航空母艦與獨(dú)立戰(zhàn)艦，究竟哪個(gè)的作戰(zhàn)能力更強(qiáng)?

　　顯然，上周處于風(fēng)口浪尖的阿里巴巴董事局主席馬云更青睞于后者。淘寶網(wǎng)、淘寶商城、一淘搜索，這個(gè)“一國(guó)”變“三國(guó)”的構(gòu)想到底是怎樣的作戰(zhàn)方式?

　　從理論上說(shuō)，收購(gòu)和兼并不是唯一的資本運(yùn)營(yíng) 手段，當(dāng)公司發(fā)展壯大，出現(xiàn)擴(kuò)張后的“規(guī)模不經(jīng)濟(jì)”時(shí)，資本收縮的意愿開(kāi)始甚囂塵上時(shí)，業(yè)務(wù)分拆便成為了一種變通可行的方式。

　　在上世紀(jì)60年代西方公司經(jīng)歷大規(guī)?；旌霞娌⒑蟮?0年，通用電氣在商業(yè)奇才杰克·韋爾奇的領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行了主動(dòng)性的公司分拆，而當(dāng)時(shí)美國(guó)最大的1000家公司中大約有三分之一都在這段時(shí)間進(jìn)行了某種形式的結(jié)構(gòu)重整。重整的結(jié)果正如經(jīng)濟(jì)學(xué)家施蒂格勒所言，隨著某一產(chǎn)品市場(chǎng)的擴(kuò)張，公司將實(shí)行垂直分解策略，進(jìn)行重新的優(yōu)化組合。

　　而在國(guó)內(nèi)，公司的業(yè)務(wù)分拆也已不乏成功案例。2000年，聯(lián)想集團(tuán)實(shí)施了有史以來(lái)最大規(guī)模的戰(zhàn)略調(diào)整，對(duì)其核心業(yè)務(wù)進(jìn)行拆分，分別成立新的聯(lián)想集團(tuán)和神州數(shù)碼。次年，神州數(shù)碼在香港上市。2009年，搜狐通過(guò)對(duì)旗下在線游戲業(yè)務(wù)的分拆將暢游推向資本市場(chǎng)，同年，新浪成功分拆了旗下房產(chǎn)和家居頻道資產(chǎn)，與易居中國(guó)的克爾瑞合并組成中房信(CRIC)，并登陸納斯達(dá)克，采取相同做法的還有從盛大網(wǎng)絡(luò)分拆獨(dú)立的盛大游戲。

　　正略鈞策管理咨詢合伙人崔自力告訴《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》記者：“業(yè)務(wù)分拆實(shí)質(zhì)體現(xiàn)的是公司的一種價(jià)值管理。不少公司會(huì)將相關(guān)虧損的業(yè)務(wù)分拆出去，以此來(lái)增強(qiáng)主業(yè)價(jià)值。同樣的，對(duì)于有競(jìng)爭(zhēng)力的業(yè)務(wù)，為了讓其具有更好的成長(zhǎng)平臺(tái)，公司也會(huì)以分拆的形式讓其更具有專業(yè)優(yōu)勢(shì)，劃分出更為清晰的業(yè)務(wù)價(jià)值邊際。”

　　從“大而強(qiáng)”到“專而強(qiáng)”

　　曾有多年大型集團(tuán)高管經(jīng)驗(yàn)的資深投資人、戰(zhàn)略管理和產(chǎn)業(yè)整合專家戴劍告訴記者，公司做出業(yè)務(wù)分拆決策不外乎三種情況。

　　一種是公司旗下各個(gè)事業(yè)部的發(fā)展存在不均衡，其中有些業(yè)務(wù)已發(fā)展成熟，這些有發(fā)展?jié)摿Φ牟块T(mén)好比是母公司一手養(yǎng)大的孩子，在長(zhǎng)大后需要更好的生存空間，故以分拆業(yè)務(wù)的形式“自立門(mén)戶”，成立子公司(SBU)來(lái)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)板塊的價(jià)值最大化。

