略及推廣策略，而且能夠成功地執(zhí)行這些策略。本文以惠普、ZARA和印度電信運(yùn)營商 Airtel等企業(yè)為例，分析高業(yè)績企業(yè)如何成功地運(yùn)用運(yùn)營和營銷策略應(yīng)對復(fù)雜多變的外界環(huán)境，提升績效。

　　當(dāng)環(huán)境發(fā)生劇烈變化時(shí)，企業(yè)往往要探索新的領(lǐng)域去開創(chuàng)新的競爭優(yōu)勢，這就是我們所說的 “革新”。在革新中，企業(yè)應(yīng)在多個(gè)領(lǐng)域中同時(shí)進(jìn)行探索，發(fā)現(xiàn)新的運(yùn)營優(yōu)勢：企業(yè)不僅要專注于其核心業(yè)務(wù)活動(dòng)，還要專注于其運(yùn)作流程和供應(yīng)鏈，以確保他們能夠高效率地提供產(chǎn)品或服務(wù)。研究發(fā)現(xiàn)，這些同時(shí)在多個(gè)領(lǐng)域中進(jìn)行探索開發(fā)新的競爭能力的企業(yè)更有可能創(chuàng)造高的業(yè)績。

　　惠普：運(yùn)營策略的有機(jī)組合

　　惠普是世界上最大的科技公司之一。但是，惠普的業(yè)績一度并不理想，特別是非打印機(jī)部門(個(gè)人電腦、服務(wù)器和存儲(chǔ)、掌上電腦等)，占公司年收入的 50％，但卻不盈利(年利潤率-1％)。打印機(jī)和成像部門非常成功，占公司收入的31％和利潤的72％。于是公司決定把打印機(jī)和成像部門的成功運(yùn)營策略推廣到其他部門。

　　這些運(yùn)營策略包括：

　　減少供應(yīng)鏈成本和復(fù)雜性的設(shè)計(jì)

　　惠普依靠“簡單化、標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化和一體化”的四大原則，簡化采購流程，整合采購交易系統(tǒng)。以往惠普擁有50多個(gè)以產(chǎn)品劃分的供應(yīng)鏈，現(xiàn)在被重新整合為5個(gè)以客戶為基礎(chǔ)的供應(yīng)鏈，并且對于供應(yīng)鏈中的存貨實(shí)行電子標(biāo)簽標(biāo)記，對每一個(gè)包裝箱和托盤實(shí)時(shí)跟蹤。這些措施大大簡化了供應(yīng)鏈，降低了供應(yīng)成本。僅被廢止的采購系統(tǒng)就達(dá)84個(gè)之多，為惠普節(jié)省了6億美元。

　　全球采購，培養(yǎng)供應(yīng)商并與之共同發(fā)展

　　惠普每年在購買間接材料和服務(wù)上的支出約為165億美元，這其中包括間接勞動(dòng)力、技術(shù)產(chǎn)品(硬件、軟件、電信、研發(fā))、銷售和營銷、旅游、會(huì)議和活動(dòng)，以及各項(xiàng)商業(yè)服務(wù)(財(cái)務(wù)及行政、法律、安全等)。由于購買量大，惠普可在全球范圍內(nèi)選擇最好的供應(yīng)商，并得到極優(yōu)惠的價(jià)格。但惠普認(rèn)為獲得優(yōu)惠的價(jià)格并不是唯一的目的，而是通過與供應(yīng)商共同發(fā)展，創(chuàng)建惠普可持續(xù)的競爭優(yōu)勢?；萜杖虿少彶块T與供應(yīng)商共同制定供應(yīng)策略，優(yōu)化供貨速度，節(jié)省成本。另一方面，惠普持續(xù)地用“打分卡”來衡量供應(yīng)商的各項(xiàng)指標(biāo)以幫助它們提高業(yè)績。這些指標(biāo)包括：成本、性能、質(zhì)量、規(guī)模、技術(shù)和靈活性?；萜照J(rèn)為與供應(yīng)商不只是購買的關(guān)系，而是長期的伙伴關(guān)系。在市場不穩(wěn)定的高科技行業(yè)，這種長期的合作關(guān)系比那種只注重每一筆交易價(jià)格的純粹購買關(guān)系，更能使雙方達(dá)到長期的共贏。

