“是故圣人不治已病，治未病，不治已亂，治未亂，此之謂也。夫病已成而后藥之，亂已成而后治之，譬猶渴而穿井，斗而鑄兵，不亦晚乎？”

　　從中醫(yī)的角度講：上工治未病——最高明的人、最高明的醫(yī)生，通過養(yǎng)生和保健，使自己與自然、社會和人體自身各組織器官和諧相處而讓人少得病、不得病；中工治微病——聰明的人、聰明的醫(yī)生，在人亞健康時，就及時發(fā)現(xiàn)、及時調(diào)控，使之向健康轉(zhuǎn)化而不向疾病轉(zhuǎn)化；下工治已病——不聰明的人、不聰明的醫(yī)生，等到有病才去醫(yī)治，但是，真正到了這個階段，醫(yī)學(xué)也會有很多無能為力的地方；愚工不治病——愚蠢的人，有病不治，用命換錢。人如是，而企業(yè)又何嘗不是如此？

　　中醫(yī)的思想是宇宙觀和系統(tǒng)論。其特色是：天人合一、扶正固本，整體觀念和辨證施治。而企業(yè)管理最注重的方面就是企業(yè)是一個系統(tǒng)，企業(yè)是一個整體。從某種角度看，吉姆·柯林斯的《再造卓越》就是想在企業(yè)走向衰落、崩潰之前，讓管理者能夠及時從他的研究中，發(fā)現(xiàn)“企業(yè)衰落的五個階段”，并從中找到每個階段癥結(jié)和根源，從而解決它。

　　用他的話講就是：“我認為企業(yè)的衰落和人患病是有相似之處的：患病早期，不容易察覺，但卻容易治愈；等到病入膏肓的時候，很容易察覺，但卻很難根治了。企業(yè)也一樣，表面看起來或許堅不可摧，其實已經(jīng)病入肌體了，很有可能會一落千丈，墜入深淵。”

　　在他看來：“一家企業(yè)陷入了低谷，并不意味著研究它在巔峰時期的表現(xiàn)就沒有任何意義。但在另一方面，我自己也開始越來越感興趣：強者為什么會衰落呢？一些昔日的行業(yè)帝國為何基業(yè)難以長青呢？我們從中能夠得到怎樣的啟示？后人又該吸取什么教訓(xùn)，避免重蹈覆轍？”

　　企業(yè)衰落的五個階段

　　企業(yè)衰落第一階段：狂妄自大

　　優(yōu)秀的企業(yè)可能會變得故步自封。盡管企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)做出了糟糕的決策或是喪失了自律性，但企業(yè)原先積累起來的力量在短期內(nèi)仍會推動它繼續(xù)前進。當(dāng)我們變得傲慢自負，認為成功是理所當(dāng)然的，而忽略了最初成功的真正動因時，衰落的第一階段就悄然降臨了。當(dāng)成功者開始把自己的成功掛在嘴邊（“我們之所以成功，是因為我們做了這些特別的事”），而不是深入發(fā)掘、洞悉成功的原因（“我們之所以能成功，是因為我們知道為什么要做特別的事，我們也知道在什么樣的條件下，原來的做法并不管用”），那么衰落很有可能就會接踵而來。

　　企業(yè)衰落第二階段：盲目擴張

　　第一階段滋生了目空一切的傲慢情緒（“我們這么厲害，我們可以做任何事！”），會讓你進入衰落模型的第二階段。如果你有這種貪得無厭的心態(tài)，就會希望企業(yè)的規(guī)模越做越大，增速越來越快，聽到的贊美越來越多，得到的所謂“成功光環(huán)”也越來越炫目。處于衰落第二階段的企業(yè)已經(jīng)丟棄了將它們帶到第一階段成功之前的持久創(chuàng)造力，在無法取得卓越成就的領(lǐng)域盲目擴張，抑或過分強調(diào)增速而不能確保取得領(lǐng)先優(yōu)勢，或者同時犯下兩種錯誤。對任何成功的企業(yè)而言，驕傲自滿和因循守舊都是成功路上的攔路虎，盲目擴張更能準(zhǔn)確地解釋它們失敗的原因。

