當今世界，幾乎所有的公司都承認可持續(xù)性的重要性，即企業(yè)應該積極履行環(huán)境和社會責任。事實上，許多公司已將可持續(xù)性問題置于和技術、人才、客戶等同等重要的位置，作為公司發(fā)展的戰(zhàn)略重點。經(jīng)過金融風暴的洗禮，一些企業(yè)對可持續(xù)性的重視不僅沒有減弱，反而在這一過程中得以強化。

然而，在企業(yè)的運營層面，可持續(xù)性戰(zhàn)略還沒有和日常業(yè)務無縫銜接。CEO們普遍面臨著一種兩難困境：一方面需要尋求長遠的可持續(xù)發(fā)展之計，但另一方面卻受到追求短期效益的壓力。

這一矛盾也體現(xiàn)在另一個層面上：當期對可持續(xù)性的投入很少會體現(xiàn)為下一季度的財務盈余。不過，埃森哲對全球財富1000強的275家代表企業(yè)的績效與可持續(xù)績效數(shù)據(jù)進行比較發(fā)現(xiàn)，列居可持續(xù)性領導力前50強的企業(yè)(按照常用的可持續(xù)性指數(shù)、對可持續(xù)性自愿協(xié)議的遵守程度等因素評判)同樣擁有較高的股東回報率。

盡管成功的故事也不少見，但企業(yè)要將可持續(xù)性的理念完全融入其戰(zhàn)略與運作中，依然任重道遠。49%的CEO認為，“在公司實施可持續(xù)性戰(zhàn)略的復雜性”是他們解決公司可持續(xù)性問題最大的挑戰(zhàn)，而48%的CEO認為戰(zhàn)略重點的確定是另一大困難。

埃森哲與聯(lián)合國的合作研究表明，五大困境使管理者們無法將可持續(xù)性的理念與公司運作和供應鏈等有效結(jié)合。但是他們?nèi)钥梢圆扇〈胧ㄟ^可持續(xù)性戰(zhàn)略獲得競爭優(yōu)勢。

困境一：公司是否有能力對可持續(xù)性的產(chǎn)品和服務進行投資，滿足消費者和客戶的不同需要?

社會與環(huán)境問題在多大程度上影響著消費者、企業(yè)與政府用戶的購買習慣?對于這一問題，許多CEO表示了懷疑與不確定性。

一些CEO表示，他們不確定80后、90后(那些經(jīng)常把環(huán)境問題掛在嘴邊的年輕人)對環(huán)境問題的關注是持續(xù)性的，還是僅僅曇花一現(xiàn)。正如一家跨國消費品公司的CEO指出：“消費者的參與意識不強。80后和90后的年輕人對環(huán)境與可持續(xù)性問題的關注，或許只是因為他們沒有太多生活負擔。等到人到中年，他們的價值觀或許會有所改變。”

對于那些希望解決其自身可持續(xù)性需求的用戶，形勢可能更為明朗。他們可能需要降低碳排放或是節(jié)能。政府的需求也在日益增長。世界各國都采取了一系列措施，關注清潔能源、水資源利用及減廢等領域的可持續(xù)性，總投資已達5210億美元。但是，CEO們普遍承認，他們需要采取更多措施，以提供滿足用戶新需求的產(chǎn)品和服務。

現(xiàn)在，多數(shù)企業(yè)已將可持續(xù)性的負擔轉(zhuǎn)嫁給消費者。例如，那些選擇公平交易產(chǎn)品，或是對環(huán)境影響小于同類品牌產(chǎn)品的顧客，必須為此支付相應的溢價。

這樣把可持續(xù)性意識植入消費者習慣，并非可行之策。要使可持續(xù)性成為主流，企業(yè)必須充分考慮產(chǎn)品的環(huán)保性。

要克服這一困境，企業(yè)首先必須開發(fā)能真正解決可持續(xù)性問題的產(chǎn)品與服務，并進行創(chuàng)新。例如，2009年，環(huán)保型產(chǎn)品與服務為西門子帶來280億美元的收入，比2008年增長了11%，占西門子該年總收入的1/3。僅去年一年，西門子就幫助用戶減少了大約2.1億噸二氧化碳排放量，相當于柏林、倫敦、慕尼黑、紐約和東京年排放量的總和。

