在如今這個潮起潮落,風(fēng)云變幻的市場中,今天的明星企業(yè),明天可能就如流星般隕落,很多發(fā)出豪言壯語,宣稱要做百年品牌的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者幾年后就不見了蹤影,讓我們唏噓不已。造成這一情況的原因是多方面的,有一種普遍的說法是:因?yàn)檫@些企業(yè)的長期經(jīng)營戰(zhàn)略堅(jiān)持不夠,變更、偏離,最終導(dǎo)致失敗。的確,因?yàn)槊つ扛慕?jīng)營策略,變更戰(zhàn)略方向?qū)е率〉钠髽I(yè)很多,但是,更多的企業(yè)失敗不是失敗在戰(zhàn)略的不夠堅(jiān)持上,筆者認(rèn)為,很多企業(yè)反倒是失敗在了對于經(jīng)營戰(zhàn)略的過于堅(jiān)持上。在今天這個各方聲音都在倡導(dǎo)企業(yè)長期經(jīng)營戰(zhàn)略要堅(jiān)定不移,專注堅(jiān)持的時候,我為那些堅(jiān)定奉行企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略必須長期不變的“戰(zhàn)略堅(jiān)守者”們敲一下警鐘——偏執(zhí)的奉行經(jīng)營戰(zhàn)略長期不變將把企業(yè)帶上不歸路。

　　所謂戰(zhàn)略堅(jiān)守者是指那些不能根據(jù)市場客觀環(huán)境的變化適時應(yīng)變,調(diào)整自身經(jīng)營戰(zhàn)略或預(yù)見性地提前改變的企業(yè)。反之,那些能夠跟隨市場變化而順應(yīng)改變,甚至是引領(lǐng)市場前行的企業(yè),不僅可以興旺發(fā)展,還能長久生存。

　　市場的變化就像一條曲折蜿蜒的道路,企業(yè)則像一輛汽車,如果汽車不能跟隨道路的發(fā)展走向及時改變方向,而是一直朝著一個方向前行的話,將慢慢遠(yuǎn)離市常這個道理很淺顯,但是,很多企業(yè)往往在所謂的“戰(zhàn)略堅(jiān)持”中遠(yuǎn)離了“道路”,遠(yuǎn)離了市場,也遠(yuǎn)離了消費(fèi)者。傳統(tǒng)的管理教科書告訴我們,企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略要長期保持不變,輕易動搖的話將失去戰(zhàn)略的意義。這句話沒錯,但是,如果戰(zhàn)略的前方就是懸崖,我們還要繼續(xù)堅(jiān)持嗎？而在市場中,被迷霧籠罩,被鮮花掩蓋的斷崖絕地還少嗎？

　　筆者認(rèn)為,真正的經(jīng)營戰(zhàn)略是要有所變通,有所取舍的——當(dāng)企業(yè)遇到暫時性的困境時不要放棄,不為誘惑與艱辛所擾,繼續(xù)堅(jiān)持奉行既定戰(zhàn)略;但是,當(dāng)市場客觀環(huán)境發(fā)生不可逆轉(zhuǎn)的本質(zhì)性改變時,即使我們依然在原有的經(jīng)營戰(zhàn)略指引下不斷發(fā)展且利潤豐厚,也要果斷進(jìn)行經(jīng)營戰(zhàn)略的適時改變,甚至發(fā)動一場徹底的經(jīng)營革命。

　　企業(yè)經(jīng)營的的第一要務(wù)就是根據(jù)市場的變化來淘汰、演進(jìn)自己的產(chǎn)品、營銷模式,甚至是經(jīng)營方式。因?yàn)?你不去這樣做你的競爭對也會去這樣做,等競爭對手去做的時候,也就是市場與消費(fèi)者拋棄你的時候。反之,不被昨天的成功所束縛,繼續(xù)探索前行,才是持續(xù)成功的方法。春秋時期,著名軍事家孫子曾經(jīng)精辟的概括了如何面對過往的成功與經(jīng)驗(yàn)——“戰(zhàn)勝不復(fù)”,即過往成功的經(jīng)驗(yàn)是不能重復(fù)的,因?yàn)槟阕陨淼那闆r在發(fā)生變化,競爭對手在發(fā)生變化,客觀環(huán)境等都在發(fā)生變化,因此,如刻舟求劍一樣的復(fù)制特定環(huán)境下的成功經(jīng)驗(yàn)必然遭致失敗,只有不斷求變,不斷順應(yīng)或改變市撤境,企業(yè)才能在這個動態(tài)變化的過程中勝出。

