企業(yè)的增長與特定的領(lǐng)導(dǎo)品質(zhì)之間是否存在某種聯(lián)系？我們試圖通過整合兩個獨(dú)特的數(shù)據(jù)庫，來闡明這一問題。這兩個數(shù)據(jù)庫一個是麥肯錫的精細(xì)化增長數(shù)據(jù)庫，其中包括700多家企業(yè)的增長業(yè)績信息；另一個是由獵頭企業(yè)億康先達(dá)國際公司（Egon Zehnder International）創(chuàng)建的數(shù)據(jù)庫，其中包含超過10萬名高管人員的業(yè)績評估（參見附文“兩個獨(dú)特的業(yè)績數(shù)據(jù)庫”）。這兩個數(shù)據(jù)庫相互重疊的部分——一組在遍及各行各業(yè)的47家企業(yè)任職的5,560名高管——使我們能夠詳細(xì)探討領(lǐng)導(dǎo)能力與收入增長之間的關(guān)系。我們發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)對于企業(yè)的增長至關(guān)重要，大部分企業(yè)都沒有足夠的高素質(zhì)高管人員，此外，某些領(lǐng)導(dǎo)能力對于某些增長戰(zhàn)略，要比對其他增長戰(zhàn)略更加重要。那些清楚自己多么需要增長的企業(yè)，可以利用這些洞見來培養(yǎng)頂級高管的適用技能。

卓越的領(lǐng)導(dǎo)人一將難求，但卻極為重要

卓越的領(lǐng)導(dǎo)人如鳳毛麟角，一將難求。在我們的研究樣本中，只有1%高管的平均能力得分（7分制）達(dá)到了6分或7分（雖然在某一單項(xiàng)能力上表現(xiàn)優(yōu)異的情況并不鮮見）。只有另外10%的高管得分為高于平均水平的5分。

對于以增長導(dǎo)向的企業(yè)來說，這是一種挑戰(zhàn)，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)能力得分高的領(lǐng)導(dǎo)人似乎與眾不同：對于我們評估的每一項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)能力，收入增長排名前1/4的企業(yè)高管得分都要高于其收入增長排名后1/4企業(yè)的同行（圖表1）。

同樣，其高管團(tuán)隊(duì)在各項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)能力上整體得分很高（即6分或7分）的企業(yè)，也正是那些企業(yè)收入增長強(qiáng)勁的企業(yè)。另一方面，在收入增長與具有穩(wěn)健而平庸領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的團(tuán)隊(duì)之間，我們沒有發(fā)現(xiàn)任何明顯的相關(guān)性。

由于所有各項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)能力的得分都高于平均水平的高管所占比例很小，因此，試圖通過尋找卓越的“通才”領(lǐng)導(dǎo)人來啟動增長，是一種風(fēng)險(xiǎn)很大的賭博。另一種可供選擇的方法是，企業(yè)在自己現(xiàn)有的高管團(tuán)隊(duì)中，培養(yǎng)與實(shí)現(xiàn)增長相關(guān)的特定領(lǐng)導(dǎo)能力，或者尋找具有所需技能的新的人才。

客戶需求優(yōu)先

如果你的企業(yè)正在為提高業(yè)績而尋找一個啟動平臺，那么分析表明，有一種領(lǐng)導(dǎo)能力能推動收益最大化，這就是客戶影響力（定義為：了解客戶不斷變化的需求的能力）。記錄表明，那些在該項(xiàng)能力上獲得高分（6分或7分）的高管超過了臨界數(shù)量的企業(yè)，都實(shí)現(xiàn)了不同凡響的持續(xù)增長——包括內(nèi)生性增長和通過收購增長。

臨界數(shù)量等于多大呢？那些至少有19%的高管在客戶影響上表現(xiàn)出色的企業(yè)，也最有可能實(shí)現(xiàn)高于平均水平的收入增長（在我們的增長業(yè)績數(shù)據(jù)庫中，排名位于前1/2）。對于一家極有可能獲得出類拔萃增長業(yè)績（排名位于前1/4）的企業(yè)，其高管人員的40%需要在這方面具有高超的能力。因此，并不需要一家企業(yè)的所有領(lǐng)導(dǎo)人都成為客戶影響力的行家里手，但如果有相當(dāng)數(shù)量的高管達(dá)到了要求，就可以對企業(yè)的增長產(chǎn)生很大的影響。