其次，企業(yè)還需要引導消費者做出正確的選擇，在與政府用戶合作時尤其如此。許多企業(yè)早已開始培養(yǎng)用戶對可持續(xù)性產(chǎn)品和服務的偏好。例如，百事公司與碳信托公司展開合作，對幾款百事產(chǎn)品進行碳足跡認證。

此外，財務與心理激勵也能引導或改變消費者行為，其中包括向消費者提供適當?shù)男畔?。例如，在公用事業(yè)領域，消費者可通過智能電表比較自己與鄰居的用電量。

困境二 ：已經(jīng)給員工布置了許多任務，如何才能挖掘人才潛力，將可持續(xù)性作為公司核心業(yè)務?

埃森哲的研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)管理者們認為教育問題甚至超過了氣候變化，成為企業(yè)未來的最大挑戰(zhàn)。在公司日常業(yè)務中，教育是指培養(yǎng)新一代的管理者，使他們能夠?qū)⒖沙掷m(xù)性融入企業(yè)戰(zhàn)略和運作，并確保為科技、工程等重要領域穩(wěn)定地輸送合格的人才。鑒于公司早已對員工有許多技術要求，教育問題更成為極大的挑戰(zhàn)。

首先，公司應該明確，哪些能力能幫助他們有效應對可持續(xù)性的挑戰(zhàn)。其次，一些必要技能的傳授需要結(jié)合內(nèi)部學習 和外部教育。當可持續(xù)的領導原則成為所有商學院的首要課程，而可持續(xù)的設計原則成為所有工程學校的首要準則時——貫穿于各門課程而非獨立存在——可持續(xù)性的新時代就來臨了。

企業(yè)還應積極游說決策者和教育管理者明確自身需求，并鼓勵提高可持續(xù)性技能以滿足這些需求。企業(yè)需要更積極地設計與可持續(xù)領導能力相關的教育課程。例如，雷諾基金會與頂尖大學工程項目合作，針對機動力、電力汽車與可持續(xù)交通等問題專門設計了MBA課程。該基金會每年投入3400萬美元。自基金會成立以來，已接收了90個國家的370多名學生。

困境三：當評估指數(shù)難以衡量時，如何采取新的價值估算方法將可持續(xù)性納入考量范疇?

許多CEO都希望，我們能邁入一個新的時代，屆時公司不再只將短期得失作為主要的衡量標準，還會充分考慮其社會與環(huán)境影響。一位全球通信公司的CEO認為：“企業(yè)的成敗不僅取決于公司的經(jīng)濟效益，同時還應考慮企業(yè)能否對影響社會與環(huán)境的業(yè)務進行有效管理。”但這意味著企業(yè)部分業(yè)務的重大轉(zhuǎn)移，并可能隨之帶來至少三大挑戰(zhàn)。

首先，企業(yè)需要根據(jù)其社會影響對可持續(xù)性績效進行評估;其次，企業(yè)需綜合考慮可持續(xù)性績效與收入增長、成本削減、風險管理及品牌/聲譽等傳統(tǒng)業(yè)務指標與價值創(chuàng)造指數(shù)的關系;最后，企業(yè)還需將可持續(xù)性的成效與員工績效考核體系及薪酬福利等掛鉤。公司必須開發(fā)新的信息系統(tǒng)和分析方法，才能對可持續(xù)性績效進行有效管理。

企業(yè)應該從何下手呢?無論是在組織層面還是在個人層面，企業(yè)都必須更積極地創(chuàng)建商業(yè)和社會環(huán)境，使企業(yè)發(fā)揮與傳統(tǒng)績效指數(shù)同樣重要的社會影響。事實上許多企業(yè)早已先行一步。

例如，丹麥醫(yī)療保健公司諾和諾德已將可持續(xù)性績效列入公司平衡計分卡指標體系。釀酒巨鱷喜力公司最近公布了一項報告，對公司在其業(yè)務范圍內(nèi)的19個歐洲國家的社會與經(jīng)濟影響進行了說明。據(jù)喜力公司統(tǒng)計，2009年該公司直接或間接聘用49.5萬名員工，向零售與酒店行業(yè)提供附加值產(chǎn)品，創(chuàng)造了139億美元的價值。