　　面對市場的不斷變化,企業(yè)的應(yīng)對策略也千差萬別,歸納總結(jié),大致可以分為四類,這四種選擇決定了企業(yè)的競爭力,也決定了企業(yè)長遠(yuǎn)的命運(yùn)。我們下面來逐個解析。

　　1、市場改變,我不變

　　在市場中有一些企業(yè),尤其是曾經(jīng)憑借一套經(jīng)營模式取得過成功的企業(yè),他們因?yàn)樵?jīng)取得過成功,而一直沉浸其中,認(rèn)為這種成功方式可以復(fù)制與延續(xù),繼而總結(jié)成企業(yè)的盈利模式與經(jīng)營文化。隨著時間的推移,雖然市撤境發(fā)生了變化,但企業(yè)若跟隨改變,革新經(jīng)營模式或產(chǎn)品必將損害原有的盈利模式與盈利產(chǎn)品,但凡成功的企業(yè)都很難從這個思想的桎梏中跳出來,不到萬不得已時是不愿意自己革自己命的,更何況目前獲利與經(jīng)營狀況良好。這些企業(yè)不愿意改變經(jīng)營方向與模式,不愿意革新自己的產(chǎn)品,更不愿意改變現(xiàn)在對自身非常有利的市場格局。但事實(shí)卻是,客觀環(huán)境一旦發(fā)生逆轉(zhuǎn),是主觀力量所無法改變的,堅(jiān)持與對抗就如逆水行舟,不僅徒勞無功,最終還會被市場淘汰。此時如果你自己不發(fā)動一場經(jīng)營變革,就等于給你的競爭對手創(chuàng)造了機(jī)會。

　　百信鞋業(yè)曾經(jīng)依靠家族的凝聚力與抓住了時機(jī)等原因取得了5年間全國發(fā)展100多家連鎖鞋城的驕人業(yè)績,資產(chǎn)一度超過30億。他們把曾經(jīng)成功的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行了總結(jié),并且進(jìn)行不斷的復(fù)制,但是,在市撤境發(fā)生巨大改變的今天依然沿用當(dāng)初獲得成功的經(jīng)營方式,逐步開始被環(huán)境淘汰。百信除了沿用曾經(jīng)的營銷模式外,還繼續(xù)奉行曾經(jīng)的經(jīng)營理念——以為家族的核心凝聚力可以變成企業(yè)的核心競爭力,于是,大量、優(yōu)先使用親朋好友擔(dān)任企業(yè)核心關(guān)鍵崗位負(fù)責(zé)人。

　　家族式企業(yè)的確有其自身的優(yōu)勢,但是,當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后,沒有科學(xué)的管理制度輔助,依然采用原始的任人唯親的家族式管理模式,使百信離今天的市場越來越遠(yuǎn)。創(chuàng)始人李忠文幾乎把所有核心和重要部門的權(quán)力都交給了他的親友,以“情”管理企業(yè),缺乏科學(xué)的約束與制衡機(jī)制,結(jié)果導(dǎo)致管理層個個是拿回扣、內(nèi)部斗爭與官僚作風(fēng)的高手,在企業(yè)管理與市場營銷上卻毫無建樹。缺乏與時俱進(jìn)的科學(xué)管理使百信今天已經(jīng)奄奄一息,連鎖店更是難見。市場發(fā)生了改變,企業(yè)結(jié)構(gòu)也發(fā)生了重大改變,而其經(jīng)營理念與營銷管理方式卻依然停留在原地,最終被時代所淘汰。

