討論家族企業(yè)的交班問題，以及應(yīng)該交給誰、如何交，都離不開一個基本的前提，就是：交班交的是什么？
我們不妨把這個問題展開來，仔細考察一番：
一、物權(quán)的交接
對于很多民營企業(yè)來說，創(chuàng)業(yè)者的交班，首先是希望在自己手上所創(chuàng)造的財富能夠圓滿地交到下一代的手上。雖然我們今天看到了很多“裸捐”的美麗故事，但在中國當(dāng)下，這短期內(nèi)恐怕還很難成為主流-這不是一個“跑步進入共產(chǎn)主義”的問題。資本主義發(fā)展了五百年，如果洛克菲勒一世、福特一世當(dāng)年都裸捐了，財富散于民間，資產(chǎn)的配置效率將盡失，現(xiàn)代化大生產(chǎn)、資本主義帝國無從談起。
對于中國的民營企業(yè)來說，也必然要經(jīng)歷一個“財富積聚-產(chǎn)生效率-帶來問題-思考社會責(zé)任-自身價值升華-財富公眾化、社會化處置”的發(fā)展過程，坦率地說，目前，我們絕大多數(shù)企業(yè)還處在第二或第三階段?，F(xiàn)在許多企業(yè)家考慮的問題，從低的層次說，是自己所創(chuàng)造財富如何讓家族和后代繼承；往高的層次說，是自己所創(chuàng)立的事業(yè)如何沿著自己的設(shè)想發(fā)展下去、成為帶有自己標(biāo)識的“百年老店”。因此，交班，首先交的是物權(quán)、是財產(chǎn)權(quán)，這種權(quán)力的移交，是公民的合法權(quán)利，無可厚非，傳給誰，當(dāng)然是自己最親近、最可信賴、最希望其通過繼承財富而人生美好、生活幸福的人。
二、經(jīng)營權(quán)和資源的交接
當(dāng)下，很多沒做過企業(yè)的管理學(xué)者都會說，所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離，所有權(quán)可以自己控制，經(jīng)營權(quán)一定交給有能力的人，這樣才能保證你資產(chǎn)的保值和增值。這種觀點其實是比較天真的，最近的“黃陳之爭”，我想給大家上了很好的一課。
為什么會產(chǎn)生這樣的現(xiàn)象？
首先是委托代理關(guān)系問題。有了職業(yè)經(jīng)理階層，由此產(chǎn)生了委托代理關(guān)系，這是科斯認識到的第一層；更可怕的是，還有第二層，那就是：沒有一個代理人愿意長期地、恪守本分地、心甘情愿地做這個代理人，至少在我中華大地是如此，五千年成王敗寇的歷史告訴大家，王侯將相沒有種子，任何人都可以，為什么我能力這么強、對企業(yè)貢獻這么大、有這么多的資源，我要做你的代理人？
其次是責(zé)任心問題。坦率地說，時至今日，中國的職業(yè)經(jīng)理人市場仍然不完善，這就導(dǎo)致了職業(yè)經(jīng)理的較多的投機心態(tài)，取游擊戰(zhàn)的態(tài)勢：打得贏就打，打不贏就走。由此，我們經(jīng)?？吹侥奈焕习逋穗[了、哪位老板又復(fù)出了的新聞，這個跟演藝明星的進進出出還是有區(qū)別的-不是這些老板真的想出來，而是別人撂了挑子，或者眼看著要出大問題。還有一些老將，就干脆挺著，七十甚至八十歲了還不下線，其實也蠻可憐的。
第三是實際控制問題。對于企業(yè)來說，不要以為你是大股東甚至是唯一股東，你就可以指點江山，事實上，企業(yè)在運作的過程中存在很多關(guān)鍵環(huán)節(jié)，這些環(huán)節(jié)雖屬于運作層面，但直接關(guān)系到企業(yè)的生死，比如：融資能力、營銷網(wǎng)絡(luò)的掌控、關(guān)鍵技術(shù)、社會關(guān)系，等等，如果你把經(jīng)營權(quán)交出去了，而這些關(guān)鍵的控制環(huán)節(jié)旁落，久而久之，雖然你有所有權(quán)，別人一樣可以讓你的企業(yè)說垮就垮，讓你這個老板生不如死。
基于以上三個原因，經(jīng)營權(quán)的交接其實也不是像數(shù)學(xué)公式那樣簡單，所以很少有老板這樣“很傻很天真”地相信所謂“兩權(quán)分立”的現(xiàn)代企業(yè)制度。