　　其次，有些多元化經(jīng)營(yíng)的集團(tuán)公司，往往旗下有多個(gè)產(chǎn)業(yè)彼此之間關(guān)聯(lián)性并不密切，出于對(duì)某些產(chǎn)業(yè)未來(lái)獨(dú)立上市的考慮，同時(shí)集中精力經(jīng)營(yíng)其核心業(yè)務(wù)，也會(huì)將這些業(yè)務(wù)單元進(jìn)行分拆，母公司以投資控股的形式對(duì)旗下產(chǎn)業(yè)進(jìn)行集團(tuán)化管控，讓母公司和子公司形成清晰的戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)管控模式，實(shí)現(xiàn)資源的最優(yōu)配置。

　　另一種則是一些大型集團(tuán)(尤其是跨國(guó)公司)會(huì)將旗下優(yōu)先發(fā)展次序靠后的若干業(yè)務(wù)條線重組打包成新的事業(yè)部，進(jìn)行分拆，這一決策背后的目的通常是為了單獨(dú)出售這塊業(yè)務(wù)。

　　在崔自力看來(lái)，無(wú)論是出于怎樣的分拆目的，現(xiàn)下對(duì)于不同行業(yè)的公司而言，已經(jīng)并非一概以大論強(qiáng)，更多時(shí)候?qū)I(yè)與否才是公司強(qiáng)大的標(biāo)志，而這在一定程度上成為了公司分拆的共因。

　　他以淘寶的分拆為案例向記者解釋，淘寶已介入諸多領(lǐng)域，越做越大之后也面臨不專業(yè)的困惑，公司真正的特長(zhǎng)反而不容易凸顯。此外，對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)而言，創(chuàng)新尤為重要，公司做大的同時(shí)可能會(huì)壓抑創(chuàng)新，而現(xiàn)將每塊業(yè)務(wù)獨(dú)立出來(lái)讓其靈活地面對(duì)市場(chǎng)可能更容易激發(fā)各自的創(chuàng)新動(dòng)力，讓它們更具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

　　持相同觀點(diǎn)的易觀國(guó)際分析師陳壽送也認(rèn)為，從公司管理的角度來(lái)看，淘寶的這種分拆運(yùn)營(yíng)更有利于各條業(yè)務(wù)線的獨(dú)立發(fā)展，幫助業(yè)務(wù)從系統(tǒng)中擺脫大而全的官僚化體系。

　　“由混合競(jìng)爭(zhēng)走向?qū)I(yè)化競(jìng)爭(zhēng)，產(chǎn)品細(xì)分化管理是公司在面對(duì)行業(yè)激烈競(jìng)爭(zhēng)時(shí)最為有效的戰(zhàn)術(shù)。”崔自力強(qiáng)調(diào)。

　　除此以外，對(duì)核心團(tuán)隊(duì)的把控在公司業(yè)務(wù)分拆過(guò)程中也起著至關(guān)重要的作用。戴劍表示，子公司在分拆以前，其管理層的利益隨著大盤(pán)走，相關(guān)激勵(lì)尤其是股權(quán)激勵(lì)不會(huì)和其他業(yè)務(wù)板塊差異太大，而在分拆(尤其是上市)之后，成為相對(duì)獨(dú)立的業(yè)務(wù)板塊，管理層的利益和公司的成長(zhǎng)、股價(jià)密切相關(guān)。“這對(duì)于激勵(lì)子公司管理層是個(gè)契機(jī)，借業(yè)務(wù)分拆之際重新將股份洗牌，最大程度地調(diào)動(dòng)子公司管理層的積極性，讓他們?cè)趯?shí)現(xiàn)股東財(cái)富最大化的同時(shí)也實(shí)現(xiàn)自身利益的最大化。”

　同時(shí)，戴劍指出，成熟的資本市場(chǎng)向來(lái)對(duì)業(yè)務(wù)繁雜、主業(yè)不清的公司普遍估值不高，大型集團(tuán)公司業(yè)務(wù)分拆是從一個(gè)聚合市場(chǎng)走向一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的過(guò)程，分拆后公司的業(yè)務(wù)脈絡(luò)會(huì)更加清晰，這在一定程度上有利于資本市場(chǎng)對(duì)其重新定位和估值，而這也給了資本一個(gè)潛入的機(jī)會(huì)。

