1998年，維珍貿(mào)易公司投資2500萬美元重新推出了維珍可樂，目標(biāo)是進(jìn)軍可口可樂美國本土市場。然而，在可口可樂公司“別動隊”的“痛毆”下，維珍可樂在軟飲料市場上難以站穩(wěn)腳跟，最終失敗。

在英國，維珍集團(tuán)無處不在，如影隨形，地位和影響力相當(dāng)于索尼之于日本、三星之于韓國。消費者已經(jīng)把它看作是品質(zhì)、價值、創(chuàng)新、潮流和挑戰(zhàn)的代名詞。維珍貿(mào)易公司是維珍集團(tuán)旗下的一家合資子公司，也是維珍進(jìn)軍飲料行業(yè)的一個分部。維珍可樂公司與加拿大軟飲料生產(chǎn)商科特公司（Cott Corporation）建立了合資企業(yè)，后者是世界上最大的零售自有品牌碳酸飲料供應(yīng)商。

爭取零售商的信任

維珍可樂1994年誕生于英國，最初在酒吧和餐飲業(yè)贏得了開門紅?？铺毓疽压实那叭问紫瘓?zhí)行官格里·彭斯（Gerry Pencer）認(rèn)為維珍可樂勢頭強(qiáng)勁，就說服維珍集團(tuán)董事長兼總裁理查德·布蘭森向全球市場進(jìn)軍。但科特公司對直接向可口可樂公司挑戰(zhàn)憂心忡忡，其實那時理查德·布蘭森應(yīng)該聽從彭斯先生的勸告。

維珍可樂推向市場的背后有很多故事。

英國樂購的高級主管約翰·吉爾德斯利夫（John Gild）是公司采購團(tuán)隊的主要成員之一，同時也擔(dān)任著好幾家公司的非執(zhí)行董事。約翰曾表態(tài)他們公司會購買100萬箱的維珍可樂。然而第2次再聽到的消息是，他在科特公司說樂購根本不會支持維珍可樂。而這時距維珍可樂推向市場只有3個星期的時間，并且維珍可樂即將在倫敦的星球好萊塢大酒店舉辦推介會的邀請函已經(jīng)發(fā)出去了。

理查德打電話給約翰，問他為什么改變主意。他說：“這是一個很復(fù)雜的決定，不過也并不是完全沒有希望。” 約翰知道理查德希望召開新聞發(fā)布會，并且需要爭取主要零售商的信任。“但是我們有兩個問題。首先，是一些商業(yè)上的考慮，這一點可以解決。其次，是有關(guān)品牌定位的問題以及這個品牌可以為我們帶來什么好處。”

約翰說，他擔(dān)心維珍發(fā)起的挑戰(zhàn)可能會激怒可口可樂公司，還指出可口可樂公司是樂購的重要客戶，他不愿意看到可口可樂將產(chǎn)品撤出他的店鋪。約翰這一誠懇的想法很容易理解。但是維珍可樂能夠走上超市的貨架，尤其是擺在超市的過道里進(jìn)行減價促銷，對于維珍來說是至關(guān)重要的。

理查德向約翰做了解釋，說明了維珍創(chuàng)辦每一家公司的初衷、堅持的原則，以及抱著想給公眾更多選擇的目的。推廣維珍可樂的重點是堅持自己的立場。維珍之所以優(yōu)秀，是因為維珍對僅出于排斥競爭對手的企圖不感興趣。

第二天，約翰私下拜訪了理查德，當(dāng)面進(jìn)行會談。這次拜訪之后，樂購改變了主意，決定對維珍可樂進(jìn)行備貨。到1995年11月份，樂購超市里可樂的銷量上升了36%，而這其中有75%的銷量是維珍可樂貢獻(xiàn)的。

向可口可樂“開火”

接下來，可口可樂竭力使維珍可樂的日子變得更加難熬。

理查德在維珍鐵路公司的一次會議上聽一位英國鐵路公司的前主管說，他們參加野戰(zhàn)課程訓(xùn)練時，曾遇到了可口可樂的一些管理人員。當(dāng)和他們聊到在野戰(zhàn)課程中都做些什么時，可口可樂的經(jīng)理們回答道：“我們準(zhǔn)備對維珍可樂采取行動。”

理查德認(rèn)為這個故事在那時有些夸大其辭。但作為“事后諸葛亮”的他才意識到，一旦可口可樂清醒過來并意識到這一點，他們必然會認(rèn)為維珍可樂是在向可口可樂宣戰(zhàn)。

可口可樂的“突擊隊員”開始采取行動?？煽诳蓸饭境晒Φ拿卦E是將可樂糖漿送給世界各地數(shù)百家獨立的裝瓶商，由它們進(jìn)行生產(chǎn)、包裝、分銷和銷售?？煽诳蓸钒菰L了所有的裝瓶廠，并向他們表示，不希望看到可口可樂的裝瓶商生產(chǎn)維珍可樂。這些裝瓶商的生計不僅依賴于可口可樂公司出品的可樂，還依靠可口可樂旗下投資組合范圍內(nèi)的其他軟飲料，例如雪碧、芬達(dá)、健怡可樂和美汁源；而這些軟飲料的裝瓶業(yè)務(wù)對于裝瓶商來說利潤豐厚。