三、話事權(quán)的交接
所謂話事權(quán)的交接，說的直白一些，就是在我的監(jiān)控之下，把我做不好、你做得好的，或者我做得好、你也做得還可以的事情交由你來做，同時，權(quán)限和激勵也配置到位。你做得好，我可能給予的信任更多，交付也更多；做得不好，我隨時可以把你切掉。
嚴(yán)格地說，這不算交班，充其量只能算“垂簾聽政”，不過它的意義卻是積極的：一方面，總是把事情部分地交出去了；另一方面，做到這一步，對條件的要求和難度相對更小，因此，這種狀態(tài)的“交班進行時”比較常見和普遍，它也是企業(yè)所有者與接班人之間相互試探、磨合的過程，在很多華人企業(yè)，父輩把產(chǎn)業(yè)交到兒孫的手中，這樣的話事權(quán)交接期可能很長。以最近坊間議論頗多的“賭王”何鴻燊先生的交班為例，就經(jīng)過了很長的準(zhǔn)備和醞釀時間。以接班人之一-何超瓊為例，她26歲開始自立門戶、經(jīng)營企業(yè)，六年之后才進入父親掌管的信德集團任職。進入信德之初，沒有任何真正職權(quán)，但何超瓊很快認識到公司缺乏整體發(fā)展規(guī)劃和推廣計劃、部門各自為政、缺乏資源統(tǒng)籌的問題，力主成立業(yè)務(wù)發(fā)展推廣部門。在澳門回歸之前、娛樂事業(yè)不景氣的階段，她在公司的龍頭業(yè)務(wù)—船務(wù)上打了漂亮的一仗，由此得到父親的信任，并開始嘗試著把信德的部分事務(wù)移交給她，令其掌管集團的策略發(fā)展及企業(yè)管理，隨后，陸續(xù)“加擔(dān)子”，把旗下多家公司的業(yè)務(wù)、事務(wù)交由其掌管，觀其能力，在此基礎(chǔ)上，才有了2010年的比較清晰的交接班的脈絡(luò)。從何超瓊進入商海、建立商業(yè)意識、涉足家族產(chǎn)業(yè)、確立自身定位、逐步協(xié)理業(yè)務(wù)到走進接班人的視野，前后大約20年的時間。無獨有偶，華人知名企業(yè)家的交班過程，大抵類似。
四、家族使命的交接：
這是家族企業(yè)的獨特之處，作為創(chuàng)業(yè)者，在成就事業(yè)的過程中得到了家族、親友的幫助，欠下了所謂的很多“人情債”，按照中國的古話，父債子還，上一輩總希望接班人也能夠承擔(dān)起這份責(zé)任來，能夠在繼承產(chǎn)業(yè)的過程中，把維護家族利益、照顧族人、照顧老臣子等方面的使命也擔(dān)當(dāng)起來。
而這個問題，恰恰是很多所謂“富二代”不愿接班的原因之一：他們不想卷入如此復(fù)雜的家族邏輯、人際關(guān)系和責(zé)任羈絆之中。而事實上，這又往往是很多家族企業(yè)不能回避的現(xiàn)實。從接班人的計劃
產(chǎn)生之始，就始終沒有擺脫這種“清宮故事式”的感情和責(zé)任的包圍，也注定了接班的道路不是一個純粹商業(yè)化的過程。
五、價值觀與做事原則的交接：
每一個創(chuàng)業(yè)者都希望自己的接班人繼承衣缽，按照自己的處事原則把企業(yè)辦下去，這個要求實際上比其他方面更高，它需要你的接班人按照跟你一致的思維模式思考問題、處理問題。而我們知道，每個人的思維恰恰是不一樣的，對于有執(zhí)掌企業(yè)能力的人來說，更是具有獨立性和個性。因此，讓別人按照自己的價值觀做事，很難。
事實上，由于社會政治、經(jīng)濟、技術(shù)環(huán)境的變化，有些價值觀本來就需要改變，在《黃陳之爭背后的價值立場》一文中我就談到，由于國美事件的出現(xiàn)，對于上市公司的大股東來說，未來必然要對如何保護自己的利益做更為精細和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹贫仍O(shè)計，而不是把對自我權(quán)益的尊重完全建立在對職業(yè)經(jīng)理人的信任之上，從這種意義上說，這件事情在中國企業(yè)的制度計劃
發(fā)展史上是劃時代的，因為它影響了股東和職業(yè)經(jīng)理層的價值觀。