　　“在集團(tuán)分拆業(yè)務(wù)的背后資本的影子無(wú)處不在，無(wú)論是收購(gòu)整體剝離的資產(chǎn)，還是引入風(fēng)險(xiǎn)投資來(lái)加快分拆子公司的業(yè)務(wù)發(fā)展，資本這只看不見(jiàn)的手都可以助推目標(biāo)公司在細(xì)分領(lǐng)域快速做大做強(qiáng)，進(jìn)而提升公司的整體價(jià)值。”

　　航母與獨(dú)立戰(zhàn)艦的取舍

　　公司業(yè)務(wù)分拆通常是基于公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，對(duì)公司的組織架構(gòu)、高管團(tuán)隊(duì)以及運(yùn)營(yíng)管理是一個(gè)極大的考驗(yàn)。在未分拆之前，這些業(yè)務(wù)板塊和集團(tuán)(母公司)共同享有信息技術(shù)、財(cái)務(wù)管理、人力資源等多方面的資源。然而，在戴劍看來(lái)，分拆獨(dú)立后，子公司需要迅速建立屬于自己的人事、財(cái)務(wù)、法律等職能部門(mén)，這些“公共職能部門(mén)”能否迅速跟進(jìn)，和業(yè)務(wù)匹配，是一個(gè)極大的考驗(yàn)。

　　與此同時(shí)，分拆后子公司與母公司的管控模式也會(huì)發(fā)生改變。據(jù)戴劍介紹，一般集團(tuán)管控模式分為操作型、財(cái)務(wù)型和戰(zhàn)略型。

　　簡(jiǎn)單而言操作型就是“直接動(dòng)手型”，母公司深度介入子公司的運(yùn)營(yíng)管理;財(cái)務(wù)型則是另外一個(gè)極端，母公司只 “出錢(qián)+分紅”，子公司有很強(qiáng)的獨(dú)立性;戰(zhàn)略型則是介于上述兩種類型之間，集團(tuán)從戰(zhàn)略規(guī)劃、年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、全面預(yù)算、經(jīng)營(yíng)監(jiān)控、績(jī)效考核等幾個(gè)層面對(duì)子公司進(jìn)行管控。

　　在他看來(lái)，分拆后公司在管理方式上做出變化是必要的，而具體采取哪種類型的管控模式，則需要根據(jù)公司實(shí)際情況而定。

　　然而，業(yè)務(wù)分拆并非適合所有的大公司，崔自力強(qiáng)調(diào)，這一決策與公司既定的發(fā)展戰(zhàn)略與制定的業(yè)務(wù)目標(biāo)休戚相關(guān)。

　　在他看來(lái)，不少公司喜歡以航空母艦的形式存在，因?yàn)楹娇漳概炇怯裳惭笈?、?qū)逐艦等組成的一個(gè)戰(zhàn)斗群，是個(gè)整體的作戰(zhàn)單元。“這類公司往往以一個(gè)主業(yè)為主，其他則作為協(xié)同性業(yè)務(wù)，當(dāng)不同業(yè)務(wù)間彼此有互補(bǔ)性時(shí)就更適合采用集體作戰(zhàn)的形式，而不適宜進(jìn)行業(yè)務(wù)分拆，因?yàn)閱为?dú)任何一個(gè)分拆出來(lái)的獨(dú)立體都沒(méi)有戰(zhàn)斗力，只會(huì)削弱整體的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。”崔自力指出。

　　反之，業(yè)務(wù)之間有單獨(dú)的競(jìng)爭(zhēng)力，那么培養(yǎng)其獨(dú)立作戰(zhàn)的能力顯然對(duì)公司而言更為靈活。

　　“在分拆之前，對(duì)未來(lái)子公司所處的行業(yè)及其產(chǎn)品的市場(chǎng)前景進(jìn)行全面深入的分析研究，一定要明確分拆的目的，明確這種業(yè)務(wù)分拆對(duì)于母公司的業(yè)務(wù)整合及其長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展會(huì)產(chǎn)生的影響。”崔自力強(qiáng)調(diào)。

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