　　上世紀(jì)末,尋呼機(jī)非常流行,幾乎人手一部,尋呼臺的生意也非常好,很多尋呼臺都制定了擴(kuò)大規(guī)模,增加基站等長遠(yuǎn)戰(zhàn)略計(jì)劃。但是,輝煌持續(xù)了不久,風(fēng)云突變,手機(jī)價格巨降,迅速普及,直接威脅尋呼機(jī)市常這時尋呼臺企業(yè)中分為兩派:一派是維持既定戰(zhàn)略,同時在戰(zhàn)術(shù)上采取降低服務(wù)價格、提高服務(wù)質(zhì)量等手段,想以此對抗搶占市場的手機(jī),搶回市場份額;另一派則及時調(diào)整戰(zhàn)略,轉(zhuǎn)而做移動電話制造商、服務(wù)商,或改行從事其他行業(yè)。結(jié)果,持第一種觀點(diǎn)的企業(yè)隨著尋呼機(jī)退出歷史舞臺而一起銷聲匿跡,持有后一種觀點(diǎn)的企業(yè)則躲過了行業(yè)消失的滅頂之災(zāi)并抓住了新行業(yè)的發(fā)展機(jī)遇。

　2、市場改變,跟隨改變

　　跟隨型企業(yè)分為兩種,一種是被動型跟隨企業(yè),一種是主動型跟隨企業(yè)。市場中大多數(shù)企業(yè)都屬于前一種——跟隨市場的變化而進(jìn)行適應(yīng)性調(diào)整,此類企業(yè)多為市場中的追隨者,他們的眼光只能看到身邊的企業(yè)與行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者,基本是緊跟市場領(lǐng)導(dǎo)者的腳步,無論是技術(shù)層面、營銷層面,還是戰(zhàn)略層面,均采取模仿跟隨的策略,這樣雖然沒有被市場所拋下,但是隨波逐流也難以在市場中取得驕人的成績。市場的領(lǐng)導(dǎo)者開創(chuàng)出一片市場,獲得了最豐厚的市池報(bào),接下來追隨者大量涌入,來分食已經(jīng)稀釋的市場利潤,自然僧多粥少。

　　做一個跟隨改變的企業(yè)很容易也很辛苦,說其容易,是因?yàn)椴恍枰哌h(yuǎn)的戰(zhàn)略眼光,門檻很低,大家都可以輕松采用這樣的策略,而說其困難,則正是因?yàn)殚T檻太低,競爭過于激烈而生存艱難。這樣的經(jīng)營模式屬于相對低層次的,他們追趕趨勢是被動性變革,而非初于戰(zhàn)略的考量,這樣的企業(yè)根本就沒有自己清晰的戰(zhàn)略,或者說跟在成功企業(yè)的后面就是他們的戰(zhàn)略。

　　筆者曾經(jīng)就職的一家二線家具企業(yè)就是采用這種策略——產(chǎn)品設(shè)計(jì)上“扒”一線品牌或國外品牌外觀。沒有自己的設(shè)計(jì)研發(fā)部門,導(dǎo)致的結(jié)果就是,雖然省去了研發(fā)費(fèi)用,但因?yàn)榇蟛糠制髽I(yè)都采取同樣的方法,導(dǎo)致嚴(yán)重的同質(zhì)化,最終拼的是價格,而一線品牌則在他們模仿與打價格戰(zhàn)的時候不斷開發(fā)新品,去賺最豐厚的利潤。這家企業(yè)不僅產(chǎn)品上模仿,在管理與營銷上也是效仿同業(yè),這種跟隨策略使該企業(yè)經(jīng)營了近十年卻一直停留在年銷售幾百萬的規(guī)模。

　　還有一類跟隨型的企業(yè)屬于主動跟隨型,這樣的企業(yè)雖然沒有高瞻遠(yuǎn)矚的戰(zhàn)略視野,但是也從未被時代與市場所甩下,這樣的企業(yè)之所以能夠生存的很好是因?yàn)樗麄儾皇歉S行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者前行,而是跟隨市場前行,跟隨消費(fèi)者前行,跟隨時代前行。由于他們此種跟隨策略明顯強(qiáng)過跟隨在他們身后的被動型跟隨企業(yè),所以這類企業(yè)雖然沒有突破性發(fā)展,但是卻也都經(jīng)營穩(wěn)健,很多都是行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)。典型的代表就是同仁堂藥業(yè)。

