然而，公司運(yùn)營的關(guān)鍵是一定要找一個不同的戰(zhàn)略，這樣才不會和其他公司迎頭碰撞。然而，我發(fā)現(xiàn)只有少數(shù)公司擁有戰(zhàn)略。
 

　　制定一個戰(zhàn)略，首先需要做的事就是找到并確定企業(yè)要做的一些選擇。因為如果要滿足所有的需求，那就等于沒有戰(zhàn)略。也就是說，制定戰(zhàn)略需要涉及把所想實現(xiàn)的東西加以限制。這意味著，需要有一個獨一無二的價值取向。
 

　　比如，北美一家汽車租賃公司安特法，通過“你準(zhǔn)備服務(wù)什么類型的客戶？會滿足他們什么樣的需求？你們會期待的價格是什么價格？”這三個問題，勾勒出該公司的戰(zhàn)略。實際上，安特法正憑借其與眾不同的戰(zhàn)略，成為北美最大的汽車租賃公司。
 

　　價值鏈
 

　　上述三個問題，就是戰(zhàn)略的基本理論。具體來說，要作出與對手有所不同的選擇。不要試圖對所有的客戶作出承諾，滿足他們所有的需求。那樣的話，不僅沒有價值，也會失去競爭的優(yōu)勢。
 

　　安特法公司注意到，旅游的人和本地人都有租車需求，但兩者需要的東西完全不同。于是，他們決定把重點放在家庭的或城市的租借市場，而不太在乎其他一些情況。當(dāng)然，他們也會把車租借給旅行社，但是他們制定的戰(zhàn)略是針對本地人的需求。
 

　　據(jù)此，他們沒有把辦事處設(shè)在機(jī)場，也沒有設(shè)在市中心或酒店，而將其分散在所有大都市的各個角落。安特法公司會直接開車到用戶住的地方交車，因為他們了解客戶不情愿打的來租車。
 

　　這就是戰(zhàn)略在價值鏈中的調(diào)整。在考慮戰(zhàn)略時，不是抄襲競爭對手的做法，而是考慮什么才是最重要的需求，并據(jù)此做出一個價值取向。
 

　　魚與熊掌不可兼得，價值鏈上還要考慮取舍，因為這會使你的競爭對手很難模仿你的戰(zhàn)略。如果有取舍的話，對手學(xué)了你就會傷害自己，那么就干脆不抄襲你了，或者說不會有效地抄襲你。
 

　　比如一家肥皂公司，生產(chǎn)一種非常溫和的針對洗臉用的肥皂，工程師說完全可以把臟東西沖干凈，不會在皮膚上留下任何殘留物。這種肥皂，還針對一些皮膚敏感的人。讓誰來推薦這種肥皂呢？當(dāng)然是皮膚醫(yī)生。這是最好的肥皂？當(dāng)然是。因為這種肥皂能滿足一大批人的需求。
 

　　實際上，正是因為有所取舍，才讓該款肥皂成功。具體說來，要做一款比較溫和的肥皂，就要放棄清洗的能力，這就是一個取舍。還要不過敏的話，就不能有強(qiáng)烈去污的能力，否則必須在皮膚上面殘留一些東西。這也是一個很清楚的取舍問題。
 

　　這樣的話，別的公司要想抄襲這個產(chǎn)品，就會出現(xiàn)問題。因為他們必須把自己的產(chǎn)品中的關(guān)鍵特點去掉，但會造成他們產(chǎn)品和其他的產(chǎn)品沖突。由此可以看出，這個取舍非常重要。取舍給公司提供了一種保護(hù)，讓大家知道它是非常有特色的產(chǎn)品。
 

　　還有一個例子。在威力馬拉的一家快餐業(yè)公司，它的業(yè)績超過肯德基、麥當(dāng)勞、必勝客也正是憑著一個獨一無二的戰(zhàn)略——快餐滿足了不同客戶的多樣化需求。
 

　　要注意的是，這個價值取向必須有連續(xù)性。為什么呢？
 

　　正如正確的技能培養(yǎng)需要花費時間，客戶要想了解你為什么和別人不一樣也需要花時間。如果總是在戰(zhàn)略上變來變?nèi)?，試圖一會兒做這個、一會兒做那個，大家都會感到糊涂。因此，公司需要作出承諾，特別是要作出一個基本價值取向方面的承諾。
 

　　內(nèi)外部影響
 

　　一家公司總要尋找更好的方法來實施自己的戰(zhàn)略。如果有了新技術(shù)，就要問一下如何用這個技術(shù)使我的戰(zhàn)略變得更有效呢？因此，向戰(zhàn)略作出承諾，并不是說一成不變。
 

　　實際上，一家擁有清晰戰(zhàn)略的公司，比沒有戰(zhàn)略的公司作出的變化速度還要快。因為有戰(zhàn)略就會作出優(yōu)先選擇，并確定哪些是重要的。沒有戰(zhàn)略的話，覺得所有東西都是重要的。這樣一來，就會耽誤行動的速度。
 

