企業(yè)的管理者的主要職責(zé)不是制定戰(zhàn)略,而是運(yùn)營。正如亨利.明茨伯格在《管理者的工作:傳說與事實(shí)》揭示的那樣,大多數(shù)管理者并不是深思熟慮的、有條理的規(guī)劃者,他們往往馬不停蹄地工作,他們的活動(dòng)具有短暫性、多樣性和不連續(xù)性等特點(diǎn),他們熱衷于行動(dòng),而不喜歡思考。從時(shí)間分配上來說,管理者主要在處理運(yùn)營問題,而不是戰(zhàn)略問題。

　　如何把戰(zhàn)略和運(yùn)營有效地銜接起來呢?發(fā)表在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上的《別再割裂戰(zhàn)略與執(zhí)行》一文認(rèn)為,要解決戰(zhàn)略失敗問題,就應(yīng)該把公司看成一條奔騰的河流,層層決策如瀑布一般逐級(jí)從高處落到低處。公司最高層針對(duì)長期的大額投資做出抽象的總體決策,而接近低層的員工則做出具體的日常決策,直接對(duì)客戶服務(wù)和客戶滿意度產(chǎn)生影響。

　　要真正實(shí)現(xiàn)這種瀑布決策法,就要營造出一種民主的企業(yè)氛圍,授權(quán)員工在自己的職責(zé)范圍內(nèi)做出決策,這種做法不僅能夠產(chǎn)生更好的業(yè)績,還會(huì)讓客戶更開心,員工更滿意。決策瀑布模式具有一個(gè)內(nèi)在的正強(qiáng)化環(huán)路,員工既是決策者,也是行動(dòng)者。這樣,CEO們就把權(quán)利下放,同時(shí)負(fù)責(zé)其決策和執(zhí)行,由于員工得到了授權(quán),整個(gè)組織因而受益。

　　“平衡計(jì)分卡”的創(chuàng)辦人羅伯特.卡普蘭則在《閉環(huán)式管理:從戰(zhàn)略到運(yùn)營》一文中提供了一整套完整的管理方法,能夠有效地將戰(zhàn)略落實(shí)到運(yùn)營之中。將戰(zhàn)略貫徹到運(yùn)營中需要五個(gè)步驟:第一步,制定戰(zhàn)略;第二步,轉(zhuǎn)化戰(zhàn)略;第三步,規(guī)劃運(yùn)營;第四步,監(jiān)督和學(xué)習(xí);第五步,檢驗(yàn)和調(diào)整戰(zhàn)略。這五個(gè)步驟構(gòu)成一個(gè)周而復(fù)始、不斷改進(jìn)的閉環(huán)。

　　利用羅伯特.卡普蘭的“五大步驟”,先對(duì)公司的使命、愿景和價(jià)值觀達(dá)成共識(shí),然后通過SWOT分析確定自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。確定好戰(zhàn)略之后,就把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可以明確傳達(dá)給所有部門和員工的目標(biāo)和措施,并制定運(yùn)營計(jì)劃,列出為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而將采取的一些行動(dòng)。在這個(gè)過程中,公司要定期回顧外部環(huán)境和運(yùn)營情況,確保戰(zhàn)略能真正落地。

　　另外,戰(zhàn)略和運(yùn)營脫節(jié),往往是戰(zhàn)略不明和組織結(jié)構(gòu)不合理造成的。在《層級(jí)制度破壞戰(zhàn)略執(zhí)行》一文中,作者通過調(diào)查發(fā)現(xiàn),公司戰(zhàn)略不明,而且無法有效地傳達(dá)到基層,往往是造成各級(jí)員工執(zhí)行力低下的主要原因。除此之外,管理流程、組織架構(gòu)問題也是造成執(zhí)行力低下的一大原因,過于官僚化的層級(jí)制度往往會(huì)破壞戰(zhàn)略執(zhí)行的積極性。

　　需要特別指出的是,戰(zhàn)略和運(yùn)營都不是固定不變的,戰(zhàn)略是一個(gè)周而復(fù)始、不斷改進(jìn)的過程。管理者在制定明確的戰(zhàn)略目標(biāo)后,根據(jù)這些目標(biāo)分配資源,明確運(yùn)營措施的優(yōu)先順序,迅速確定這些決策對(duì)運(yùn)營和戰(zhàn)略的影響,以及在必要時(shí)更新他們的戰(zhàn)略目標(biāo)。