文/姜汝祥，錫恩管理顧問公司董事長(zhǎng)

　　研究美國房地產(chǎn)百年發(fā)展規(guī)律時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)一個(gè)奇特的現(xiàn)象，那就是房地產(chǎn)行業(yè)存在著“小公司效應(yīng)”。也就是說，即使在美國這樣高度市場(chǎng)化的國家，在住宅產(chǎn)業(yè)也是小公司居多。記得當(dāng)時(shí)有這么幾個(gè)數(shù)據(jù)：美國前五名房地產(chǎn)公司的市場(chǎng)份額加起來只有14％，前十名的加起來不到20％，而在其它充分競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)，通常前五名的市場(chǎng)份額加起來至少超過60％，前十名加起來都要超過80％。

　　這個(gè)現(xiàn)象引起了我們的好奇，為此專門作了一個(gè)專題研究后發(fā)現(xiàn)：在國內(nèi)的中餐業(yè)、保健品業(yè)、中醫(yī)行業(yè)、律師、咨詢公司以及相當(dāng)多的農(nóng)產(chǎn)品加工業(yè)，都存在這種小公司效應(yīng)。在這些產(chǎn)業(yè)中，小公司活得非常好，優(yōu)秀的公司通常都做不大。

　　如何擺脫小公司效應(yīng)?

       相當(dāng)多的行業(yè)都存在小公司效應(yīng)，原因究竟是什么?我總結(jié)了兩點(diǎn)：第一，這個(gè)行業(yè)中大多數(shù)公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力存在于個(gè)人，而不是公司組織體系，公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力難以復(fù)制;第二，這個(gè)行業(yè)中的技術(shù)創(chuàng)新很快就為所有參與者共享，決定競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源存在著較大的區(qū)域性差異，難以進(jìn)行異地的工業(yè)化擴(kuò)張。

　　中餐業(yè)就是明顯的例子：中餐的核心能力通常掌握在大廚手中，難以復(fù)制;而不同區(qū)域的消費(fèi)者口味存在著巨大差異。只有像真功夫、小肥羊那樣消除了大廚的快餐才能得到擴(kuò)張，但真功夫、小肥羊在中餐業(yè)中所占市場(chǎng)份額加起來恐怕連1％都不到。如果一個(gè)產(chǎn)業(yè)具有這些特點(diǎn)，那么這一產(chǎn)業(yè)就會(huì)出現(xiàn)一種現(xiàn)象——小公司淘汰大公司。

　　美國的住宅產(chǎn)業(yè)尚且如此，中國就更不用說。2004年的萬科銷售額逼近百億，但市場(chǎng)份額也就占1％左右，領(lǐng)頭大哥的市場(chǎng)份額都如此之低，可見住宅產(chǎn)業(yè)存在著明顯的小公司效應(yīng)。當(dāng)一個(gè)產(chǎn)業(yè)存在小公司效應(yīng)的時(shí)候，這個(gè)行業(yè)就必須有革命性的突破，否則，就將是“大而不強(qiáng)”。

　　大家可能記得當(dāng)時(shí)有一家名叫順馳的公司，號(hào)稱要在三年內(nèi)打敗萬科。這家公司采取了快速拿地、快速施工、快速擴(kuò)張的方式，但結(jié)果是不僅沒有打敗萬科，自己還被別人收購了。這樣一來，一個(gè)簡(jiǎn)單的邏輯就擺在面前：萬科如何突破行業(yè)普遍存在的“小公司效應(yīng)”呢?幸運(yùn)的是，在研究美國銷售額領(lǐng)先的四大房地產(chǎn)公司發(fā)展歷程時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)美國房地產(chǎn)行業(yè)正在經(jīng)歷著產(chǎn)業(yè)集中趨勢(shì)：在最近十年間，美國四大公司市場(chǎng)份額的增加量是過去幾十年的總和。

　　不僅如此，在過去9年時(shí)間內(nèi)，排名前20的大型房地產(chǎn)開發(fā)商的市場(chǎng)份額增加了一倍多，甚至在行業(yè)增長(zhǎng)率下滑的時(shí)候，領(lǐng)先的房地產(chǎn)公司增長(zhǎng)率不降反升，這說明美國房地產(chǎn)公司出現(xiàn)了明顯的行業(yè)整合現(xiàn)象。

　　是什么原因讓美國的房地產(chǎn)公司找到了擺脫“小公司效應(yīng)”的戰(zhàn)略突破點(diǎn)呢?我們?cè)谘芯繒r(shí)發(fā)現(xiàn)了下面這樣一些特點(diǎn)：

　　第一，合作與并購。在最近十年，領(lǐng)先的房地產(chǎn)公司普遍提高管理水平，管理通過客戶細(xì)分提高客戶滿意度與資產(chǎn)回報(bào)率，從而獲得小公司不具備的“精準(zhǔn)設(shè)計(jì)，精準(zhǔn)制造，精準(zhǔn)營銷”，從而通過并購獲得更多的土地與資金運(yùn)營效率。

　　第二，卓越運(yùn)營。通過流程與集約化經(jīng)營，提高了物料采購與管理能力：出色的物料采購能力有利于企業(yè)降低生產(chǎn)成本，獲得大于行業(yè)平均利潤(rùn)的邊際利潤(rùn)水平。美國最大20家房地產(chǎn)建筑商采購成本占到房?jī)r(jià)的比例是27％，而一般房地產(chǎn)商的建筑成本是31％，明顯具有相對(duì)優(yōu)勢(shì)。