　　“同仁堂”于1699年創(chuàng)建,歷經(jīng)三百多年的風(fēng)風(fēng)雨雨,最終由一個小作坊式的藥房發(fā)展成為一家資產(chǎn)過30億的本土藥業(yè)龍頭。同仁堂當(dāng)初因?yàn)樗幤菲贩N齊全,貨真價實(shí),童叟無欺而立足,其后二百多年間也一直維持著極高的聲譽(yù)與業(yè)績,但是,進(jìn)入20世紀(jì),傳統(tǒng)中醫(yī)中藥相較科學(xué)程度不斷發(fā)展的西醫(yī)西藥還是具有相當(dāng)?shù)木窒扌浴Ｓ绕湮覈兏?開放后,西醫(yī)西藥對我國中藥市場產(chǎn)生了巨大沖擊,面對壓力,同仁堂沒有固守昨天的輝煌,也沒有武斷的否定西方醫(yī)學(xué)。而是汲取西方醫(yī)學(xué)的精華融入到自身,創(chuàng)造出了眾多世界獨(dú)一無二的優(yōu)秀產(chǎn)品。一位外國朋友到北京來玩,她告訴我,他們來中國旅游其中一個內(nèi)容就是到同仁堂買一些中藥,自己使用或送給親友。同仁堂不僅在產(chǎn)品上不斷變革創(chuàng)新,在營銷手段與管理方式上都與時俱進(jìn),近期又進(jìn)行渠道變革與營銷創(chuàng)新,與時代共同發(fā)展,由此成就了同仁堂不論客觀環(huán)境如何更替變遷,在漫長的三百年間一直保持中國中藥第一品牌的金字招牌。

　3、預(yù)見市場未來的變化,提前改變

　　這類企業(yè)有著敏銳的洞察力與成熟的戰(zhàn)略思想,他們懂得從市場即將發(fā)生的改變中發(fā)現(xiàn)并把握商機(jī),他們不見得是市場的領(lǐng)導(dǎo)者,企業(yè)規(guī)模也不一定很大,但是他們卻可以在幾乎沒有競爭壓力的情況下在市場中成長、獲利。

　　中山聚龍金屬首飾有限公司是一家生產(chǎn)指甲鉗的企業(yè),主導(dǎo)品牌為“非常小器”,像它的名字一樣,他們的產(chǎn)品是很小的器具,但是他們卻把這個很小的器具做出了非常的成績。當(dāng)初我國的指甲鉗市恥小,也很雜亂,產(chǎn)品品質(zhì)普遍偏低。非常小器老板梁伯強(qiáng)看準(zhǔn)了未來將是優(yōu)勝劣汰、精品生存、品牌為王的市場格局。于是其奔走全球146個國家進(jìn)行考察。歸國后確定了不求做大,但求做強(qiáng),走精品路線,創(chuàng)自主品牌的道路。這在十多年前,多數(shù)以代工為生的中小企業(yè)中,這種想法是超前的,但是,同時也具有相當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn),因?yàn)榇び惺杖氡Ｕ?自主品牌則沒有,前期還要投入大量的設(shè)備與研發(fā)經(jīng)費(fèi)。但是,今天看來,“非常小器”的預(yù)見是正確的,當(dāng)年為其他品牌做代工的企業(yè)多數(shù)都已灰飛煙滅,而非常小器則越做越強(qiáng)。在今天這個企業(yè)強(qiáng)不一定要大,品牌就是印鈔機(jī)的市撤境下,足見其當(dāng)年的遠(yuǎn)見卓識。非常小器推出了“盛雅倫”與“非常小器”兩個品牌,產(chǎn)品出口到國外多個國家,位列全球前三甲,亞洲第一。并成為我國指甲鉗行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的起草者。雖然企業(yè)規(guī)模并不大,卻是名副其實(shí)的隱形冠軍。由此可見,戰(zhàn)略的視野并非只有航母級的企業(yè)才適用,只要看的遠(yuǎn),看得準(zhǔn),再小的企業(yè)組織也能獲得無人匹敵的相對優(yōu)勢。

