這是一個從實踐到理想的實現(xiàn)過程,卻又是一個出問題的過程。多年來,企業(yè)中的目標(biāo)設(shè)定已經(jīng)成為提高員工積極性和業(yè)績的“靈丹妙藥”。管理者們通常認(rèn)為,相對于那些模糊而又容易實現(xiàn)的目標(biāo),具體而又富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)往往更能提升業(yè)績水平。但這只不過是管理者的一廂情愿而已,他們往往會忽視了實現(xiàn)這一目標(biāo)過程中的實際情況,因而造成了一些企業(yè)目標(biāo)設(shè)定的濫用、扭曲。

　　結(jié)果是可想而知的,企業(yè)為目標(biāo)所累,員工為目標(biāo)而疲于應(yīng)對,甚至不擇手段,用不道德的行為來完成那個已經(jīng)被扭曲的目標(biāo)。哈佛商學(xué)院教授馬克斯•巴澤曼通過一系列研究發(fā)現(xiàn),目標(biāo)設(shè)定的濫用使它不僅不如想象中管用,甚至常常產(chǎn)生巨大的反面效應(yīng)。巴澤曼教授建議管理者選擇性地使用目標(biāo)設(shè)定,使用時應(yīng)附上警告標(biāo)志并密切監(jiān)控其使用過程,

　　扭曲的目標(biāo)設(shè)定

　　實踐是檢驗?zāi)繕?biāo)的唯一標(biāo)準(zhǔn),也是考驗?zāi)繕?biāo)設(shè)定正確與否的依據(jù)。往往在目標(biāo)的設(shè)定中會產(chǎn)生一些脫離實際的想法,導(dǎo)致了一些盲目而不切實際的目標(biāo)被設(shè)定,結(jié)果卻事與愿違,發(fā)生扭曲。為了讓大家對扭曲的目標(biāo)設(shè)定有一個更為直觀的印象,巴澤曼教授從下述例子中剖析目標(biāo)扭曲后的教訓(xùn)。

　　20世紀(jì)60年代后期,生產(chǎn)銷售小型節(jié)能油汽車的國外競爭者不斷蠶食著福特汽車公司的市場份額。面對這一威脅,福特的首席執(zhí)行官李•艾柯卡宣布了一項具體而又富有挑戰(zhàn)性的新目標(biāo):設(shè)計生產(chǎn)出一種“重量不足2000磅且價格低于2000美元”的新式汽車,并與1970年投放市常這一目標(biāo)的出臺,再加上如此緊迫的期限,就意味著公司各級管理部門或人員不得不壓縮產(chǎn)品安全檢查環(huán)節(jié),以加速新式汽車福特Pinto的研發(fā)和生產(chǎn)。其中一項被忽略的程序就是油箱的安全檢查,而這個油箱是被設(shè)計安置在車軸后方,碰撞擠壓的安全距離不到10英寸。福特Pinto投放市丑所出現(xiàn)的諸多訴訟顯示,公司應(yīng)當(dāng)改進(jìn)油箱的設(shè)計,因為一旦發(fā)生碰撞或追尾,福特Pinto就會起火。但后來的調(diào)查披露,福特公司發(fā)現(xiàn)了這一危險后,仍繼續(xù)堅持這一目標(biāo)而并沒有對設(shè)計缺陷采取補救和改進(jìn)措施,因為他們計算后發(fā)現(xiàn),由于福特Pinto起火事故所引起的訴訟處理成本遠(yuǎn)少于補救設(shè)計缺陷的成本。在巴澤曼教授看來,福特公司具體而又富有挑戰(zhàn)性目標(biāo)——快速推向市嘗節(jié)油、降低成本——是以犧牲其他非具體但卻重要的指標(biāo)為代價的,如安全、道德行為、公司聲譽等。

　　目標(biāo)演練成的錯誤

　　扭曲的目標(biāo)往往會演變成錯誤的目標(biāo),這一演變也是因目標(biāo)而走向瘋狂的過程。但巴澤曼教授看來,誘發(fā)這種情況的原因就是以下四個因素,“它們是真正的‘導(dǎo)火索’”。

　　當(dāng)目標(biāo)過于具體時。因為一旦有了目標(biāo),人們就會縮小其專注的范圍。巴澤曼教授認(rèn)為,雖然目標(biāo)能夠集中注意力,但往往將注意力集中得過于狹窄,從而讓人們忽視了任務(wù)的其他重要特征。高強度的專注會讓人們看不到那些看似與其目標(biāo)無關(guān)但卻很重要的問題,例如福特公司的員工在趕時間將新款汽車Pinto推向市場的時候,忽略了非常重要的安全性能測試。

　　在管理者為某個問題的具體方面設(shè)定目標(biāo)的時候,他們往往也無法預(yù)見到目標(biāo)的最終實現(xiàn)情況。“目標(biāo)的設(shè)定可能會引發(fā)員工產(chǎn)生短視行為,專注于短期收益,而忽視那些對企業(yè)具有潛在破壞性的長期影響。”巴澤曼教授說。