　　企業(yè)衰落第三階段：漠視危機

　　當(dāng)公司進入衰落第三階段之后，內(nèi)部的預(yù)警信號開始頻現(xiàn)，但是公司外部“固若金湯”的表現(xiàn)讓公司領(lǐng)導(dǎo)者對不佳的業(yè)績視而不見，或是認為困難只是“暫時的”、“周期性的”、“不至于那么糟糕”、“沒有什么大不了的”。在衰落第三階段，領(lǐng)導(dǎo)對負面的數(shù)據(jù)半信半疑，對于正面數(shù)據(jù)則夸大其詞，把模棱兩可的數(shù)據(jù)都解讀成好消息。當(dāng)公司遭遇挫折的時候，決策者會把責(zé)任歸咎于外部因素，而不是去承擔(dān)責(zé)任。

　　企業(yè)衰落第四階段：尋找救命稻草

　　在衰落第三階段累積的威脅或風(fēng)險轉(zhuǎn)變成了現(xiàn)實中的不利局面，企業(yè)兵敗如山倒的頹勢盡人皆知。關(guān)鍵的問題在于，公司的領(lǐng)導(dǎo)者會作何反應(yīng)？是去抓救命稻草，還是回歸最初的創(chuàng)造輝煌之道？處于衰落第四階段的公司在尋找救命稻草的時候，會有一些常有的表現(xiàn)，包括起用躊躇滿志的領(lǐng)導(dǎo)、采用激進卻未經(jīng)證實的策略、推行暴風(fēng)雨式的變革、研發(fā)一鳴驚人的產(chǎn)品、嘗試改變行業(yè)版圖的收購或是尋找其他一蹴而就的良方。采取這些突擊戰(zhàn)略的效果最開始看起來還不錯，但最后的效果就不一定理想了。

　　企業(yè)衰落第五階段：被人遺忘或瀕臨滅亡

　　一個公司在衰落第四階段停留的時間越長，越是急迫地想要尋找脫困辦法，公司的處境就越有可能急轉(zhuǎn)直下。在衰落第五階段，因為屢屢受挫以及代價頗高的犯錯，公司的財力大受影響，士氣受挫，公司的領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)放棄了打造卓越未來的努力。有些時候，公司的領(lǐng)導(dǎo)者干脆把企業(yè)一賣了事；還有些時候，企業(yè)慢慢衰落直至被人遺忘；如果碰到一些極端的情況，企業(yè)馬上就壽終正寢了。

　　當(dāng)然，吉姆·柯林斯在他的《再造卓越》一書中，并沒有給大家一個“黑色”的結(jié)尾，用他的話說：“我們在從事這項研究時，心里也帶著美好的愿望。一方面，如果企業(yè)知曉衰落的風(fēng)險地圖，那么它們就能夠盡早地預(yù)警，以扭轉(zhuǎn)頹勢。另一方面，我們發(fā)現(xiàn)一些公司即便深陷衰落第四階段，依然能夠擺脫危機，有些公司復(fù)蘇后的表現(xiàn)比之前更為強勁。像紐柯公司（Nucor）、諾思通公司、迪士尼公司和IBM公司在歷史上都曾陷入過低谷，但最后都再鑄了輝煌。”

　　的確，每個公司都經(jīng)歷了沉沉浮浮，很多公司在歷史上都顯露出了衰落第一階段和第二階段的跡象，甚至出現(xiàn)第三階段和第四階段的跡象。然而，公司出現(xiàn)衰落第一階段的跡象并不代表公司一定會跌落至第五階段。吉姆·柯林斯所研究的資料表明，至少在過去100年的歷史中，企業(yè)并不一定會因出現(xiàn)衰落第一階段的跡象而分崩離析。公司也許犯過錯，跌至衰落的階段，但是初嘗衰落的苦果并不意味著公司就回天乏術(shù)了。只要公司不是處于衰落第五階段，你還是可以打造出一個基業(yè)長青的企業(yè)。