　　推遲產(chǎn)品的最后組裝，盡量減少庫存

　　為了減少由于產(chǎn)品多樣而造成的庫存，惠普采取了盡量推遲產(chǎn)品的最后組裝的策略。例如，打印機(jī)的最后包裝中經(jīng)常需要加入不同的操作手冊，而操作手冊根據(jù)所銷售的國家不同而有很多版本。通常的做法是在加入操作手冊之后封裝，然后將成品送入倉庫。這樣，若某一國家出現(xiàn)短缺，卻因?yàn)閹齑嬷写蛴C(jī)的操作手冊的語言不同而無法用庫存來滿足需求。有可能一些國家有大量的庫存，而在另一些國家又供不應(yīng)求。意識(shí)到這種生產(chǎn)方式產(chǎn)生的浪費(fèi)以后，惠普推遲產(chǎn)品的最后組裝。例如，打印機(jī)的操作手冊不再在送入倉庫前加入，而是推遲到收到顧客訂單之后，根據(jù)客戶的所在國加入相應(yīng)的操作手冊，再封箱運(yùn)送。

　　多渠道創(chuàng)新的營銷戰(zhàn)略

　　面對不斷下滑的個(gè)人電腦價(jià)格和龐大的產(chǎn)品組合，惠普積極調(diào)整營銷策略。其廣告策略和銷售策略的整合效應(yīng)使得惠普在電腦市場有鮮明統(tǒng)一的市場定位，居于領(lǐng)先地位?；萜詹鸱至艘郧昂喜⒌拇蛴C(jī)和個(gè)人系統(tǒng)產(chǎn)品業(yè)務(wù)，明確組織責(zé)任和業(yè)績評估。對個(gè)人電腦業(yè)務(wù)再進(jìn)行市場細(xì)分，針對個(gè)人消費(fèi)者和小企業(yè)客戶的不同需求提供相應(yīng)的服務(wù)。這些措施使惠普全球銷售和市場份額名列行業(yè)前茅。

　　惠普利用其廣大的零售網(wǎng)絡(luò)，鼓勵(lì)消費(fèi)者在購買前去各零售商店體驗(yàn)產(chǎn)品，這取得了巨大成功?？墒怯捎诟偁帉κ值男Х拢萜招枰o跟市場變化不斷創(chuàng)新。惠普積極利用電子商務(wù)和傳統(tǒng)零售系統(tǒng)的協(xié)同作用提高業(yè)績，保持領(lǐng)先。目前惠普的廣告策略包括：讓消費(fèi)者在線制作個(gè)性化廣告，通過電郵、博客、網(wǎng)上視頻等與人分享，加大產(chǎn)品的知名度與凝聚力。在國際市場上，惠普根據(jù)當(dāng)?shù)匚幕M(fèi)特征，局部調(diào)整廣告內(nèi)容，與當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的溝通非常有效。

　　科技的進(jìn)步促使?fàn)I銷策略變化，這使得行業(yè)競爭、銷售商關(guān)系也不斷變化。從結(jié)果看，惠普目前的運(yùn)營和營銷策略是非常成功的?，F(xiàn)在，它的非打印機(jī)部門創(chuàng)下了整個(gè)公司53％的營業(yè)額和35％的贏利。

　　從惠普的例子中，我們可以看到，成功的運(yùn)營策略是一套有機(jī)的、各方面配合的系統(tǒng)。被稱為“西班牙傳奇”的ZARA公司則是另一個(gè)非常有說服力的例子。

　　ZARA和Harrah''s：高績效是一項(xiàng)系統(tǒng)工程

　　首先，ZARA的總體策略是“快速時(shí)尚模式”：向消費(fèi)者提供最新流行的低價(jià)格的時(shí)尚服裝。這決定了ZARA的運(yùn)營系統(tǒng)必須是快速且反應(yīng)敏捷的，其物流鏈將設(shè)計(jì)、制造、營銷整合于一體：自己的設(shè)計(jì)師、自己的制造廠和自己的零售店。ZARA很少將制造外包(特別是新潮產(chǎn)品)，其目的就是要控制整個(gè)供應(yīng)鏈。