公司業(yè)務的完善需要綜合可持續(xù)性指標和其他衡量指標。在與CEO的溝通中，我們發(fā)現(xiàn)一些公司正疲于應對需要大量人工干預的績效管理軟件系統(tǒng)。一位歐洲商界領袖指出：“我們對可持續(xù)性成效的評估能力已經(jīng)有所提高。但我們?nèi)杂性S多工作要做。對節(jié)約原料或能源成本的衡量輕而易舉，但品牌價值卻難以衡量。”

許多CEO認為，在績效與薪酬系統(tǒng)中參考可持續(xù)性指標能幫助他們進行有效管理，同時還能監(jiān)測可持續(xù)性的影響。

我們發(fā)現(xiàn)了嵌入指標項目的幾大創(chuàng)新方法。2009年，英國國家電力公司在英國展開一項薪酬計劃，將碳目標列入公司高層的薪酬體系。該計劃強調(diào)了公司對環(huán)保問題的關注，并將個人薪酬與環(huán)保成效掛鉤，從而為公司贏得了競爭優(yōu)勢。

困境四：各國的監(jiān)管環(huán)境不明確又不盡相同，企業(yè)如何進行可持續(xù)性的長效投資?

埃森哲的研究發(fā)現(xiàn)，公司高層認為監(jiān)管環(huán)境的不明朗是阻礙開創(chuàng)可持續(xù)性新時期的最大因素，因此也可能不利于業(yè)務的發(fā)展。西班牙伊維爾德羅拉公司主席兼CEO伊格納西奧.加蘭表示：“我們希望政策法規(guī)是穩(wěn)定而可預見的。”另一位金融業(yè)CEO認為，“不穩(wěn)定的政策可能造成公司癱瘓”。

我們看看節(jié)能減碳和定價政策的不連貫是如何阻礙企業(yè)發(fā)展的。一位電子領域的CEO認為：“碳交易是最大的阻礙因素。無法建立公平競爭的環(huán)境，而且在價格劇烈波動的情況下，誰能在那樣的市場作出經(jīng)濟決策?”

CEO們強烈要求得到明確的政策支持，60%的CEO表示，他們非常期待政府出臺更為明確、穩(wěn)定的法規(guī)政策推動可持續(xù)性。這有些出人意料，因為許多CEO擔心政府對金融部門的監(jiān)管會影響其他行業(yè)。

為了避免出現(xiàn)始料未及的后果，企業(yè)必須主動配合政府，才能與其建立信任，為制定可持續(xù)性政策提供充分的資訊基礎。

西班牙銀行(Banco de Espan~a)就是企業(yè)與政府密切合作的范例。雙方派遣了一些人員到西班牙國際銀行(Banco Santander)工作，促進共同理解并通過開放和協(xié)作確保金融部門的穩(wěn)定。同樣，埃及Sekem集團致力于推動可持續(xù)性，與政府就完善環(huán)境管理、發(fā)展生物動力農(nóng)業(yè)展開合作，以改善北非的教育與醫(yī)療條件。

此類公私合作通過實證方式展示了可持續(xù)性問題的影響，使雙方受益匪淺。這樣企業(yè)就能拓展?jié)撛跇I(yè)務，同時實現(xiàn)這類協(xié)作帶來的社會效益。在合作過程中，企業(yè)能發(fā)揮其社會作用，進一步解決市場與可持續(xù)性的成效相結(jié)合這一難題。

困境五：投資界沒有對可持續(xù)行為給予嘉獎的跡象，企業(yè)為何還要對可持續(xù)性計劃進行投資?

CEO們擔心金融界不會正確評價可持續(xù)性的投資計劃，原因有二：首先，由于可持續(xù)性投資的成效需要經(jīng)過較長時間才能顯現(xiàn)出來，他們幾乎無法影響分析人士與投資商關注的短期財務成果。其次，值得注意的是，多數(shù)主流投資商不參與可持續(xù)性的講座。在與CEO的交談中我們發(fā)現(xiàn)，CEO經(jīng)常提到投資界偶爾會有要求，但投資商與分析人士對可持續(xù)性活動缺乏興趣。正如一位商界領袖指出：“投資者們對于可持續(xù)業(yè)務的投資只是紙上談兵，并沒有真正付諸行動。”