有時候，堅守價值觀不是好事，摩托羅拉家族的故事就是例證。2003年，摩托羅拉家族的第三代管理者-克里斯托弗被迫宣布“提前退休”，標(biāo)志著執(zhí)掌摩托羅拉長達75年的高爾文家族黯然離場。之所以產(chǎn)生這樣的局面，與克里斯托弗的不善于變革直接相關(guān)。曾經(jīng)，克里斯托弗以秉承家族理念、強烈的現(xiàn)代企業(yè)道德感、古典紳士式的謙謙君子風(fēng)度而被追捧。然而，在他任職的6年里，摩托羅拉迅速喪失行業(yè)龍頭地位，在諾基亞、三星等的攻勢下節(jié)節(jié)敗退，手機份額由31％跌至13％，股價連續(xù)下跌且一度淪為垃圾股；公司內(nèi)部彌漫著驕傲的工程師文化、各業(yè)務(wù)系統(tǒng)各自為政、以“尊重人”名義的低效率、濫用福利使得摩托羅拉在中國號稱“外企中的國企”。面對內(nèi)部的積弊和外部的挑戰(zhàn)，在需要大膽行動、果斷決策的時候，克里斯托弗優(yōu)柔寡斷的性格、袖手旁觀式的管理風(fēng)格以及對家族價值觀的盲目堅持，使得摩托羅拉這家在全球無線通信市場占有絕對領(lǐng)先地位的巨頭一錯再錯，風(fēng)光不再。
有時候，改變既有的價值觀也會帶來巨大風(fēng)險。曾經(jīng)以來，惠普創(chuàng)始人所建立的文化強調(diào)人性、和諧，被視為硅谷乃至全美“最美麗的文化”，而當(dāng)惠普引入職業(yè)經(jīng)理人卡莉·菲奧莉娜之后，發(fā)生了巨大的變化：卡莉推動公司改名HP、淡化家族色彩；改變HP的價值觀和做事方式，希望用速度、變革、市場取代穩(wěn)健、協(xié)作、人本，用媒體的話說，她在“試圖讓一個60歲的老人練百米跑”，這一變革的結(jié)果是打亂了惠普員工本來清晰的職業(yè)發(fā)展預(yù)期，泯滅了員工對于長遠工作規(guī)劃的熱情，失去了歸屬感和安全感，整個企業(yè)開始出現(xiàn)嚴(yán)重的“短視”趨勢，企業(yè)文化迅速惡質(zhì)化，業(yè)績的改變反而更加遙遙無期，最終，經(jīng)過5年的努力，卡莉黯然離場。在宣布她解聘的當(dāng)天，惠普的股價上升了近7個百分點，證明了市場對卡莉的失望?？ɡ虮晦o退后，《財富》發(fā)表評論，題為“借助CEO卡莉辭職，希望HP重歸自己的傳統(tǒng)”。
六、團隊的交接：
“兩朝開濟老人心”，交班的很重要的一個標(biāo)志，是要把一群人交到接班人的手上，而且這些人能夠輔佐接班人繼續(xù)事業(yè)，接班人也能夠很好地駕馭和控制這個團隊。這一過程的“玩法”多種多樣，有讓隊伍宣誓效忠的，比如金正日先生；有杯酒釋兵權(quán)、遣散老人、令接班人重新組隊、以樹立新人威信的；還有幕后坐鎮(zhèn)支持，甚至數(shù)年不放手的，比如香港的某些華人家族企業(yè)。
對于交班者來說，這確實是個難題，團隊強吧，接班人可能駕馭不了；團隊弱吧，又難以支持接班人完成轉(zhuǎn)型，這其中時機、組分的拿捏，其實比創(chuàng)業(yè)者自己操盤還要難很多，尤其在當(dāng)今以黃陳事件為代表的、人心不古的“企業(yè)江湖”。
記得有一次與方太的茅理翔先生一起做節(jié)目，談到小茅總的順利接班，很有感觸。小茅總隨同父親一起參與了企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)（從打火槍到廚房電器），在其中發(fā)揮了巨大的作用，他的能力、威信隨著事業(yè)的發(fā)展在企業(yè)內(nèi)部逐步確立起來，而企業(yè)的團隊與他并肩作戰(zhàn)，并經(jīng)由了他的優(yōu)化、改造、提升，如此，在他接班的時候，團隊的追隨就順利成章。
因此，真正有心要家族和子女接班的企業(yè)家，心思不應(yīng)該用在如何調(diào)理老臣身上，而是要讓自己的兒子早入江湖、建功立業(yè)，讓人心服、口服，才是正著。
七、企業(yè)家精神的交接：