　　從開發(fā)新產(chǎn)品到進(jìn)商店零售，ZARA只需要兩個(gè)星期，而行業(yè)平均需要六個(gè)月。這要求信息系統(tǒng)必須非常發(fā)達(dá)，時(shí)刻注視市場變化和銷售需求——需求小的產(chǎn)品立即撤柜，換之以熱銷的產(chǎn)品。為了適應(yīng)市場變化，制造與營銷策略互相配合默契：每件時(shí)裝只生產(chǎn)很少量，基本上零庫存。這樣，消費(fèi)者看到喜歡的款式就不會(huì)等待觀望，因?yàn)榈却鸵馕吨垠?。在ZARA，一種款式一般在貨架上擺放時(shí)間不超過四周。這使得ZARA不必大量做廣告，也無須靠降價(jià)來刺激銷量，節(jié)省了營銷費(fèi)用。

　據(jù)統(tǒng)計(jì)，ZARA的消費(fèi)者平均每年光顧ZARA的零售店17次(整個(gè)行業(yè)平均只有3次)。從ZARA的運(yùn)營我們可見，它的產(chǎn)品策略、物流策略、營銷策略和信息策略，環(huán)環(huán)相扣，互相扶持，共同促進(jìn)。

　　同時(shí)，高績效的運(yùn)營策略離不開卓越的市場理解力和策略執(zhí)行能力。

　　比如，位于美國拉斯維加斯的Harrah''s賭場酒店，在上世紀(jì)九十年代中期面臨著與日俱增的競爭，業(yè)績不斷下滑。新的競爭對手往往具有更雄厚的資金，擁有更豪華的硬件設(shè)施。Harrah''s在嚴(yán)峻的形式下，首先分析企業(yè)核心優(yōu)勢，制定相應(yīng)的品牌策略。相比競爭者而言，Harrah''s在全國范圍內(nèi)擁有更多的連鎖企業(yè)。因此，更新的廣告策略開始強(qiáng)調(diào)自己是唯一的全國性連鎖賭場，并且注重強(qiáng)調(diào)顧客的個(gè)人消費(fèi)感受，而不是只對硬件設(shè)施進(jìn)行渲染。

　　其次，他們利用市場研究的結(jié)果提高顧客服務(wù)質(zhì)量和客戶忠誠度。 Harrah''s意識(shí)到，要戰(zhàn)勝對手，必須讓顧客滿意并對企業(yè)品牌有足夠的忠誠，于是公司建立了全國顧客資料數(shù)據(jù)庫，分析交易信息，針對不同的消費(fèi)行為制定不同的營銷方案，推行顧客獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。這個(gè)分析系統(tǒng)可以讓公司精確地預(yù)計(jì)每一個(gè)顧客消費(fèi)量，據(jù)此提供餐飲、住宿、出行等方面的優(yōu)惠。這些策略的有效執(zhí)行使 Harrah''s的業(yè)績大大提高，最終成為該行業(yè)利潤率最高的企業(yè)。

　　為了發(fā)揮企業(yè)真正的競爭優(yōu)勢，除了抓住核心優(yōu)勢、真正理解客戶和市場的需求、更有效地執(zhí)行合乎市場需要的經(jīng)營策略外，企業(yè)必須考慮整個(gè)價(jià)值鏈的綜合能力：產(chǎn)品、流程和供應(yīng)鏈。產(chǎn)品的變化不僅影響消費(fèi)者的需求，也會(huì)影響到制造技術(shù)和工藝，產(chǎn)品的運(yùn)輸、儲(chǔ)存，還有可能在更深層次上影響整個(gè)供應(yīng)鏈。

　　歷史上有很多這樣的例子。例如，英特爾公司和微軟公司的崛起與IBM公司當(dāng)年的一個(gè)產(chǎn)品決定有很大的關(guān)系。IBM在80年代以前獨(dú)占主機(jī) (Mainframe) 天下，攬產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售與服務(wù)于一體，是當(dāng)時(shí)利潤率最高的公司之一。1981年，IBM推出了IBM PC，這一產(chǎn)品的硬件采用了當(dāng)時(shí)剛剛起步的英特爾公司的8088芯片，軟件則采用了當(dāng)時(shí)還名不見經(jīng)傳的微軟公司的BASIC操作系統(tǒng)。這一決定雖然使 IBM微機(jī)倍受消費(fèi)者青睞，但它卻徹底改變了整個(gè)計(jì)算機(jī)行業(yè)的價(jià)值鏈，由過去IBM壟斷的一體化的結(jié)構(gòu)變成了分散的模塊化架構(gòu)。許多公司都可以專門生產(chǎn)某個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的部件以供應(yīng)與IBM兼容的微機(jī)，促使英特爾和微軟迅速崛起，也為其他計(jì)算機(jī)公司如DELL等的建立與成長打下了基礎(chǔ)。在這整個(gè)過程中，IBM公司不但自己毫無獲利，而且公司的市值一路下跌，最終退出了個(gè)人計(jì)算機(jī)的制造。