或許以下數(shù)據(jù)能反映事實，只有22%的CEO認為未來五年投資團體會成為他們最有影響力的利益相關者。一位歐洲商業(yè)領袖告訴我們：“真正的壓力應該來自投資方，但其根本不存在。”多數(shù)管理者認為即使公司能記錄并衡量可持續(xù)性績效，投資界仍然不會對此有太大興趣，也不會將這些指標列入其評估系統(tǒng)。

只有當可持續(xù)性指標獲得廣泛認可，并被列入評估系統(tǒng)，那些可持續(xù)性的公司才能吸引更多投資。這是為什么呢?因為投資者的投資決策主要基于企業(yè)的核心業(yè)務，而非出自慈善熱情或是社會責任感。

要將這一新方法列入評估體系，公司領導者應積極與投資團體聯(lián)系。一位管理者表示：“分析人士具備財務報表的專業(yè)知識。但我們現(xiàn)在說的是與現(xiàn)行項目沒有多大直接聯(lián)系的外部性問題，CEO應該加強這些外部問題與現(xiàn)金流及資產(chǎn)負債表的聯(lián)系。”

加強溝通也同樣重要。圣保羅證券交易所Bovespa的CEO艾德密.品拓(Edemir Pinto)表示：“CEO或許會抱怨投資者不能正確評價他們的可持續(xù)性活動，但他們應讓投資者了解他們在做什么。如果缺乏經(jīng)常溝通，投資者不可能將這些問題納入評價模式。”

因此，企業(yè)管理者不能等待投資團體關注可持續(xù)性投資及其對企業(yè)效益的影響，而首先應該了解其影響，再通過溝通讓投資者了解。此外，企業(yè)管理者還應加強與政策制定者之間的聯(lián)系，創(chuàng)建積極的環(huán)境，鼓勵發(fā)展可持續(xù)的產(chǎn)品與服務。

正如權衡許多戰(zhàn)略新重點一樣，當你不再需要孤立地考慮一個問題時，你已經(jīng)取得了成功。一個很好的例子就是電子商務。如今“電子商務”一詞已逐漸淡出人們的視線，而原因在于它已經(jīng)成為一切商務活動不可分割的重要組成部分。可持續(xù)性的實現(xiàn)也必須經(jīng)歷同樣的過程。

新的商業(yè)模式

可持續(xù)性新紀元的到來，必將帶動新的商業(yè)模式產(chǎn)生。

以天伯倫公司(Timberland)為例，無論是產(chǎn)品的設計與創(chuàng)新，還是生產(chǎn)與銷售等價值鏈，無不滲透著可持續(xù)性的理念。該公司主要的設計平臺都納入了環(huán)境指標，鼓勵設計師考慮所用材料的終身影響力，提高環(huán)境績效，并以此增強消費者的環(huán)境意識。公司“地球守護者2.0”鞋類系列新產(chǎn)品推行了“從搖籃到搖籃”的設計理念，可經(jīng)專業(yè)分解，回收再利用。公司CEO杰佛瑞.史瓦茲已充分認識到可持續(xù)性新時代的意義，他表示：“到2020年，消費者將會關心產(chǎn)品的環(huán)保性，并以此作為評判的標準。他們會監(jiān)督公司的環(huán)境與社會影響。”

進入可持續(xù)性新時代的一個重大變化就是價值觀與企業(yè)價值分析的范式轉(zhuǎn)換：從短期轉(zhuǎn)向長效、從單純強調(diào)業(yè)務到綜合了解企業(yè)的社會影響?？沙掷m(xù)性的實現(xiàn)需要企業(yè)和投資者更好地了解并掌握因資源效率、研發(fā)投資及地方團體合作等而產(chǎn)生的價值。(本文由埃森哲獨家授權刊登，本刊有刪節(jié)。)

布魯諾.貝爾森(Bruno Berthon)是埃森哲可持續(xù)性業(yè)務全球董事總經(jīng)理。大衛(wèi).阿布德(David J. Abood)是埃森哲北美可持續(xù)性業(yè)務董事總經(jīng)理。彼得.雷西(Peter Lacy)是埃森哲歐洲、非洲和拉美可持續(xù)性業(yè)務董事總經(jīng)理。