　　第三，拿地優(yōu)勢(shì)。美國各州對(duì)可開發(fā)土地的法律規(guī)范都在逐步嚴(yán)格，現(xiàn)成的可開發(fā)利用(房地產(chǎn))土地越來越有限，全國主要市場(chǎng)的土地都是越來越稀缺。但大公司能夠利用自己在本地市場(chǎng)的統(tǒng)治地位而優(yōu)先采購、儲(chǔ)備土地。

　　萬科的標(biāo)桿帕爾迪公司(Pulte Homes) 2006年財(cái)富全球500強(qiáng)，排名第455位，第一次登上世界最大公司名列。并且正在建設(shè)一個(gè)整合的平臺(tái)系統(tǒng)，通過各種戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)合作關(guān)系和E-Business方式，有效地把供應(yīng)商、承包商和生產(chǎn)進(jìn)度表鏈接在一起。另外一家公司霍頓(Horton)公司則是采取對(duì)價(jià)值鏈前后兩端的控制，使其能夠?qū)Ｗ⒂谙蝾櫩吞峁┯形Φ漠a(chǎn)品，減少公司的管理成本，提高公司的運(yùn)營效率，也成功進(jìn)入五百強(qiáng)。

　　有質(zhì)量地增長(zhǎng)

　　這些研究給了萬科很大的啟發(fā)。從這些啟發(fā)中得出的一個(gè)最重要的結(jié)論，就是萬科的擴(kuò)張戰(zhàn)略要建立在“集約規(guī)模效率”的能力之上，而不是建立在“項(xiàng)目數(shù)量”的外延性擴(kuò)張之上。這就是萬科提出的最重要的增長(zhǎng)戰(zhàn)略“有質(zhì)量的增長(zhǎng)”。

　　什么是有質(zhì)量的增長(zhǎng)?有一點(diǎn)是明確的，那就是有質(zhì)量的增長(zhǎng)意味著長(zhǎng)期的、可持續(xù)的增長(zhǎng)，是實(shí)現(xiàn)公司、客戶、股東和社會(huì)的共生共贏的增長(zhǎng)，而不是追求短期目標(biāo)的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)。而中國大部分房地產(chǎn)公司追求的恰恰是數(shù)量性的增長(zhǎng)。

　　按去年的統(tǒng)計(jì)結(jié)果，超過百億的房地產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)有35家之多，其中大部分是最近幾年“高歌猛進(jìn)”造就的，比如恒大、龍湖近幾年的增長(zhǎng)率，幾乎是倍速增長(zhǎng)。從公開的媒介報(bào)道中，我看到像萬達(dá)、恒大以及綠地等企業(yè)，都把沖千億當(dāng)成了最近一兩年的目標(biāo)，頗有中國足球在國內(nèi)就要沖“中超”，在國際上就要沖“世界懷”的架式。

　　事實(shí)上，房地產(chǎn)公司存在的“小公司效應(yīng)”并沒有消失。越來越強(qiáng)化的行政干預(yù)、越來越分化的客戶需求、不同區(qū)域的經(jīng)濟(jì)發(fā)展程度以及金融緊縮帶來的資金壓力，特別是八零后進(jìn)入主流消費(fèi)群、老年人群基數(shù)越來越大……都給這個(gè)行業(yè)提出了新的挑戰(zhàn)。當(dāng)一個(gè)企業(yè)的規(guī)模效應(yīng)已經(jīng)不能抵消管理難度上升的成本時(shí)，這個(gè)企業(yè)就來到了增長(zhǎng)的極限。

　　挑戰(zhàn)規(guī)模不經(jīng)濟(jì)

　　應(yīng)當(dāng)說，這種挑戰(zhàn)不僅對(duì)像恒大，龍湖等爆發(fā)性增長(zhǎng)的新貴們是場(chǎng)硬仗，對(duì)萬科這樣的老大更是一個(gè)分水嶺。萬科幾年后就會(huì)超過兩千億甚至三千億，這應(yīng)當(dāng)沒有多大懸念，但萬科管理成本會(huì)在多大程度上抵消規(guī)模增長(zhǎng)所帶來的好處?我覺得萬科需要研究規(guī)模效應(yīng)所帶來的“規(guī)模不經(jīng)濟(jì)”了，而在這一點(diǎn)上，真正的陷阱仍然是“利潤(rùn)導(dǎo)向”體系與“客戶導(dǎo)向”體系之間的沖突。

　　萬科不缺乏專業(yè)大師，也不缺乏為目標(biāo)沖鋒陷陣的職業(yè)經(jīng)理人，萬科缺乏的是像王石一樣堅(jiān)守“客戶信仰”、“公平回報(bào)”的足夠數(shù)量的領(lǐng)導(dǎo)群體，正是這個(gè)群體在過去支撐了萬科在中國房地產(chǎn)幼稚期的卓而不群。

　　這也許就是一個(gè)產(chǎn)業(yè)的希望與悲劇之所在，像萬科、綠地、萬達(dá)等中國最優(yōu)秀的地產(chǎn)公司，他們的管理層的追求深深地影響著這個(gè)產(chǎn)業(yè)的未來，而在他們的背后，是無數(shù)使命擔(dān)當(dāng)者與投機(jī)暴發(fā)者的宏大陣營，這個(gè)陣營最終是投機(jī)者獲勝，還是流著“道德血液”的使命追求者獲勝，還是兩者兼?zhèn)湔攉@勝?仍值得我們深討。