　　產(chǎn)品與供應(yīng)鏈之間的深刻關(guān)系可見一斑。所以，企業(yè)在根據(jù)市場調(diào)整產(chǎn)品，或更新流程時(shí)必須考慮產(chǎn)品、流程和供應(yīng)鏈之間的互動(dòng)關(guān)系和整個(gè)價(jià)值鏈的綜合能力，以獲得真正的競爭優(yōu)勢。

　　Airtel和禮來公司：創(chuàng)新商業(yè)模式提升業(yè)績

　　在多變的生存環(huán)境中，企業(yè)更應(yīng)該突破傳統(tǒng)思維，尋找新的經(jīng)營模式，乃至進(jìn)行商業(yè)模式的創(chuàng)新。

　　Airtel 是印度最大的電信運(yùn)營商，擁有2億用戶。雖然客戶增長很快，但Airtel缺乏資金購買增長所需要的昂貴的電信設(shè)備和進(jìn)行其它基礎(chǔ)建設(shè)，于是Airtel 打破常規(guī)，另辟蹊徑，不進(jìn)行初期的固定資產(chǎn)投資，而是從愛立信和諾基亞租用網(wǎng)絡(luò)，并把IT管理外包給IBM。

　　這樣，Airtel把固定費(fèi)用轉(zhuǎn)換為可變成本，最大的益處是可迅速擴(kuò)大(也可以縮小)規(guī)模。這種敏捷性對于處于不穩(wěn)定經(jīng)濟(jì)環(huán)境中的企業(yè)是極其有利的。目前Airtel是世界上價(jià)格最低的運(yùn)營商(低于每分鐘1美分)，也是利潤率最高的電信商。

　　另一個(gè)經(jīng)營模式創(chuàng)新的例子來自美國禮來 (Eli Lily Inc。) 公司。禮來公司是世界最大醫(yī)藥制造商之一，年銷售額達(dá)200億美元。禮來公司從未停止尋找新的更有效率的經(jīng)營模式。在美國，每一種藥品的審批都由聯(lián)邦食品和藥物管理局統(tǒng)一控制，非常耗時(shí)耗力。制藥公司往往認(rèn)為，藥物實(shí)驗(yàn)和申報(bào)是企業(yè)的核心業(yè)務(wù)，需要親力親為，因此，每家制藥公司需要有大規(guī)模的臨床病人群來測試藥物，也需要有經(jīng)驗(yàn)的人員來引導(dǎo)政府的批準(zhǔn)過程。但是這兩種資源的利用頻率很不規(guī)律：在沒有藥物測試時(shí)資源閑置，在產(chǎn)品激增時(shí)又需要很多資源。面對這種波動(dòng)的資源利用狀況，禮來公司與專門提供臨床試驗(yàn)管理服務(wù)的頂級(jí)合同研究機(jī)構(gòu)昆泰公司 (Quintiles Transnational Corporation) 合作，把試驗(yàn)監(jiān)測和藥品審批工作交給昆泰公司，雙方建立廣泛而穩(wěn)定的伙伴關(guān)系。

　　這項(xiàng)創(chuàng)新的益處有很多：它使得禮來大幅度減少臨床試驗(yàn)監(jiān)測所需資源，使資源集中在其核心的早期藥物開發(fā)和最終產(chǎn)品的分配領(lǐng)域；它利用昆泰公司的銷售隊(duì)伍，取得了人員隊(duì)伍增減的靈活性，省去不必要的銷售開銷；它還充分利用了昆泰藥物開發(fā)人員的專業(yè)知識(shí)，加速了產(chǎn)品開發(fā)。總而言之，經(jīng)營模式的創(chuàng)新使得禮來緩沖了管理的成本和風(fēng)險(xiǎn)。