如同一場牽扯廣泛的世界大戰(zhàn)的爆發(fā)過程，電子商務(wù)企業(yè)間的競爭，正把越來越多的利害關(guān)系方拉進來。

　　今年以來，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)和京東商城因延伸業(yè)務(wù)出現(xiàn)交叉而爆發(fā)的商戰(zhàn)越演越烈。京東商城向當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的傳統(tǒng)優(yōu)勢——圖書銷售挑戰(zhàn)，不斷推出比當(dāng)當(dāng)網(wǎng)還優(yōu)惠的圖書促銷;而當(dāng)當(dāng)網(wǎng)也越來越向“百貨公司”發(fā)展，在京東有傳統(tǒng)優(yōu)勢的領(lǐng)域——3C家電市場做優(yōu)惠促銷。

　　最新的情況是：京東和當(dāng)當(dāng)競爭時出現(xiàn)的大幅優(yōu)惠已經(jīng)把傳統(tǒng)企業(yè)激怒：出版社出現(xiàn)集體抵制京東商城的情況;而當(dāng)當(dāng)網(wǎng)也遭到天梭表的“封殺”，因為當(dāng)當(dāng)網(wǎng)上的天梭表太優(yōu)惠了。

　　新渠道之間的商戰(zhàn)，已經(jīng)進一步激起了新老渠道，乃至和傳統(tǒng)生產(chǎn)企業(yè)的矛盾。這是以往罕見的“盛況”。

　　然而，有的競爭是值得付出的，有的戰(zhàn)場則根本不值得涉足，這由企業(yè)的發(fā)展定位所決定。那么，電子商務(wù)的各方，怎樣找到自己的位置呢?

　　當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的戰(zhàn)略失誤

　　《中外管理》：當(dāng)當(dāng)網(wǎng)向百貨延伸時，有一個重要理由：圖書利潤太薄。這似乎是個進行業(yè)務(wù)延伸很充分的理由，您認為當(dāng)當(dāng)網(wǎng)必須進行延伸嗎?

　　艾·里斯：延伸不是“必需”的。但對當(dāng)當(dāng)網(wǎng)來說，面對著進入其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域的“機遇”。如果你已建立了一個強大的品牌，就可以利用品牌的好名聲來進入其他領(lǐng)域。例如：豐田公司利用其豐田品牌的好名聲進入豪華車市場，并建立了豪華車品牌“雷克薩斯”。

　　然而，在我們看來，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)更好的做法是啟用新品牌進行業(yè)務(wù)延伸，而不是還用當(dāng)當(dāng)這個品牌。

　　正如蘋果公司起初是個人計算機制造商，之后公司進入了MP3市場，但并不是用蘋果這個品牌名，而是啟用了新品牌“iPod”。隨后，蘋果公司又進入了觸屏智能手機以及平板電腦市場，分別建立了“iPhone”及“iPad” 品牌。

　　蘋果公司從虧損到盈利的時局扭轉(zhuǎn)讓人印象深刻。10年前，公司的銷售額為54億美元，但仍然虧損2500萬美元;去年，公司的銷售額為652億美元，稅后凈率潤高達140億美元。

　　蘋果公司能夠成功扭虧為盈要歸功于三個新品牌的成功：iPod、iPhone和iPad。當(dāng)當(dāng)網(wǎng)應(yīng)該效法蘋果公司啟用新品牌，而不是簡單地用現(xiàn)有品牌進行業(yè)務(wù)延伸。

　　亞馬遜為何步履艱難?

　　《中外管理》：亞馬遜也是因圖書銷售而崛起，是不是也因為“圖書利潤薄”而遇到極大困難?

　　艾·里斯：亞馬遜并沒有因為只銷售圖書而遇到極大的困難。不過，亞馬遜公司如今雖然成功地將亞馬遜網(wǎng)站延伸到幾百個不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，但其付出的代價極其昂貴：

　　首先是長期虧損的代價。今天的亞馬遜已經(jīng)不是一個高盈利的公司了，去年的營業(yè)額為342億美元，凈利潤12億美元，凈利潤率僅為3.4％——而蘋果的凈利潤率為21.5％。

　　其二是為了應(yīng)對專業(yè)垂直網(wǎng)站的競爭，它不得不花費高昂的代價進行收購。在過去的幾年里，亞馬遜不斷收購高度聚焦的電子商務(wù)網(wǎng)站，以減少其競爭壓力和被肢解的風(fēng)險。

　　我認為，亞馬遜本可以做得更好。如果它在進入新品類的時候啟用新品牌建立新網(wǎng)站，而不是以“亞馬遜”進行品牌延伸的話。假設(shè)亞馬遜這么做，那么它很可能就不需要花費10億美元收購Zappos——鞋類專賣網(wǎng)站。

　　而當(dāng)當(dāng)網(wǎng)如果像亞馬遜這樣做，要付出的代價將超過亞馬遜。因為中國的競爭更加殘酷。在過去的幾年里，中國的電子商務(wù)交易額和增長速度都遠超美國。市場越大，品牌分化越激烈。

　京東商城，“物流”新定位太寬泛

　　《中外管理》：京東商城作為電子商務(wù)網(wǎng)站，給自己找到了新的定位——做基礎(chǔ)物流服務(wù)商，認為“得物流者得天下”。您對一個網(wǎng)絡(luò)3C家電巨頭的這個新定位怎樣看待?

