全球擴(kuò)張中的“輸出式”戰(zhàn)略
——中國優(yōu)秀企業(yè)進(jìn)軍海外，應(yīng)該有對自身價(jià)值的基本自信

“本地化”策略是企業(yè)在海外拓展中采用的主要思路。盡量使用本地管理人員，采取適應(yīng)于本地市場特點(diǎn)和消費(fèi)習(xí)慣的營銷方式，或在并購企業(yè)中維持原有的品牌形象和管理風(fēng)格。對于中國企業(yè)來說，還有通過購并來獲取技術(shù)轉(zhuǎn)移和銷售渠道，模仿、引入和學(xué)習(xí)先進(jìn)管理經(jīng)營模式的意圖。“本地化”可以說是一種“融入”的策略，特別是對與歐美有著較大文化差異的中國企業(yè)來說，主要是為了盡量減少摩擦，消除“外來感”、“異質(zhì)感”，盡快爭取當(dāng)?shù)厥袌龊蜕鐣恼J(rèn)同和接受。

在這個過程中，企業(yè)家可以說是“渴望”與“焦慮”的心態(tài)并存：對海外市場、先進(jìn)技術(shù)、品牌價(jià)值和管理方式的慕求，對能否站穩(wěn)腳跟、獲得認(rèn)同和接受的擔(dān)憂，往往交錯糾結(jié)，如履薄冰。

勿過度本土化

實(shí)際上，對于通過并購方式在海外拓展的企業(yè)而言，在經(jīng)過不可避免的市場震蕩、企業(yè)結(jié)構(gòu)重組和管理團(tuán)隊(duì)洗牌之后，原有的品牌價(jià)值、社會美譽(yù)度和企業(yè)文化往往會在短時(shí)間內(nèi)出現(xiàn)快速的衰減、揮發(fā)和分解。

聯(lián)想2007年在美國對Thinkpad系列產(chǎn)品（主要是X、T系列）推出了一系列的促銷活動，使得原來以商用為主的Thinkpad筆記本，擁有了大批個人用戶，其中有許多是Thinkpad的首次用戶。相應(yīng)地，各個電子產(chǎn)品消費(fèi)論壇上最近出現(xiàn)了大量針對 Thinkpad產(chǎn)品和聯(lián)想售后服務(wù)的惡評。除了抱怨產(chǎn)品質(zhì)量外，用戶的投訴主要集中在聯(lián)想北美的服務(wù)上：在線銷售系統(tǒng)的不友好，容易出現(xiàn)下單錯誤；錯誤處理訂單，貨不對路；打服務(wù)熱線沒有人接，總是留言機(jī)；各個部門轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去扯皮無人負(fù)責(zé)等等。原有用戶難免與舊主IBM比較，新用戶則難免與其他品牌（如Dell等）比較。一時(shí)間，Thinkpad和Lenovo的品牌形象似乎都大為貶值。收購Thinkpad后，Lenovo謹(jǐn)慎地采用了“本地化”的策略，在可見的層面上，沒有觀察到聯(lián)想注入了自己的風(fēng)格和優(yōu)質(zhì)元素；而原有IBM的特色，則很快地失去光澤。

日韓的“輸出”戰(zhàn)略

與“融入”策略相對照的是企業(yè)全球拓展的另外一種思路，即“輸出式”戰(zhàn)略。同樣是來自東亞文化圈的韓國和日本，都通過在海外市場和企業(yè)引入自己在本國市場經(jīng)過多年錘煉的優(yōu)秀管理方式和企業(yè)文化，成功地在海外市場立住了腳，并成長為真正的全球性企業(yè)。

比如，韓國大型折扣店Home Plus在英國開的賣場從超市結(jié)構(gòu)到商品陳列方式都已“韓國化”。同北美的超市一樣，英國的大型超市通常都是單層建筑，貨架一般都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過身高，高達(dá)兩三米，也沒有地下停車場。而Home Plus的賣場設(shè)計(jì)成多層結(jié)構(gòu)，并設(shè)置扶梯，貨架與一般人身高相齊，人們伸手就能拿到商品。柜臺間隔也與英國其他賣場不同，緊挨在一起，最大限度地利用空間，增加展示的商品種類，此外還像韓國一樣建立了地下停車場。這種“韓國化”的經(jīng)營方式很快被當(dāng)?shù)叵M(fèi)者所接受，并創(chuàng)造了引人矚目的業(yè)績。