隨著社會、經(jīng)濟、技術(shù)的進步，任何一個企業(yè)的業(yè)務(wù)都不可能一直延續(xù)不變，以成像技術(shù)為例，當(dāng)年的柯達、富士等企業(yè)稱霸江湖，而電子成像技術(shù)普及之后，膠片產(chǎn)業(yè)馬上嚴(yán)重萎縮，整合產(chǎn)業(yè)面臨消失的風(fēng)險。那么，對于企業(yè)家來說，交下去、能夠傳承百年的是什么呢？很重要的一點，是一種看不見、摸不著的東西，叫做：企業(yè)家精神。
所謂企業(yè)家精神，意味著審時度勢、敢于創(chuàng)新，對商業(yè)模式、商機有天然的敏感度，意味著不唯條件、積極主動、敢于迎難而上，意味著善假外部資源、善用團隊，意味著具有堅忍不拔、不達目的不罷休的意志，意味著強烈的使命感與責(zé)任心，等等。
每一位企業(yè)家都希望自己的企業(yè)是百年企業(yè)，而最終令一家企業(yè)長存的、本質(zhì)的東西，往往不是業(yè)務(wù)本身，而恰恰是企業(yè)家精神。
對于一個企業(yè)來說，有形的東西交下去容易，而塑造、保持接班團隊的企業(yè)家精神卻很難，這與接班人的個性、追求、精神境界等有關(guān)，有一定的可塑成分，但并不能完全改變，這也是為什么很多著名的華人企業(yè)家，在交班的時候，在多個子女中反復(fù)鑒選、長達數(shù)十年的原因。
把“交接什么”的問題分析清楚，誰來接班的問題就不難得出答案。
我們需要的接班人，至少必須具備四個條件，首先，具有企業(yè)家精神；其次，認同企業(yè)價值觀；第三，具有針對團隊的領(lǐng)導(dǎo)力；第四，具有業(yè)務(wù)關(guān)鍵環(huán)節(jié)的操作和管控能力。
如果家族中有這樣的人才，或者經(jīng)過培養(yǎng)能夠達到這樣的目標(biāo)，就可以交，由此：產(chǎn)權(quán)的安全、企業(yè)的安全、家族的利益等問題也就迎刃而解。而如果家族中確實沒有這樣的人才，那恐怕就需要請外部的人來打理。
在這樣的前提下，機制的設(shè)計、交班的過程可能就要復(fù)雜很多，可能先是話事權(quán)的交接，通過這一過程考察此人的價值觀、企業(yè)家精神；隨后，在制度的管控之下，逐步把經(jīng)營權(quán)和資源交出來；第三是建立機制，使得接班人的利益與公司利益產(chǎn)生深度的關(guān)聯(lián)；第四個階段才是團隊的交接、業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的深度交接。
在這一過程中，對于接班人的思想動態(tài)的監(jiān)控應(yīng)當(dāng)是隨時隨地的，甚至是要有意識地“苦其心志，勞其筋骨，餓其體膚，行弗亂其所為”，也恰恰就是在這個“準(zhǔn)接班階段”，接班人的思想問題往往暴露得更為突出，當(dāng)年，李一男、孫宏斌都是在這個階段耐不住寂寞而“掉了鏈子”，使得接班計劃中止，并深深地傷害了交班人的心。
無論在西方還是東方，家族企業(yè)交班的過程中，都有一個安全和發(fā)展的平衡問題。這里有一個很重要的概念：企業(yè)，是無生命的財產(chǎn)，還是獨立的生命體？
如果把企業(yè)僅僅看作是財產(chǎn)，對于財產(chǎn)來說，首要是安全，其次才是增值，在這樣的思想指導(dǎo)下，多數(shù)企業(yè)選擇了安全的方式，交給自己的子女經(jīng)營，無可厚非。
如果從一個更高的層次來看，企業(yè)之所以被稱為法“人”，是因為它有生命、是個法律上有獨立人格的經(jīng)濟個體，如果創(chuàng)業(yè)者的希望是令“企業(yè)”這個生命體常青，那么，他選擇的標(biāo)準(zhǔn)就應(yīng)當(dāng)是：誰，具有令其基業(yè)常青的能力，是否是自己的子女并不重要，重要的是五十年、一百年，數(shù)百年之后這家企業(yè)還在，而且發(fā)展得很好。
（漢哲管理咨詢集團 總裁段磊 博士）
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