一家歐洲設(shè)備制造商的首席執(zhí)行官最近面臨一個(gè)關(guān)于集中化管理的棘手決定：他是否應(yīng)該將該公司的兩個(gè)業(yè)務(wù)單元切割和焊接的產(chǎn)品管理合二為一？過(guò)去，這兩個(gè)部門(mén)基本上是相互獨(dú)立地運(yùn)營(yíng)，但共享同一個(gè)品牌。他的技術(shù)負(fù)責(zé)人認(rèn)為，通過(guò)對(duì)產(chǎn)品范圍的整合，將使該公司的產(chǎn)品對(duì)那些同時(shí)購(gòu)買(mǎi)這兩種設(shè)備的企業(yè)更具有吸引力。這些客戶占到該市場(chǎng)的70%以上，但不到該公司銷(xiāo)售額的40%。 “在焊接之前先要進(jìn)行切割，”該負(fù)責(zé)人解釋說(shuō)，“如果在切割時(shí)充分考慮了焊接的需要，就能以更低的成本獲得更好的焊接效果。” 但這兩個(gè)部門(mén)的管理人員都極力反對(duì)這樣做：他們認(rèn)為，產(chǎn)品管理是他們的核心業(yè)務(wù)，他們無(wú)法想象失去對(duì)它的控制。

　　這位首席執(zhí)行官的兩難抉擇為了集中管理的收益，是否值得去承受可能造成的痛苦？是一種長(zhǎng)期存在的困擾。一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人至少可以追溯到Alfred Sloan，他在上世紀(jì)20年代的一系列備忘錄中，奠定了通用汽車(chē)公司具有影響力的分散式管理理念已經(jīng)認(rèn)識(shí)到，判斷錯(cuò)誤的集中化管理可能會(huì)扼殺主動(dòng)性，制約量身打造本地化產(chǎn)品和服務(wù)的能力，并使業(yè)務(wù)部門(mén)承受高昂成本和劣質(zhì)服務(wù)的重負(fù)1。不到位的集中化管理可能會(huì)使業(yè)務(wù)單元無(wú)法獲得贏得全球客戶或超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所需的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)或協(xié)作戰(zhàn)略。

　　集中化管理與分散化管理的利弊之爭(zhēng)永無(wú)休止，對(duì)于大多數(shù)企業(yè)而言，這仍然是一種令人左右為難的困境。在我們最近對(duì)30多個(gè)全球性企業(yè)各集團(tuán)職能部門(mén)負(fù)責(zé)人的大約50次采訪中，我們聽(tīng)到了這種響亮而明確的觀點(diǎn)。這些管理人員發(fā)現(xiàn)，用于大部分業(yè)務(wù)決策的常規(guī)財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略分析并不能解決有關(guān)分歧例如，是否強(qiáng)制推行一種全集團(tuán)范圍的績(jī)效管理制度。此外，在這些高管中，沒(méi)有人主動(dòng)提供一種有條不紊、基于分析的方法，來(lái)解決集中化決策問(wèn)題。由于這種方法的缺失，許多管理人員轉(zhuǎn)而求助于衡量標(biāo)準(zhǔn)、企業(yè)政治、流行風(fēng)氣有時(shí)集中化風(fēng)行一時(shí)，有時(shí)分散化更加流行或直覺(jué)本能。例如，一位IT負(fù)責(zé)人解釋說(shuō)，根據(jù)他的經(jīng)驗(yàn)，分散化管理始終是成本最低的解決方案。而另一位負(fù)責(zé)人則持完全相反的觀點(diǎn)。

　　為了幫助高層管理人員對(duì)采取集中化還是分散化管理方式做出更好的抉擇，我們基于自己的研究和在企業(yè)一線的經(jīng)驗(yàn)，一直在不斷完善一種決策框架。它體現(xiàn)在三個(gè)問(wèn)題中，這些問(wèn)題有助于激發(fā)人們提出新的建議，使脫穎而出的新建議切實(shí)可行，并將爭(zhēng)奪政治地盤(pán)的斗爭(zhēng)轉(zhuǎn)化為有益的對(duì)話。