1998年，維珍收購了科特公司的部分股份，再追加2500萬美元的投資重新推出了維珍可樂。他們的目標(biāo)是：進(jìn)軍可口可樂的英國本土市場。既然可口可樂想要開戰(zhàn)，維珍策劃了一次推廣活動——維珍駕駛一輛英國坦克沖進(jìn)紐約時代廣場，輾過一道由可樂罐壘成的圍墻，并朝著可口可樂的標(biāo)志牌“開火”（前一天晚上，維珍的煙火專家偷偷地接通電源，此時一按開關(guān)，可口可樂的標(biāo)志牌看起來就會出現(xiàn)被燒得化為烏有的效果）。

這一推廣事件之后，維珍可樂迅速占領(lǐng)了英國一些超市的貨架；在法國，維珍可樂的銷量直逼百事可樂；在比利時和瑞士，銷售同樣上升很快；而在日本和意大利，維珍可樂開始著手特許經(jīng)銷權(quán)的談判。他們相信，維珍可樂一定會成功。

可口可樂開始行動

2004年，理查德應(yīng)邀拜訪維珍公司新到任的銀行經(jīng)理黛安娜。黛安娜在倫敦的勞埃德銀行任職，她是一個非常聰明的女士，整個晚上聊得非常開心。突然，她向理查德透露了一個驚人的消息“理查德，你還不知道吧？在你推出維珍可樂時，我剛好在位于亞特蘭大的可口可樂公司工作。我很清楚維珍的品牌影響力，所以我勸說公司的高層管理人員建立一個‘別動隊’來毀掉維珍可樂。”

黛安娜的一席話，讓理查德感到非常吃驚。1997年的時候，理查德知道可口可樂有意將維珍可樂擠出市場，但沒有意識到他們的做法竟如些“狠毒”。

“我在參加一次高層管理人員會議時，會上有人報告說維珍公司準(zhǔn)備在英國市場上推出可樂產(chǎn)品，公司總部的大多數(shù)人對這個問題都無動于衷，他們并不真正了解維珍公司和維珍品牌，認(rèn)為這只不過是新冒出來的某個地方軟飲料品牌而已。”但黛安娜可不這樣認(rèn)為，她警告說：“這不是別人，這是理查德·布蘭森。他擁有的巨大影響力足以建立一個強(qiáng)大的可樂品牌。我們必須盡快阻止他。”

于是，可口可樂的一個小組前往英國組建“別動隊”，他們向分銷商和零售商提供額外的好處，讓他們加大可口可樂的銷售，并計劃把維珍可樂從貨架上擠下去。后來聽說，試圖阻止維珍可樂銷售的可口可樂小組的人數(shù)竟然要比維珍可樂整個團(tuán)隊的人數(shù)都多。

“痛毆”維珍

維珍可樂在巔峰時期分別占到英國樂購超市可樂產(chǎn)品銷售75%的份額，以及英國可樂市場占有量的10%。此后，維珍可樂的銷售開始下滑。這主要是由于可口可樂的“別動隊”正在采取措施“痛毆”維珍。可口可樂開始打折銷售可樂，價格甚至比瓶裝水還便宜。這樣的價格是維珍無法承受的，原因很簡單：沒錢。

在價格如此低的商品上賺錢的唯一方法就是確保巨大的銷量，可口可樂公司就是這么做的?？煽诳蓸吠瑫r還威脅和暗示零售商，如果他們繼續(xù)備維珍可樂的貨，可口可樂公司就會撤回可口可樂冰柜，同時還會撤出同一品牌的所有連鎖零售商店。

維珍在可樂方面的冒險舉動引起了許多人撰文進(jìn)行大肆議論，這些文章質(zhì)疑維珍可樂是否有能力采取有效的戰(zhàn)略?！渡虡I(yè)周刊》在一篇封面文章中質(zhì)疑維珍是否有能力管理“混亂不堪”的維珍帝國。

可樂是年輕人喜歡喝的一種飲料，推出維珍可樂是一個很好的主意。可口可樂公司是飲料行業(yè)的巨頭，而維珍可樂公司面對這個大家伙只能以計取勝。因此，維珍就利用恰當(dāng)?shù)臅r機(jī)與可口可樂進(jìn)行較量?？蓸纷鳛橐环N特殊的飲料，在味道上幾乎很難辨認(rèn)，大多數(shù)顧客都是根據(jù)自己對品牌的偏好來選擇可樂產(chǎn)品的。而維珍品牌頗受人們的青睞，怎么能輸呢？

然而，維珍最終失敗了。原因是維珍忽視了在推出維珍可樂冠冕堂皇的主張中存在一個很大的漏洞，即維珍只是作為可樂的生產(chǎn)商，并非是人們心目中“可樂冠軍”。另一方面，可口可樂穩(wěn)坐冠軍的寶座是因為人們可以隨時隨地買到可口可樂；可口可樂是這個星球上飲料行業(yè)中規(guī)模最大的經(jīng)濟(jì)體，因此它提供了其他競爭產(chǎn)品無法撼動的價格。此外，可口可樂向顧客提供了口感很好的軟飲料。以上因素奠定了可口可樂品牌在人們心目中根深蒂固的地位，以至于當(dāng)人們在購買可樂時，都親切地稱之為“Coke”。

是的，可口可樂對維珍動了真格的，維珍在爭奪戰(zhàn)中輸了。但它仍然以一種更加有針對性的特殊方式生產(chǎn)維珍軟飲料。現(xiàn)在，維珍可樂仍然是孟加拉國的頭號可樂飲料。

（本文摘編自《商界裸奔:理查德·布蘭森與他的維珍之旅》，中信出版社出版）