日本汽車企業(yè)進(jìn)軍北美后引進(jìn)的“持續(xù)改進(jìn)”和“精細(xì)管理”模式，使本田、豐田和尼桑將底特律的三大美國汽車巨頭逼入了窘境。不僅如此，北美與這兩個陣營相關(guān)聯(lián)的汽車零部件供應(yīng)商也一榮一枯，反差極大。在加拿大的安大略省和魁北克省的溫莎市（Windsor）和圣凱塞琳市（St. Catharines）等傳統(tǒng)的汽車工業(yè)帶，為美國三大汽車企業(yè)供貨的零部件供應(yīng)商，許多都在2007年減產(chǎn)、裁員，甚至倒閉關(guān)門。溫莎市的失業(yè)率高達(dá) 9.2%，在加拿大全國主要城市中為最高；圣凱塞琳市失業(yè)率也達(dá)7.9%。而在與豐田加拿大分廠臨近的伍德斯托克（Woodstock）、奎爾夫（Guelph）和劍橋（Cambridge）一帶，則興起了建設(shè)熱潮，當(dāng)?shù)氐娜毡酒嚻髽I(yè)的零部件供應(yīng)商都在擴(kuò)展生產(chǎn)規(guī)模、增加員工。

加拿大傳統(tǒng)的汽車零部件供應(yīng)商面臨來自中國的激烈沖擊，許多廠商即使是員工不拿工資，生產(chǎn)出的產(chǎn)品價(jià)格也無法與中國產(chǎn)品競爭。而日本汽車零部件生產(chǎn)商Denso在奎爾夫?qū)楸泵镭S田而新建的分廠，不僅保持了產(chǎn)品的高質(zhì)量，而且其生產(chǎn)引擎冷卻模塊的成本甚至比在日本還低。這得益于Denso引入了其在日本對成本控制的精細(xì)管理方式，比如在車間的天花板上開天窗減少照明電耗，在辦公區(qū)域使用可以降低能耗7-10個百分點(diǎn)的“節(jié)能”屋頂?shù)取?/p>

如何正確“輸出”？

今天的歐美市場，在基本的社會底線和運(yùn)作架構(gòu)（法律的、價(jià)值觀的、宗教的，等等）之上，有著引入新型管理文化和消費(fèi)文化的巨大潛在空間。過于成熟的歐美企業(yè)和市場已經(jīng)略顯老態(tài)，在新一波全球化浪潮的沖擊下，從普通消費(fèi)者到企業(yè)員工，都對現(xiàn)存生活和工作方式的改變有著某種程度的心理準(zhǔn)備。面對來自新興國家的越來越強(qiáng)勢的競爭和擴(kuò)張，變革已成為普通民眾的共識。

歐美很多被購并的企業(yè)，原本就在經(jīng)營管理和市場開發(fā)上有著種種問題。“融入”策略在相當(dāng)長時(shí)間內(nèi)的最好結(jié)果，也就是恢復(fù)被購并企業(yè)在本地市場上原有的接受度。中國的優(yōu)秀企業(yè)既然有能力進(jìn)軍海外，就應(yīng)該有對自身價(jià)值的基本自信。當(dāng)然，這種自信是建立在對海外市場的消費(fèi)者權(quán)益、環(huán)保健康、員工權(quán)益、法律規(guī)則、國家政策等基本約束因素的深刻了解之上的。同時(shí)，還應(yīng)站在全球市場的角度，全面地檢視評估和完善自身經(jīng)營管理方式的特色、價(jià)值與潛力，重新認(rèn)識自己。

在進(jìn)軍全球市場的過程中，我們不僅僅是新來者、學(xué)習(xí)者，更應(yīng)以主人翁的態(tài)度，努力在經(jīng)營管理方式和產(chǎn)品技術(shù)開發(fā)等各方面做出自己的獨(dú)特貢獻(xiàn)，贏得尊重，成為當(dāng)?shù)刈兏锍绷鞯姆e極參與者和領(lǐng)導(dǎo)者。