　　在我看來，很多公司都在簡單地跟潮流，然后實施最佳做法，從未制定戰(zhàn)略。原因是多方面的。
 

　　公司內(nèi)部和外部都有很多力量影響著你制定戰(zhàn)略：比如客戶希望能夠提供額外的服務(wù)，但如果這個客戶不符合戰(zhàn)略怎么辦？在這種情況下，大多數(shù)的公司一般都試圖讓客戶高興，久而久之逐漸偏離了他們戰(zhàn)略的重點。
 

　　實際上，一個良好的戰(zhàn)略會使客戶不高興,因為公司并不能滿足客戶所有的需求。如果完全聽取客戶的意見，就沒有戰(zhàn)略可言?？蛻舻囊庖姾托枨笠x擇性的傾聽，否則就會失去獨一無二的特點。
 

　　公司的上市，也會影響戰(zhàn)略的制定。上市會給公司造成一種壓力，分析員把你的公司和競爭對手加以比較，讓你的公司來行使一些對競爭有用的經(jīng)驗。對公司來說，這是不利的。因此，要有戰(zhàn)略就必須有一個很清晰的想法，知道公司要做什么？應(yīng)該先在公司內(nèi)部做一個選擇，實現(xiàn)大家對想法的共享。
 

　　杰尼公司的做法，是個很好的例子。新管理層進(jìn)來時，決定要把這家公司轉(zhuǎn)換成一個大眾市場的消費品牌。但他們的產(chǎn)品并非針對大眾市場，而是專門滿足一些具體的需求。
 

　　此外，他們的營銷方式也與眾不同。打廣告時并不涉及形象，而是涉及一些數(shù)據(jù)、事實。有些公司因為模仿其他公司的經(jīng)驗，而毀滅了自己的戰(zhàn)略。
 

　　除了外部力量，很多公司內(nèi)部力量對戰(zhàn)略也是不利的。一些公司認(rèn)為，對長期戰(zhàn)略目標(biāo)而言，不用考慮利潤水平，只需考慮增長。這是很危險的，因為可能會進(jìn)入其他的一些市場領(lǐng)域，但那些市場可能不會做到差異化。
 

　　此外，管理層還流傳著一種理論，即戰(zhàn)略的優(yōu)化是免費的。他們認(rèn)為，只要減少缺陷就是更好的戰(zhàn)略。但并非如此。戰(zhàn)略的制定需要更多的人、更好的技術(shù)，這些都不是能夠免費得到的。
 

　　市場細(xì)分
 

　　公司總是試圖找到一個新的戰(zhàn)略，或者重新制定一個戰(zhàn)略。通過細(xì)分市場，能夠?qū)崿F(xiàn)這一目標(biāo)。因為通過對客戶不同需求的確定，能夠區(qū)別不同的產(chǎn)品和服務(wù)，進(jìn)而確定公司的戰(zhàn)略。
 

　　比如北美的兩家汽車保險公司P和G，它們的戰(zhàn)略基本上就是市場細(xì)分的戰(zhàn)略。它們首先在市場上找到一個市場細(xì)分的部分，即某群特定的客戶，隨后為這些客戶進(jìn)行集中服務(wù)，并設(shè)計一條適合的價值鏈。
 

　　在此基礎(chǔ)上，P公司選擇了一群年齡較大或者較小的群體，因為這些群體容易出現(xiàn)事故，進(jìn)而提高了保險成本，不受很多公司喜歡。隨后，他們找到了一個辦法并制定出一條專門針對這些客戶的價值鏈，并通過這樣的設(shè)計賺了很多錢。
 

　　形成鮮明對比的是G公司。它的價值鏈針對出事機(jī)率最小的客戶。通過一個非常復(fù)雜的模型把這些客戶找出來，如果不是屬于這樣客戶的話，甚至拒絕投保。凡客戶屬于這一類，它則提供低于平均價格15%的保費。
 

　　為了縮減成本，P公司沒有選擇代理，而是通過互聯(lián)網(wǎng)、郵遞或者電話進(jìn)行營銷。但對這群不常出事故的客戶來說，這種營銷最為合適，因為他們也沒有時間來面對面的打交道。
 

　　實際上，大多數(shù)公司都要面對這樣的挑戰(zhàn)：了解客戶群體是誰？哪些客戶有什么不同的需求？哪些服務(wù)提供給哪些客戶？公司要做的是，進(jìn)行特定的服務(wù)，并在這個方面做出色。能不能集中服務(wù)好這群客戶，用一個特殊的價值取向為他們提供更好的服務(wù)，則需要公司作出認(rèn)真的分析。
 

　　在過去，做戰(zhàn)略總是充滿官僚主義味道：填很多的表格，有很多的結(jié)構(gòu)?，F(xiàn)在，通過市場細(xì)分則使這一過程變得靈活了很多。要注意的是，一個團(tuán)隊必須共同做戰(zhàn)略規(guī)劃。不僅團(tuán)隊的所有人要知道業(yè)務(wù)情況，還要共同協(xié)作、共同制定。
 

　　市場細(xì)分的同時也要注意效率問題。要時常對比一下公司的成本價格和投資回報，衡量業(yè)務(wù)是如何進(jìn)行的，以及這些業(yè)務(wù)同公司戰(zhàn)略是不是完全吻合。但最關(guān)鍵的還是要保證拿出最有特色的東西。