　　始創(chuàng)與1906年的香港老牌企業(yè)利豐商貿(mào)集團(tuán)也不是一家很大規(guī)模的企業(yè),但他們同樣是走在市場前面的智者。利豐商貿(mào)在一個世紀(jì)前就開始進(jìn)行商貿(mào)業(yè)務(wù),進(jìn)入新時代后也面臨著經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變的問題,但有所不同的是,他們不是與時俱進(jìn),而是先人一步。他們在多年前就率先利用了網(wǎng)絡(luò)的強(qiáng)大力量,整合了全球各地質(zhì)優(yōu)價廉的原材料采購基地及最廉價的勞動力所在國的企業(yè)。生產(chǎn)制造與采購網(wǎng)絡(luò)從中國、印度拓展到加勒比海、地中海等地,全球合作商超過一千家,后又介入物流領(lǐng)域。利豐可以根據(jù)客戶的訂單需求來組合設(shè)計(jì)生產(chǎn)內(nèi)容。比如,一個客戶需要價格優(yōu)先的產(chǎn)品,那么利豐就會以保證質(zhì)量的前提下選擇價格最低廉的制造組合:尋找離客戶較近,最便宜原材料供應(yīng)商,勞動力便宜的生產(chǎn)商,采用海路運(yùn)輸?shù)?以減少物流成本。如果客戶要求的是品質(zhì)優(yōu)先,那么利豐就在全球?qū)ふ易詈玫脑牧吓c最好的生產(chǎn)企業(yè)合作?？傊?利豐總是能通過全球的網(wǎng)絡(luò)為客戶提供量身定做的解決方案。而網(wǎng)絡(luò)即時化的模式還大大地降低了庫存成本,由此極大地提高了企業(yè)的市場競爭力。此時的利豐扮演的是一個網(wǎng)絡(luò)整合者的角色,他把世界各地的一顆顆珍珠根據(jù)客戶的需要進(jìn)行不同的組合,串成最完美的珍珠項(xiàng)鏈?？梢哉f利豐什么都沒有,但是卻又什么都擁有。

　　在今天看來利豐的經(jīng)營模式已經(jīng)開始被普遍接受與模仿,但是,今天的利豐又在向更新的領(lǐng)域探索,去預(yù)見明天。

　4、改變市場未來

　　這類企業(yè)不僅要有高瞻遠(yuǎn)矚的戰(zhàn)略視野,更要有很強(qiáng)的實(shí)力與精妙的營銷手段來支持。先說說采用此種經(jīng)營戰(zhàn)略的企業(yè)成功后的回報(bào):可以獲得市場開拓初期無人競爭的豐厚利潤,并且可能一直成為這一市場的霸主,甚至是壟斷者。

　　以我國一家卓越的微波爐生產(chǎn)企業(yè)——格蘭仕為例,其沒有尖端的技術(shù),在沒有明顯差異化的產(chǎn)品與市場中,格蘭仕就在生產(chǎn)成本上發(fā)力,不斷改變未來市場的格局與游戲規(guī)則——其微波爐產(chǎn)能為160萬臺時,把出廠價格定在80萬臺微波爐的成本價,產(chǎn)能330萬臺時把出廠價定到160臺的成本價,當(dāng)產(chǎn)能到1600萬臺的時候,出廠價格就定在了800萬臺的成本價。這種改變市場的方式意味著絕大部分微波爐生產(chǎn)企業(yè)將被淘汰,也讓很多打算進(jìn)入這個行業(yè)的潛在對手望而卻步。格蘭仕因此掌握了市場的絕對控制權(quán)與話語權(quán),它的動向也決定了微波爐市場未來的走向。