　　三個(gè)問(wèn)題

　　每一個(gè)問(wèn)題定義了集中化管理提案必須克服的一個(gè)障礙。要求三個(gè)問(wèn)題中至少有一個(gè)問(wèn)題的答案是肯定的，才能做出一項(xiàng)集中化管理決策。雖然這些問(wèn)題為集中化管理設(shè)置了很高的門(mén)檻，但它們并不會(huì)產(chǎn)生公式化的答案；仍然需要人們做出相當(dāng)多的判斷。通過(guò)以一種可以幫助首席執(zhí)行官和高管團(tuán)隊(duì)做出更明智抉擇的方式，讓支持和反對(duì)集中化管理的雙方進(jìn)行一次辯論，將使企業(yè)受益非淺。這些問(wèn)題可以按照任何順序提出，但本文給出的提問(wèn)方式往往是按一種自然的先后順序。 領(lǐng)導(dǎo)力計(jì)劃，并設(shè)定針對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的具體目標(biāo)，以改進(jìn)或變革其績(jī)效墊底的20%管理人員的現(xiàn)狀。

　　對(duì)于首席執(zhí)行官和人力資源負(fù)責(zé)人正在考慮的此類(lèi)降低成本或提高管理質(zhì)量的活動(dòng)，一種采用與激勵(lì)措施掛鉤的均衡記分卡的集中式績(jī)效管理體系是必不可少嗎？他們傾向于認(rèn)為確實(shí)如此。但在與一些業(yè)務(wù)總裁討論后，首席執(zhí)行官和人力資源負(fù)責(zé)人變得確信無(wú)疑，在不采用集中式績(jī)效管理體系的情況下，他們希望實(shí)現(xiàn)的大部分目標(biāo)仍然能夠?qū)崿F(xiàn)。

　　這個(gè)結(jié)論引出了第三個(gè)問(wèn)題：一個(gè)集中式績(jī)效管理體系造成消極副作用的可能性有多大？該提案也未能通過(guò)這一門(mén)檻。一些業(yè)務(wù)總裁認(rèn)為，集中式管理將會(huì)挫傷自己部門(mén)管理人員的積極性。此外，人力資源負(fù)責(zé)人、首席執(zhí)行官和首席財(cái)務(wù)官都缺乏運(yùn)作一個(gè)提案建議類(lèi)型績(jī)效管理體系的經(jīng)驗(yàn)。因此，它可能會(huì)變成官僚主義的溫床，并使企業(yè)的注意力偏離以前已確定為能夠增加價(jià)值的四個(gè)領(lǐng)域，以及忽視兩項(xiàng)新的舉措降低成本和提高管理質(zhì)量，目前已對(duì)這兩項(xiàng)舉措進(jìn)行了評(píng)估，看它們能否滿足增加價(jià)值10%的入門(mén)要求。

　　集中化管理是硬性規(guī)定嗎？它能否使一家企業(yè)的價(jià)值增加10%？它能夠順利實(shí)施而不會(huì)產(chǎn)生副作用嗎？在這三個(gè)問(wèn)題中，只需有一個(gè)答案是肯定的，一項(xiàng)集中管理提案即可通過(guò)。但是，這些問(wèn)題規(guī)定了很高的門(mén)檻值，可以幫助管理人員避免過(guò)于集中化的管理方式。此外，這些問(wèn)題可以在這個(gè)高度政治化的領(lǐng)域激發(fā)開(kāi)放的、理性的辯論。這些問(wèn)題為那些贊同和反對(duì)集中化管理的人提供了構(gòu)建一個(gè)案例的公平競(jìng)爭(zhēng)舞臺(tái)，可以幫助企業(yè)在如今的集中化與分散化管理之間取得適當(dāng)?shù)钠胶?，并在各種條件隨著時(shí)間發(fā)生變化時(shí)，能夠成功地使自己的組織隨機(jī)應(yīng)變。

　　作者介紹 ：

　　Andrew Campbell是麥肯錫倫敦分公司和洛杉磯分公司的前職員，現(xiàn)在是位于倫敦的Ashridge商學(xué)院Ashridge戰(zhàn)略管理中心主任；Sven Kunisch是圣加倫大學(xué)管理學(xué)院博士研究生和哈佛商學(xué)院的訪問(wèn)學(xué)者；Günter Müller-Stewens是圣加倫大學(xué)戰(zhàn)略管理學(xué)教授。