　　艾·里斯：在英語中，物流是“采購、保存及運輸物料”的一門科學(xué)。業(yè)務(wù)經(jīng)理或許會談?wù)撐锪魅绾稳绾?，但消費者不會。

　　假設(shè)在中國物流也有相似的定義，那么我們認為“基礎(chǔ)物流服務(wù)”對于中國消費者而言意義甚微。消費者想到的往往是某種特定的產(chǎn)品。比如：消費者一般不會說“我要去買服裝”，而是會說“我要去買雙鞋”，或者“襯衫”，或者“西裝”。

　　聚焦使品牌將變得更強大。我們認為京東商城的新定位太過寬泛了。

　　什么時候才需要“重新定位”?

　　《中外管理》：顯然，無論當(dāng)當(dāng)網(wǎng)還是京東商城，都在一段時間的成功聚焦后，遇到了巨大的發(fā)展瓶頸，或者看到了巨大的誘惑，因而對自己做了重新定位。您認為：只有什么時候、什么條件下才有必要進行重新定位?否則就應(yīng)該堅定地堅持原有的聚焦。

　　艾·里斯：公司只有在以下兩種情況下需要重新定位：(1)市場劇變，(2)新市場的競爭小。

　　否則，就應(yīng)該堅守最開始的定位。

　　有太多的公司忽略了競爭對手，他們應(yīng)對不斷變化的市場的方式就是在強大的競爭對手面前重新定位，但這么做并沒有多大作用。

　　相機市場從“膠片”發(fā)展到“數(shù)碼”，因此，膠片相機的領(lǐng)導(dǎo)品牌柯達，將自己重新定位為“數(shù)碼相機”領(lǐng)導(dǎo)者。于是這個過程中，柯達與強大的數(shù)碼相機領(lǐng)導(dǎo)品牌，如：索尼、三星短兵相接。這對于柯達來說是個災(zāi)難。

　　柯達原本該做什么?——堅守其膠片相機的定位，并在數(shù)碼相機市場上啟用新品牌。就如同豐田公司建立雷克薩斯品牌一樣。

　　夾縫中的傳統(tǒng)渠道

　　《中外管理》：當(dāng)當(dāng)網(wǎng)、京東商城競爭時的競相壓價，使一些傳統(tǒng)企業(yè)利益受損。比如：天梭表發(fā)聲明說：當(dāng)當(dāng)網(wǎng)賣出的不保修，開始對自己的傳統(tǒng)渠道進行保護。那么，傳統(tǒng)渠道該怎樣在網(wǎng)絡(luò)新渠道崛起的時候，找到適合自己長期發(fā)展的位置?

　　艾·里斯：在很多品類中，傳統(tǒng)渠道受到來自網(wǎng)上零售商低價壓力的強大影響，而且情況愈演愈烈。傳統(tǒng)渠道必須找到降低成本的途徑，才能更有競爭力。

　　多年前，美國的大部分百貨商品都在小型商場里出售，有專門的柜臺和銷售人員幫顧客取貨。

　　現(xiàn)在沒有了。如今大部分百貨都在大型超市里出售，只有結(jié)賬柜臺有服務(wù)人員。甚至收銀員也被一些掃描設(shè)備取代，顧客可以通過掃描設(shè)備自助結(jié)賬。隨著時間推進，任何分銷渠道都要提高效率、降低成本，否則只會被淘汰。

　　傳統(tǒng)企業(yè)應(yīng)超然一些

　　《中外管理》：對傳統(tǒng)生產(chǎn)企業(yè)而言，面對新渠道的崛起，有一種說法：“對多數(shù)傳統(tǒng)生產(chǎn)企業(yè)來說，應(yīng)更聚焦在產(chǎn)品生產(chǎn)上，而減少在自建渠道上投入精力。”您認可這樣的看法嗎?

　　艾·里斯：我們一直認為消費品公司建立自己的分銷渠道是錯誤的。再一次強調(diào)，這是聚焦的問題。公司越聚焦，效率就越高。除非為了限制不正當(dāng)?shù)母偁?，否則第一個應(yīng)該關(guān)心的不是產(chǎn)品是通過網(wǎng)絡(luò)還是零售店銷售，而是應(yīng)該把焦點放在研發(fā)更好的產(chǎn)品以及建立更好的品牌上。如果能做到這樣，那么這個品牌將一直成功下去。管理

　　(本文譯者系里斯(伙伴)營銷戰(zhàn)略咨詢公司總經(jīng)理)