為增長的優(yōu)先要務(wù)定制人才戰(zhàn)略

當(dāng)然，在大多數(shù)大型企業(yè)中，并不只有一種增長戰(zhàn)略。相反，很多企業(yè)都依靠多種方式來實(shí)現(xiàn)增長，這些增長戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)分類和運(yùn)營環(huán)境各不相同：例如，有時(shí)候，高管們可能更側(cè)重于收購；而在另一些時(shí)候，他們則主要關(guān)注與競爭對手爭奪市場份額。我們的分析表明，對于這些不同的增長戰(zhàn)略，高增長率與企業(yè)組織不同層級管理人員運(yùn)用的各種高超領(lǐng)導(dǎo)技能密切相關(guān)。

看一看組合要素增長，它來源于一家企業(yè)現(xiàn)有的所有業(yè)務(wù)領(lǐng)域的市場增長。為了推動這種類型的增長，在通常分布廣泛的整個企業(yè)組織中，除了頂級高管團(tuán)隊(duì)以外，其他高管人員一般都需要有效地執(zhí)行某一項(xiàng)戰(zhàn)略。那些在這種增長類型中排名前1/4的企業(yè)的高管人員，在與強(qiáng)有力的員工和組織領(lǐng)導(dǎo)力相關(guān)的各種能力（培育組織的能力、變革領(lǐng)導(dǎo)力和團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力）上，評估得分都很高。

相比之下，在并購?fù)苿拥氖杖朐鲩L中排名前1/4的企業(yè)，其最高領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)在內(nèi)容廣泛的各項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)技能上得分都很高。首先是市場洞察力——換句話說，用超越企業(yè)當(dāng)前業(yè)務(wù)格局的眼光，洞悉未來的增長機(jī)會。毫無疑問，這種能力有助于對并購交易的甄別；而另一種對并購?fù)苿拥脑鲩L方式至關(guān)重要的能力——一種久經(jīng)磨練的、以獲得的結(jié)果導(dǎo)向的能力——則對企業(yè)合并后的整合大有裨益。

如果你的企業(yè)實(shí)施多種增長戰(zhàn)略，就會對人才提出更高的要求。我們的研究表明，在那些具有雙重增長戰(zhàn)略——定義為：在三種增長戰(zhàn)略（組合要素增長、奪取競爭對手的市場份額，或通過收購增長）中，有兩種的業(yè)績排名進(jìn)入前1/4——的企業(yè)中，最高領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)在關(guān)鍵能力上的平均技能水平幾乎是具有單一增長戰(zhàn)略的同行企業(yè)對應(yīng)水平的1.5倍（圖表2）。

總之，為了實(shí)現(xiàn)更強(qiáng)勁的增長，企業(yè)不僅必須組建一支達(dá)到臨界數(shù)量的人才隊(duì)伍——這就需要吸引和留住超過“公平”比例的杰出領(lǐng)導(dǎo)人——而且要使這些領(lǐng)導(dǎo)人的職責(zé)和技能與企業(yè)的增長戰(zhàn)略保持一致。根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，最好的企業(yè)會在整個組織范圍內(nèi)，以及按照業(yè)務(wù)部門和地區(qū)機(jī)構(gòu)，對所需要的人才進(jìn)行詳細(xì)評估。然后，它們會為高管和管理人員制定明確的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)目標(biāo)，并將這些目標(biāo)納入績效管理、人員招聘、職位繼承和獎勵流程之中。通過這種方式，這些頂尖企業(yè)就能系統(tǒng)地培養(yǎng)具備推動增長所需技能的卓越領(lǐng)導(dǎo)人。

作者介紹 ：

Katharina Herrmann是麥肯錫柏林分公司副董事，Asmus Komm是麥肯錫漢堡分公司董事，Sven Smit是麥肯錫阿姆斯特丹分公司資深董事。