　　當(dāng)目標(biāo)太多時。當(dāng)員工一次性追求多個目標(biāo)的時候,同樣也會出現(xiàn)問題。巴澤曼教授的研究表明,在具有多個目標(biāo)的情形中,人們往往會對那些容易實現(xiàn)和度量的目標(biāo)給予更多的關(guān)注。例如,當(dāng)質(zhì)量和數(shù)量目標(biāo)的實現(xiàn)都很困難時,參與者往往會犧牲質(zhì)量目標(biāo)而盡力實現(xiàn)數(shù)量目標(biāo)。

　　當(dāng)時間范圍不恰當(dāng)時。即使目標(biāo)的性質(zhì)定位準(zhǔn)確,其時間范圍也可能不恰當(dāng)。例如,那些強調(diào)即時業(yè)績的目標(biāo),往往促使管理者采取急功近利的短期行為。巴澤曼教授研究表明,相對于業(yè)績報表發(fā)布間隔時間長的企業(yè)來說,那些頻繁發(fā)布季度業(yè)績報表的企業(yè)往往更能達(dá)到分析師的語氣,但在研發(fā)方面卻投資較少。一些企業(yè)正從這類錯誤中吸取教訓(xùn),如可口可樂在2002年宣布公司將停止發(fā)布季度業(yè)績報表,改為提供公司在長期目標(biāo)實現(xiàn)上所取得的進(jìn)步信息。

　　此外,巴澤曼教授認(rèn)為,一旦目標(biāo)實現(xiàn)了人們就會放松,會暫時停下來休息。某項針對紐約市出租車司機的研究,極好地印證了這一點。下雨天為什么很難打到出租車呢？大多數(shù)人都將問題歸因于需求:一旦下雨,打車的人就比平常多。但研究表明,供應(yīng)也是造成這一現(xiàn)象的重要原因。一旦雨天的進(jìn)賬加速,出租車司機從曼哈頓街道上消失的時間就會早于晴天。因為大多數(shù)出租車司機都設(shè)定了每日的具體目標(biāo):在12小時的工作時間內(nèi)掙到上繳份錢的雙倍。在下雨天里,出租車司機掙錢的速度要明顯快于晴天,因此完成目標(biāo)后就回家了。

　　巴澤曼教授認(rèn)為,如果紐約市的出租車司機使用更長的時間跨度為目標(biāo),例如一周或一個月,同時跟蹤和滿足需求增加的情況,他們的總體工資就會增加,而市民在下雨天被淋濕的情況也會因此減少。

　　當(dāng)目標(biāo)過于具有挑戰(zhàn)性時。提倡目標(biāo)設(shè)定的人認(rèn)為,應(yīng)該盡可能提高目標(biāo)的難度以激發(fā)員工斗志,引導(dǎo)員工充分發(fā)揮自己的能力來致力于目標(biāo)的實現(xiàn),但同時也不應(yīng)該將目標(biāo)設(shè)定得太過挑戰(zhàn)性,以至于員工看不到任何成功的希望。但在巴澤曼教授看來,這種觀點有它的邏輯道理,但也會產(chǎn)生嚴(yán)重的副作用,例如轉(zhuǎn)變風(fēng)險態(tài)度、助長不道德行為、產(chǎn)生目標(biāo)失敗的心理成本等。

　　他研究發(fā)現(xiàn),目標(biāo)會使冒險性行為增加,大陸伊利諾銀行的倒閉就是一個極好的例子。1976年,大陸伊利諾伊銀行的董事長宣布,公司將在5年內(nèi)實現(xiàn)貸款規(guī)模能比及其他任何一家銀行。為了實現(xiàn)這一具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo),大陸伊利諾伊銀行從原先的保守放貸轉(zhuǎn)變成積極放貸,還允許放貸人員從一些過度投資于高風(fēng)險貸款的小型銀行那里收購貸款。如果大陸伊利諾伊銀行的借款客戶都有能力按期償還貸款,那它就將成為美國第七大銀行。但不幸的是,由于大量貸款的拖欠,大陸伊利諾伊銀行最后到了不得不靠美國政府出手救助的地步。

　　此外,巴澤曼教授認(rèn)為,過高的目標(biāo)設(shè)定會催發(fā)兩種不同類型的欺騙行為。第一,受目標(biāo)激勵時,人們可能會選擇采用不道德的方式來實現(xiàn)目標(biāo)。例如,在西爾斯公司,汽車修理工往往會告訴顧客,他們的汽車有這樣那樣的毛病需要修理,其實很多都沒有必要。第二,會促使人們偽造或夸大自己的業(yè)績水平。為此,在美國博士倫公司實現(xiàn)銷售目標(biāo)的員工,往往會被要求匯報一些并非真正發(fā)生過的銷售行為。

　　顯然,講究道德的企業(yè)文化能夠控制目標(biāo)設(shè)定所帶來的危害,但同時,目標(biāo)的使用也會影響企業(yè)文化。尤其是注入“目標(biāo)管理”之類的目標(biāo)設(shè)定,營造了一種側(cè)重于目的而非方法的企業(yè)文化氛圍。“具有進(jìn)取性的目標(biāo)設(shè)定將會令企業(yè)內(nèi)形成一種不道德行為盛行的氛圍。”巴澤曼教授說。