品牌經(jīng)理在考慮什么問題?

他遠在總部千里之外，苦思冥想得出了一個新產(chǎn)品的創(chuàng)意，然而將這個創(chuàng)意付諸生產(chǎn)可能需要不菲的投入，并且企業(yè)還需為此開發(fā)新的生產(chǎn)能力。這一創(chuàng)意極有可能遭到總部的否決，是嗎?

不是。雖然該品牌經(jīng)理的想法會遭到多數(shù)人的反對，但全球家居、保健與個人護理產(chǎn)品生產(chǎn)商利潔時家化集團的CEO卻在兩位主將的堅持下接受了這一創(chuàng)意。結(jié)果，利潔時家化推出了公司歷史上最成功的新產(chǎn)品。

卓越績效企業(yè)明白：它們很多時候必須生活在風(fēng)口浪尖。換句話說，制定企業(yè)戰(zhàn)略時，企業(yè)必須實現(xiàn)邊緣中心化，重視少數(shù)派的意見。

因此，卓越績效企業(yè)在許多方面顛覆了傳統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃方式。首先，它們改變了顧客服務(wù)方式。它們不再局限于僅僅滿足顧客需求的微小變化，而是突破對消費者需求的既有認識，它們關(guān)注邊緣需求，以獲得更深刻的市場認識，來促進重要新業(yè)務(wù)的發(fā)展。

其次，在獲得這類市場認識的過程中，它們從注重總部的內(nèi)部規(guī)劃轉(zhuǎn)移到企業(yè)外圍，試圖傾聽來自總部及核心業(yè)務(wù)部門以外全然不同的想法。它們不會機械死板地制定戰(zhàn)略，并且反對集中的規(guī)劃與管理流程，提倡更靈活的運作模式。

市場邊緣化戰(zhàn)略

企業(yè)經(jīng)常通過與消費者的直接溝通來了解消費者需求。但其中隱藏著風(fēng)險：目前針對大量消費者進行的調(diào)查研究可能無法提供有效的市場信息。很顯然，普通消費者對產(chǎn)品基本滿意，這無法推動產(chǎn)品或服務(wù)的進一步開發(fā)。

通過了解“領(lǐng)先用戶”，即那些對產(chǎn)品使用具有極高要求的用戶，3M等公司發(fā)現(xiàn)了這一問題的解決之道。例如，3M公司在研究如何降低手術(shù)患者的感染率時，并未針對傳統(tǒng)醫(yī)院，而是對流動軍隊外科醫(yī)院進行調(diào)查。雖然這種方法已使用近十年，企業(yè)仍能從服務(wù)范圍外的某些特定消費群了解有效信息。

再舉個例子。制藥企業(yè)諾和諾德公司于2001年推出名為DAWN(糖尿病患者、看法、期望及需求的首字母縮寫)全球計劃，以提高糖尿病的治療效果。該研究計劃的幾千名參與者來自30多個國家，除了糖尿病患者外，參與人員還包括基礎(chǔ)護理醫(yī)生、護士、專家、決策者以及來自世界衛(wèi)生組織的代表。

該研究項目使諾和諾德獲得了重要的市場認識。例如，公司了解到：超過四成的糖尿病人有心理問題，約15%的病人患抑郁癥。根據(jù)這些研究結(jié)果，除了藥品的開發(fā)和生產(chǎn)外，諾和諾德越來越重視糖尿病的預(yù)防和治療。

諾和諾德的基本業(yè)務(wù)會如何變化，目前尚不可知。但是，諾和諾德在其S型曲線發(fā)展到巔峰前就已經(jīng)明確了制藥企業(yè)未來可能展開競爭的新方向。

外部人士參與

諾和諾德公司的DAWN計劃及其他類似方法的基本前提在于，企業(yè)已無法單槍匹馬取得成功。完全依靠企業(yè)力量完成研發(fā)活動、推動新產(chǎn)品的日子已經(jīng)一去不復(fù)返。雖然多數(shù)企業(yè)認識到開放創(chuàng)新的重要意義，但它們或許仍苦于無法讓外部人士參與到產(chǎn)品創(chuàng)新過程中來。進行公開競爭是一項有效機制。

思科公司多年來一直在內(nèi)部舉辦創(chuàng)新競賽，鼓勵創(chuàng)新。2007年，公司管理層決定邀請外部人士參與I-Prize競賽。思科明確表示，該競賽旨在創(chuàng)新，而不只是改進原有技術(shù)。

思科以重金25萬美元來懸賞金點子。最后，思科收到了來自104個國家的1200多項創(chuàng)意。最終獲勝的創(chuàng)意是基于感應(yīng)器技術(shù)的智能電網(wǎng)。該創(chuàng)意是否能帶來新業(yè)務(wù)的發(fā)展，尚需時日證明，但I-Prize競賽為思科公司創(chuàng)造了諸多輔助效益。2010年，思科舉辦了第二屆I-Prize競賽，一項旨在幫助個人將現(xiàn)實世界與虛擬世界活動聯(lián)系起來的創(chuàng)意最終折桂。

當然，讓外部人士參與企業(yè)創(chuàng)新，有可能導(dǎo)致保密信息的泄露。出于這個原因，一些企業(yè)只允許它們信賴的相關(guān)人士、供應(yīng)商或商業(yè)伙伴參與創(chuàng)新活動。

客戶實驗室

除了通過合作學(xué)習(xí)，企業(yè)還能通過實驗逐漸了解客戶的邊緣需求。這在信息與數(shù)據(jù)超載時代，顯得尤其重要，是有效區(qū)分真實信息和干擾信息的方法。事實上，許多成功業(yè)務(wù)的運作方式前后大相徑庭。例如，在推出在線支付服務(wù)前，貝寶公司一度被認為將開發(fā)手持設(shè)備安全軟件。

在CEO加利·洛夫曼的領(lǐng)導(dǎo)下，凱撒娛樂公司成為有效研究客戶心理的實驗室。例如，該博彩公司一般都通過實驗的方式，確定哪種打折或優(yōu)惠的方式能夠吸引酒店客人，延長住宿時間，或是服務(wù)人員應(yīng)該如何改進客戶體驗，等等。

惠而浦公司訓(xùn)練員工進行實驗，這些實驗預(yù)算低，可以在100天內(nèi)完成。例如，如果某個團隊擁有很好的創(chuàng)意，可能開發(fā)出成功的商業(yè)案例，它就可以申請2.5萬美元資金進行實證研究。這種重視實驗、培育小機會的方式，相比惠而浦過去強調(diào)百萬美元級的大型項目而言，是一個重大變化。