　　今年6月,美國伊士曼柯達(dá)公司宣布,將于今年停止生產(chǎn)其公司旗艦產(chǎn)品———擁有74年歷史的柯達(dá)彩色膠片。對于一個曾經(jīng)膠片及拍攝市場的霸主而言,象征柯達(dá)帝國的柯達(dá)彩色膠片的停止生產(chǎn),意味著什么呢？失去核心產(chǎn)品？喪失了競爭優(yōu)勢？亦或是一個產(chǎn)業(yè)帝國的沒落？都不是,對于柯達(dá)來說,這一幕早在他們的預(yù)料之中,甚至是他們自己親手推動了彩色膠片退出歷史舞臺。二十年前,隨著科技的進(jìn)步,數(shù)碼技術(shù)在逐步走進(jìn)普通百姓的生活中,作為膠片生產(chǎn)行業(yè)龍頭老大的“柯達(dá)”,當(dāng)年在看不清未來市場時,決定創(chuàng)造未來的市常他們看到了在軍事與航天領(lǐng)域應(yīng)用的數(shù)碼成像技術(shù),斷定未來的市場中,方便的數(shù)碼拍照完全可以取代傳統(tǒng)拍照設(shè)備,于是,在市場這一趨勢形成前就主動變革,把當(dāng)時利潤豐厚的傳統(tǒng)膠片業(yè)務(wù)大部分關(guān)停或出售,轉(zhuǎn)向趨勢不明,利潤有限的數(shù)碼業(yè)務(wù),于1991年研制出了第一臺商業(yè)數(shù)碼相機(jī)。如今看來,拍照市場的確如其預(yù)料,走進(jìn)了數(shù)碼時代。今天柯達(dá)停止了彩色膠片的生產(chǎn),證意味著他們二十年前來自我淘汰的謀劃徹底取得了勝利。真正的強(qiáng)者也永遠(yuǎn)是自己左腳與右腳的博弈。

　　作為一個強(qiáng)者,成功的確可以獲得巨大的利益,反之,他的失敗也同樣會帶來毀滅性的打擊。中國保暖內(nèi)衣市場的開拓者就遭遇了這樣一個強(qiáng)者的厄運(yùn)。其開創(chuàng)了一個幾百億消費(fèi)空間的保暖內(nèi)衣市場,但是,待其花費(fèi)巨資將市場教育成形后,其它廠家一哄而上,來搶占分食市場蛋糕,而這時這個市場的開拓者卻因資源耗盡,無力與眾多精力充沛的對手競爭,白白為別人做了嫁衣。今天在保暖內(nèi)衣市恥難再見到這位開山鼻祖的身影。

　　這位保暖內(nèi)衣市場的開創(chuàng)者可以說是拓展了一條全新的道路,其前瞻性的戰(zhàn)略眼光與實(shí)力都很出眾,但是,企業(yè)的經(jīng)營不僅僅是要靠預(yù)見未來的眼光與開拓未來的思路,更要有過硬的綜合能力,戰(zhàn)略、管理、營銷、資源,任何一個方面的缺失都可能導(dǎo)致企業(yè)失敗。

　　以上介紹了4類企業(yè)在應(yīng)對市場變化時采取的不同方式,從中我們可以看到,企業(yè)想要生存與發(fā)展,經(jīng)營戰(zhàn)略必須能夠靈活變化。企業(yè)想不在市場中被淘汰出局,至少要能夠做到跟隨市場的變化進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整,想要生存的更好就要預(yù)見市場未來的變化或開創(chuàng)未來的市常也許我們做不到,但是至少要去想,要想到,而后努力的去做。對于中國的市撤境與企業(yè)的平均營銷水平,做第一種類型不可取,做第四種類型可能不具備條件,最現(xiàn)實(shí)的做法是從第二種類型做起,求立足生存,向第三種類型努力,求發(fā)展與長存。但切忌因?yàn)檠矍暗睦娑Ａ粼诘诙N類型的企業(yè),因?yàn)?在未來的市場中,這樣的企業(yè)將越來越難生存,更不要談發(fā)展壯大。