民營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)發(fā)展過程中，其內(nèi)在的張力和外顯的魅力會隨著企業(yè)家本身的欲望價(jià)值驅(qū)動力而變得風(fēng)骨游俠，從小業(yè)主逐步轉(zhuǎn)換成商企老板，進(jìn)而發(fā)展成為集團(tuán)類企業(yè)主——一個(gè)具有現(xiàn)實(shí)震撼力的準(zhǔn)企業(yè)家。這個(gè)過程雖說不長，但也要經(jīng)歷十至二十年的歷程，點(diǎn)滴血脈、榮辱與共、江河?xùn)|流、萬事遂愿。

    作為當(dāng)代中小民營企業(yè)集團(tuán)，其多元化產(chǎn)業(yè)格局、資源效用型經(jīng)營策略、低成本高回報(bào)式商情預(yù)判、區(qū)域性價(jià)值有限型負(fù)荷等，無不在現(xiàn)實(shí)商場中干擾著民營企業(yè)集團(tuán)老板的后置視野和雄心。

    作為中小民營企業(yè)集團(tuán)的企業(yè)家，在現(xiàn)代市場運(yùn)行規(guī)則中如何通過戰(zhàn)略抉擇對集團(tuán)內(nèi)多元化產(chǎn)業(yè)格局進(jìn)行優(yōu)化、重組和定位乃是至關(guān)重要的。但民營企業(yè)集團(tuán)的多元化并不是其價(jià)值鏈延展中產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)度進(jìn)行無縫對接的結(jié)果，很多業(yè)務(wù)單元是其基于企業(yè)主本身政治及社會資源的有效利用而形成的。但隨著企業(yè)的高速發(fā)展，其到了第二次創(chuàng)業(yè)時(shí)所面臨的抉擇便成了是否還堅(jiān)持多元化、如何進(jìn)行多元化經(jīng)營，其多元化的未來使命將會怎樣、集團(tuán)總部對下屬公司的管控方式如何選擇、集團(tuán)和分子公司的產(chǎn)權(quán)紐帶如何設(shè)定、集團(tuán)發(fā)展、員工價(jià)值和客戶利益如何有效對接、集團(tuán)和下屬企業(yè)的組織系統(tǒng)如何建構(gòu)、人才強(qiáng)企戰(zhàn)略如何落地、新產(chǎn)業(yè)新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下集團(tuán)的盈利模式該如何定位、母子品牌和區(qū)域經(jīng)濟(jì)的無縫鏈接如何歷練等等，都將是其面臨的挑戰(zhàn)。

    作為中小民營企業(yè)集團(tuán)的老板們，其內(nèi)在的價(jià)值訴求和本源的歷練過程將會在現(xiàn)實(shí)多元化思緒中逐步萌生出高雅發(fā)展的氣度和風(fēng)范，但這勢必將為新型經(jīng)濟(jì)的有效運(yùn)營創(chuàng)造出良好的資源平臺，但同時(shí)也會帶來無法估量的潛規(guī)則下的負(fù)面容量和顯性化的社會價(jià)值。這才是我們最值得擔(dān)憂和先期抉擇的故事。

    現(xiàn)代民營企業(yè)家該如何規(guī)劃未來、如何進(jìn)行多元化戰(zhàn)略抉擇乃是其必須肩負(fù)的使命，這是無法替代的權(quán)責(zé)和夢想。